100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na je betaling Lees online óf als PDF Geen vaste maandelijkse kosten
logo-home
Eerder door jou gezocht
Eerder door jou gezocht
logo
Samenvatting PDL - Personeel Organisatie en Communicatie €16,69
In winkelwagen
Snel navigeren naar
Voorbeeld
  2.  
  3. LOI - Leidse Onderwijsinstellingen
  4.  
  5. Personeel Organisatie en Communicatie

Samenvatting

Samenvatting PDL - Personeel Organisatie en Communicatie

5 beoordelingen
 18 keer verkocht

(LOI Opleidingen) Gehele boek Praktijkdiploma Loonadministratie Personeel Organisatie en Communicatie uitgebereid samengevat. Het is door mij zelf geschreven. Ik ben geslaagd met behulp van deze samenvatting. Belangrijkere punten zijn met ROOD gemarkeerd en tevens zijn dit ook die in mij examen voo...

[Meer zien]

Voorbeeld 10 van de 71  pagina's

Document informatie

  • Ja
  • 3 april 2019
  • 71
  • 2018/2019
  • Samenvatting

Onderwerpen

Gekoppeld boek

book image

Titel boek:

Auteur(s):

  • Uitgave:
  • ISBN:
  • Druk:

Geschreven voor

Alle documenten voor dit vak (2)

5  beoordelingen

review-writer-avatar

Door: lexwenting • 5 jaar geleden

review-writer-avatar

Door: liekedijkman • 5 jaar geleden

review-writer-avatar

Door: sannie • 5 jaar geleden

review-writer-avatar

Door: silvia_oomen • 5 jaar geleden

Bevat alle belangrijke onderwerpen. Duidelijk en volledig. En ziet er mooi uit. Overzichtelijk

review-writer-avatar

Door: jvandijk79 • 5 jaar geleden

Verkoper

avatar-seller
marloesperenboom

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

SAMENVATING UITGEBEREID
JAAR 2018/2019




PRAKTIJKDIPLOMA
LOONADMINISTRATIE
Samenvatting Personeel Organisatie
en Communicatie




Marloes Perenboom

,Inhoud
1. Ontwikkelingen op personeelsgebied .............................................................................................. 4
1.1 Paternalisme (1865) ....................................................................................................................... 4
1.2 Scientific management (1910) ....................................................................................................... 4
1.3 Human relations (1945) .................................................................................................................. 4
1.4 Revisionisme (1950) ...................................................................................................................... 4
1.5 Institutionalisme (1970) ................................................................................................................. 5
1.6 Contingentiefase/ -benadering (1980) ............................................................................................ 5
1.7 HRM (1990) ................................................................................................................................... 5
1.8 Empowerment - zelfsturing – bekwame betrokkenheid ................................................................. 6
1.9 De lerende organisatie – permanente educatie – leven lang leren ................................................. 6
1.10 Competentiemanagement ............................................................................................................. 6
1.11 Het nieuwe werken - HNW .......................................................................................................... 6
1.12 Humanresourceaccounting - HRA ............................................................................................... 7
2. Het HRM Beleid .................................................................................................................................. 8
2.1 De vier perspectieven van HRM .................................................................................................... 8
2.2 Harde en zachte HRM-instrumenten .............................................................................................. 9
2.3 Invloeden op het HRM-beleid ........................................................................................................ 9
2.4 Medewerkerstevredenheidsonderzoek - MTO ............................................................................... 9
2.5 Risico-inventarisatie en –evaluatie – RI&E ................................................................................. 10
2.6 Personeelsmanagement ................................................................................................................ 12
2.7 Niveaus van personeelsmanagement ............................................................................................ 12
2.8 Strategie en cultuur van de onderneming ..................................................................................... 13
3. Personeel en personeelsinstrumenten ................................................................................................. 14
3.1 Hoofdactiviteiten personeelsmanagement.................................................................................... 14
3.2 Personeelsinstrumenten ................................................................................................................ 16
3.3 HR taken....................................................................................................................................... 19
3.4 Stafafdelingen: HR, loonadministratie en financiële administratie ............................................. 19
3.5 Administratieve organisatie: Personeels- en salarisadministratie en financiële administratie ..... 23
3.6 Financiële administratie ............................................................................................................... 24
3.7 Jaarrekening ................................................................................................................................. 25
4. Organisatie en arbeid .......................................................................................................................... 29
4.1 De organisatie ............................................................................................................................... 29
4.2 Profit- en non-profitorganisaties .................................................................................................. 29
4.3 Bedrijf, onderneming en instelling ............................................................................................... 29
4.4 Productiefactoren ......................................................................................................................... 30
4.5 Kostensoorten ............................................................................................................................... 30


Pagina 1 van 70

, 4.6 Werkstructurering en arbeidsverdeling ........................................................................................ 30
4.7 Organisatiestructuren ................................................................................................................... 32
5. Automatisering ................................................................................................................................... 36
5.1 Automatisering algemeen............................................................................................................. 36
5.2 Ontwikkelingen ............................................................................................................................ 36
5.3 Kantoorsoftware ........................................................................................................................... 37
5.4 Salarisadministratie ...................................................................................................................... 38
5.5 HRM-administratie ...................................................................................................................... 38
5.6 Financiële administratie ............................................................................................................... 39
5.7 Bedrijfssoftware ........................................................................................................................... 39
5.8 Beveiliging van de kantooromgeving .......................................................................................... 43
6. Marketing ........................................................................................................................................... 45
6.1 Marketingmodellen – 4 modellen ................................................................................................ 47
6.2 Markt- en marketingonderzoek .................................................................................................... 49
6.3 Marketingplan .............................................................................................................................. 50
6.4 Marketingmix – de vier P’s .......................................................................................................... 51
6.5 Brandmanagement: merkmanagement ......................................................................................... 52
6.6 Reclame – Reclamare – hard schreeuwen .................................................................................... 53
6.7 E-marketing .................................................................................................................................. 54
6.8 Direct marketing ........................................................................................................................... 55
6.9 Customer Relationship Management – CRM – klantbeheer ........................................................ 55
7. Communicatie .................................................................................................................................... 57
7.1 Informatie ..................................................................................................................................... 58
7.2 Communicatie .............................................................................................................................. 58
7.3 Gesprek ........................................................................................................................................ 59
7.4 Vergadering .................................................................................................................................. 60
7.5 Telefoongesprek ........................................................................................................................... 61
7.6 Brief .............................................................................................................................................. 61
7.8 E-mailbericht ................................................................................................................................ 62
8 Gespreksvormen en conflicthantering ................................................................................................. 63
8.1 Functioneringsgesprek ................................................................................................................. 64
8.2 Beoordelingsgesprek .................................................................................................................... 65
8.3 Slechtnieuwsgesprek .................................................................................................................... 66
8.4 Vraaggesprek of interview ........................................................................................................... 67
8.5 Debat ............................................................................................................................................ 67
8.6 Discussie ...................................................................................................................................... 68
8.7 NCD - non-convergent discourse – tweetalig gesprek ................................................................. 68


Pagina 2 van 70

,8.8 Adviesgesprek – probleemoplossend gesprek.............................................................................. 68
8.9 Conflict ......................................................................................................................................... 69




Pagina 3 van 70

, 1. Ontwikkelingen op personeelsgebied
Tot het jaar 1865 was er nog geen sprake van een personeelsbeleid. Arbeid in ons land vindt vooral plaats in
kleinschalige productiebedrijven en thuis. Dit werk is met name ambachtelijk van aard. Kenmerken van deze
arbeidsrelatie:
- De werknemer heeft een grote mate van autonomie in zijn werk.
- De werknemer bepaalt zelf zijn werkmethoden.
- De werknemer beheerst het productieproces van begin tot eind.
- De relatie werkgever – werknemer heeft een meester-gezelkarakter. De meester neemt volledige
verantwoordelijkheid voor zijn ondergeschikte.
- De gezel onderschikt zich volledig.
- De relatie wordt beheerst door traditionele normen, zonder dat deze van buitenaf afgedwongen worden.
- De ambachtslui zijn meestal verenigd in gilden, een soort vereniging met duidelijke toelatingsregels.

1.1 Paternalisme (1865)
De gilden en de ambachten vallen uit elkaar en er ontstaat een paternalistisch personeelsbeleid. Van een bewust
personeelsbeleid is er nog geen sprake. Rond 1900 gaan de werknemers/ knechten in verzet tegen de inmenging
van de werkgever en door de opkomst van de sociale wetgeving.

Paternalisme (Latijns paternalis > pater > vader): Bevoogding of betutteling. Werkgever bepaald wat zijn
werknemers nodig hebben, als gunst en niet als recht, zowel voor de zakelijke relatie als van het privéleven.

1.2 Scientific management (1910)
De Amerikaanse ingenieur Frederick Winslow Taylor hield zich bezig met oplossingen voor technische
productieproblemen.

Scientific Management – Taylorisme – Wetenschappelijke bedrijfsvoering: Efficiency > De juiste persoon op de
juiste plaats met de juiste productiemiddelen. Loon is de motiverende factor.

De mens is van nature lui. Hij werkt naar wat hij krijgt beloond. Doordat er geen controle is op de
arbeidsprestaties haalt de werknemer niet zijn maximale rendement uit zijn mogelijkheden.
Rationalisering: Productieproces wordt uiteen gerafeld en in het productieproces wordt rationalisering
doorgevoerd. Voor iedere werknemer wordt een programma van opeenvolgende handelingen gemaakt, wat leidt
tot specialisme.

Taylorisme > Lopendebandsysteem autofabrikant Ford > massaproductie

1.3 Human relations (1945)
Verband tussen de aandacht aan een medewerker en de prestaties die hij levert.

Human relations: managementdenken
HRM: managementbenadering

Elton Mayo: Hawthorne-experiment: medewerker die meer aandacht kreeg presteerde beter.
Follet: invloed van het lidmaatschap van groepen op het gedrag.
Maslov: behoeftenhiërarchie.
Herzberg: motivatietheorie met satisfactie- en dissatisfactiefactoren.
McGregor: X- en Y-theorie, luie of hardwerkende medewerkers motiveren.

In Nederland komt de aandacht voor de menselijke verhoudingen voor bij Philips.

1.4 Revisionisme (1950)
Revisionisme (Frans Revivre > herzien) voegt de klassieke en gedragskundige organisatietheorieën samen en
schenkt aandacht aan werkstructurering/ taakverruiming en aan functionele participatievormen bijvoorbeeld
werkoverleg. Arbeid kan beter worden verricht als de werknemer zelfstandiger, meer zelfbewust wordt en meer
verantwoordelijkheid krijgt.

Blake en Mouton: Managerial Grid: Stijlen leidinggeven met aandacht voor werknemer en organisatie.




Pagina 4 van 70

,1.5 Institutionalisme (1970)
Geloof in vaste instellingen.
- Sociaal maatschappelijke normen zoals medezeggenschap en democratisering.
- Werknemer en werkgever hebben elkaar nodig.
- Arbeid is een gegeven met een maatschappelijke invalshoek. De manier waarop arbeid wordt
georganiseerd werkt door op de samenleving als geheel.
- Economische groei en ontstaan van multinationals.
- Koude Oorlog
- Hippiebeweging: afzetten tegen de wereld.
- Prestatiebeloning
- Er wordt weer rekening gehouden met persoonlijke belangen.

1.6 Contingentiefase/ -benadering (1980)
Elke omgeving vraagt aangepast gedrag. Besluitvorming hangt af van interne en externe factoren:
- Grootte onderneming;
- Hoe de onderneming zich aanpast aan de omgeving;
- Welke activiteiten met welke middelen worden uitgevoerd;
- Taakvolwassenheid medewerkers;
- Hoe het management zich een mening vormt over het personeel;
- Strategie onderneming.

Afhankelijkheid leiderschap:
- Groepsatmosfeer;
- Taakstructuur;
- Machtspositie leider.

Factoren Contingentiebenadering:
- De beste leiderschapsstijl die bij de situatie past, zal tot de hoogste of meest gewenste groepsprestatie
leiden.
- Leiderschapsstijl heeft invloed op contingentiefactoren.
- Geschikte cultuur, werkwijze en professionalisering.
- Economische crisis, onderneming moeten flexibel worden.
- Tijdelijke dienstverbanden en flexwerkers.

1.7 HRM (1990)
Belangrijkste doel van HRM: De medewerkers zo inzetten dat een onderneming de doelstellingen kan realiseren
(winst maken, groeien en de beste worden).
- Medewerkers moeten productief zijn.
- Arbeidsverhouding moet evenwichtig zijn, anders eindigt de relatie snel.
- Arbeidsverhouding moet maatschappelijk acceptabel zijn, anders imago organisatie slecht. Tevreden
werknemers zijn tevreden klanten.
- Wetenschappelijke discipline: organisatiedoelen worden bereikt via inzet en competentie van de
medewerkers.
- Begin HRM-onderzoek: goede prestatie bij een goede mix van autonomie, motivatie,
ontwikkelmogelijkheden en hechte teams.
- Andere HRM-onderzoek: als de werkgever goed voor de werknemer zorgt, betalen medewerkers dit
terug met hoge inzet en betrokkenheid.
- Signaalfunctie HRM: organisatie zendt een signaal uit over wat er van de werknemer wordt verwacht en
welk gedrag wordt beloond.
Bowen en Ostroff (2004) en de drie succesfactoren voor een eenduidige boodschap:
o Distinctivenes: HRM-beleid en praktijken moeten duidelijk zichtbaar zijn voor de
medewerkers.
o Consensus: Beleidsmakers en –uitvoerders moeten het eens zijn over de doelen en kenmerken
van het HRM beleid.
o Consistency: De boodschap dient over tijd en in verschillende praktijken op eenzelfde manier
naar voren te komen.
- Nishii en Wright (2008) onderzoeken hoe medewerkers het heersende beleid en praktijken ervaren.
o Intended: Beleid wordt ontworpen om bepaalde doelen te behalen.
o Actual: Niet alle managers voeren het op de bedoelde manier uit.


Pagina 5 van 70

, o Perceived: Niet alle medewerkers ervaren het op de bedoelde manier.

1.8 Empowerment - zelfsturing – bekwame betrokkenheid
Maatregelen die worden genomen om werknemers te stimuleren om zelf verantwoordelijkheid te dragen. Er
worden zelfstandig (team)doelen opgesteld en beslissingen worden binnen aangegeven kaders genomen.
Werknemer draagt verantwoordelijkheid voor eigen prestaties. Er wordt flexibel, efficiënt, klantgericht en
creatief samengewerkt.

1.9 De lerende organisatie – permanente educatie – leven lang leren
Peter M. Senge (1990) The Fifth Discipline: Organisaties bevinden zich voortdurend in een opwaartse of
neerwaartse beweging. Een sterk bedrijf kan antwoord geven op problemen. Leren van gemaakte fouten:
- Persoonlijk meesterschap.
- Mentale modellen: vooroordelen en aannames moeten kritisch worden onderzocht.
- Gezamenlijke visies: niet het overnemen van de visie van de chef.
- Teamleren: samen nadenken over het functioneren van het team.
- Systeemdenken (de vijfde discipline) in plaats van losse organisatie onderdelen.

1.10 Competentiemanagement
Het vermogen om te voldoen aan een vereiste vanuit een bepaalde functie waarbij de werknemer door kennis,
houding en vaardigheden succesvol kan zijn in die functie. Je hebt kerncompetenties, afdelingscompetenties en
functiecompetenties. Competentiemanagement is een praktisch instrument voor loopbaanbeleid.

Invoeren competentiemanagement:
1. De kerncompetenties van de onderneming benoemen, om zich te onderscheiden van collega-bedrijven,
zoals bekwaamheden, dienstverlening, technologieën, innovatie etc.
2. Competentieprofielen ontwikkelen, afgeleid van de kerncompetenties, zoals specifieke kennis,
vaardigheden en beroepshouding.
3. De competenties meetbaar maken, resultaatgebieden en prestatie-indicatoren worden vastgelegd.
4. Draagvlak creëren, coachende werkstijl en voordelen benoemen om weerstanden weg te nemen.
5. Competenties integreren in hele HR-cyclus, in aannamebeleid en functionerings-, beoordelings- en
loopbaangesprekken.

J.P Boselie onderscheidt 42 competenties, onderverdeeld in tien groepen.
- Organiseren
- Analyseren
- Faciliteren
Klantgerichtheid
Coachen
Samenwerken
Luisteren
Sensitiviteit
- Beïnvloeden

Lifebrander.nl noemt vijftig competenties, met de vier belangrijkste:
- Initiatief nemen
- Gestructureerd werken
- Succesvol (samen)werken
- Resultaatgericht werken

Het LTP assessmentcenter onderscheidt 21 competenties, verdeeld in drie groepen:


1.11 Het nieuwe werken - HNW
Het krijgen en behouden van de juiste medewerkers in het kader van een veranderende arbeidsmarkt, vanwege
de internationalisering (de opkomende markten) en de toenemende mogelijkheden van ICT waardoor nieuwe
vormen van samenwerking ontstaan (meer thuiswerkende ouders, verminderen fileproblematiek, binden en
boeien van talent en de juiste mens op de juiste plaats.




Pagina 6 van 70

,Door HNW ontstaat er een flexibeler werkomgeving, waarbij de werknemer minder is gebonden aan een vaste
werkomgeving en aan vaste werktijden. Doel hiervan is het verhogen van de flexibiliteit, efficiency, effectiviteit
en de snelheid van werken.

Voorwaarden HNW:
- De ICT moet het werk overal mogelijk maken.
- De bedrijfscultuur, het (midden)management moet vertrouwen hebben in de verantwoordelijkheid van
de medewerkers die buiten de centrale organisatie werken, maar ook werknemers moeten accepteren dat
collega’s meer vrijheid kunnen hebben of juist die vrijheid durven te nemen.
- Sturen op resultaat in plaats van op aanwezigheid.
- Goede balans tussen behoeften, uitgangspunten, doelen en invulling.

Voordelen HNW:
- Minder werkoppervlak en minder werkplekken nodig.
- Meer contact met anderen, mogelijk nieuwe ideeën.
- Meer werkvreugde voor werknemers die gewend zijn aan veel verschillende contacten via sociale
media.
- Hogere productiviteit vanwege minder informele contacten (soms tegenovergesteld);
- Geschikt voor werknemers met een sterkte behoefte aan vrijheid, autonomie en verantwoordelijkheid.
- Minder files, dus minder uitgaven aan wegen.

Nadelen HNW:
- Niet alle werkomgevingen zijn geschikt.
- Goede planning nodig.
- Laatkomers krijgen slechte werkplekken of kunnen niet werken.
- Saamhorigheid wordt lager.
- Aansturing en controle worden minder.
- Delen van specifieke kennis en kunde kan verminderen.
- Sommige werknemers hechten aan een vaste werkplek en presteren beter.
- Als alle werkplekken flexibel worden is HNW een verplichting.
- Persoonsniveau in plaats van afdeling of organisatie.
- Niet te veel thuiswerken om binding en kennisdeling te behouden.
- Doel mag niet alleen besparing zijn.
- Sturen op resultaat bij ‘soft targets’ is lastig tot onmogelijk.

1.12 Humanresourceaccounting - HRA
Werknemers zijn naast een kostenpost ook een bron van inkomsten. Medewerkers en kennis vervangen arbeid en
kapitaal als belangrijkste productiefactoren. Bij HRA wordt gekeken naar de invloed van het personeelsbeleid op
de winstgevendheid van een organisatie. HRA kan HRM dienen bij de planning, de controle en het verbeteren
van de personele prestaties.
- Wat is de waarde van Human Capital?
- Als ik nu investeer in mijn personeel, wat levert dat mijn onderneming op?
- Wat is het rendement van mijn personeelsbeleid?
- Hoe kan ik aantonen of het lagere ziekteverzuim tot een hogere arbeidsproductiviteit leidt?
- Hoe kan ik de uitstroom van het personeel uitdrukken in een (eventueel negatieve) waarde.

Methode 1: De waarde van het personeel wordt bepaald op basis van historische of verwachte kosten. Nadelen:
- Te uitgebreide registratie.
- Het ontbreken van de richtlijnen om te bepalen welke bedragen als investering in personeel moeten
worden meegeteld.
- Het probleem om bepaalde investeringen in geld uit te drukken.
- Het ontbreken van afschrijvingsmethoden op personeel.
- De informatie voldoet meestal slechts gedeeltelijk aan de behoeften van de onderneming.
- Bij toepassing van verwachte kosten zijn er nog meer onzekere factoren.

Methode 2: Waarde op basis van opbrengsten
Productiviteit is niet altijd meetbaar en de werknemer kan het beeld krijgen als financieel object te worden
gezien.



Pagina 7 van 70

,2. Het HRM Beleid
HRM-beleid: Geheel van maatregelen gericht op arbeid met als doel het verwezenlijken van de
organisatiedoelstellingen. De ondernemingsleiding moet nadenken over de juiste wijze van inzetten, sturen en
motiveren van de werknemers.

HRM: Het systematisch managen van personeel in een flexibele, open organisatie met oog voor veranderingen,
op zodanig motiverende en op de organisatie afgestemde wijze, dat het personeel zoveel mogelijk toegerust
wordt met de bagage waarmee zij hun werk vorm en inhoud kunnen geven, zonder dat veelvuldige inmenging
van een leidinggevende is vereist.

HRM/ PZ/ PO-afdeling houdt zich bezig met:
- Werving en selectie - Communicatie met en tussen werknemers
- Onderhandelen arbeidsvoorwaarden - Motiveren van de werknemers
- Het maken van werk- en dienstroosters - Aanbieden van cursussen en trainingen
- Veiligheid op en rond de werkvloer
Het doel hiervan is dat alle werknemers zo effectief en productief mogelijk bijdragen aan de organisatie en
zodoende meehelpen om de door de organisatie gestelde doelen te bereiken.

Uitgangspunten HRM:
- Mensen zijn geen kostenpost, maar een bron van opbrengsten (human capital). Beter benutten van de
mogelijkheden van medewerkers leidt tot betere prestaties van de organisatie.
- Personeelsmanagement is een integraal onderdeel van het strategisch beleid (langetermijnvisie). Binnen
de visie van de onderneming wordt personeelsbeleid expliciet genoemd. Er is een lange termijn
formatie- en bezettingsplan. Voor de kritische functies is er een opvolgings- en back-upplan. De
verantwoordelijkheid ligt bij het topmanagement en de uitvoering is geïntegreerd in de lijn. Dit houdt in
dat het personeelsbeleid niet de verantwoordelijkheid van personeelsfunctionarissen (stafmedewerkers)
is. Personeelsadviseurs hebben een ondersteunende en adviserende rol.
- Personeelsinstrumenten worden geïntegreerd toegepast, dus in samenhang met elkaar. Werving en
selectie, beoordelen, belonen, ontwikkelen en het opstellen van een functieprofiel met bijbehorende
competenties en opleidingsplannen staan in directe relatie tot elkaar.
- Strategisch beleid en personeelsbeleid beïnvloeden elkaar en zijn geïntegreerd. De strategie van een
onderneming kan een grote impact hebben op het personeelsmanagement.
- HRM is gebaseerd op de elementen permanent leren, onderlinge samenwerking en versterken van de
onderlinge betrokkenheid van de onderneming.

2.1 De vier perspectieven van HRM
Becker (2001) The HR Scorecard: Linking people, strategy and performance –The Balanced Scorecard.
Vier perspectieven van HRM die in evenwicht moeten zijn om de strategische HR doelen te ondersteunen:
- Het financieel perspectief
- Het klantperspectief
- Het perspectief van de interne processen
- Het innovatieperspectief/ het perspectief van het lerend vermogen

Voor het BS worden KSF’s bepaald en PI’s opgesteld voor HRM-aandachtsgebieden, zoals ontwikkelingsbeleid,
werving- en selectiebeleid en beoordelings- en beloningsbeleid.

KSF heeft betrekking op harde HRM-doelstellingen, bijvoorbeeld budget en uitgaven en zachte, zoals markt- en
productkennis van de werknemer. Factoren die beslissend/ noodzakelijk zijn voor het al dan niet behalen van een
vooraf gesteld doel.

PI zeggen iets over de budgettaire prestatie, de wijze waarop de interne klant wordt bediend, de doelmatigheid en
doeltreffendheid en over het vermogen tot leren en groeien in de prestaties. SMART geformuleerde
meetmethoden om korte termijndoelstellingen te kwantificeren, zodat de uitvoering van de strategie gemeten kan
worden.

SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden.




Pagina 8 van 70

, 2.2 Harde en zachte HRM-instrumenten
Hard HRM: Werknemer wordt beoordeeld op meetbare prestaties, wat voornamelijk wordt gebruikt om doelen
op korte termijn te realiseren. Het zijn in het algemeen kwantitatieve instrumenten:
- Functiebeschrijving - Beloningssystemen
- Functionerings- en - Werving en selectie
beoordelingsgesprekken - Studieovereenkomsten

Het gaat om tastbare resultaten, zoals declarabele uren van een advocaat. Wordt vaak terug gezien in de
dienstensector en in de industrie.

Zacht HRM/ soft HRM: HRM-instrumenten zijn meer gericht op de lange termijn, op duurzame inzetbaarheid en
op ontwikkeling van de medewerker. Kwalitatief van aard:
- Opleiding en training - Loopbaantrajecten
- Medezeggenschap - Coaching
- Competentiemanagement - Taakroulatie

Zacht HRM wordt ingezet als hard HRM niet toereikend is. Kwaliteit van werk speelt ook een rol, bijvoorbeeld
het taalgebruik, de benadering, de houding en de uitstraling. Komt voor bij dienstverleners die ondersteunend
werkzaam zijn.

Hard HRM biedt zekerheid, maar kan als beklemmend worden ervaren. Zacht HRM geeft minder druk om
doelen te behalen.

2.3 Invloeden op het HRM-beleid
Extern Intern
Kwaliteit van het onderwijs Emancipatie
Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt Inspraak, al dan niet wettelijk
Economische ontwikkelingen Privésituatie
Internationalisering Groei onderneming
Wetgeving Werkinhoud
Milieu Medewerkerstevredenheid
Duurzaamheid Doorgroeimogelijkheden
Netwerkorganisaties Competenties van onderneming en medewerkers
Wensen van opdrachtgevers en klanten Levensfase medewerkers
Automatisering en informatisering
Social media
Individualisering
Technologische ontwikkelingen

Levensfase (1989) Levinson Lifestage model/ leeftijdsbewust personeelsbeleid, vier fasen die invloed hebben op
het vermogen tot leren, mobiliteit en brede inzetbaarheid van de medewerker:
- Exploratiefase
- Vestigingsfase
- Handhavingsfase
- Losmakingsfase
-


2.4 Medewerkerstevredenheidsonderzoek - MTO
Een MTO is van belang om het HRM-beleid mede vorm te geven en maatregelen te nemen ter vergroting van de
tevredenheid. Uit het onderzoek komen aandachtspunten naar voren om het optimale uit het personeel te halen.

Objectieve beleving: Werk gebonden elementen, zoals werkinhoud, arbeidsvoorwaarden en
werkomstandigheden.

Subjectieve beleving: Persoonlijke beleving, zoals werkplezier, werkdruk en eventuele stress.




Pagina 9 van 70

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, creditcard of je Stuvia-tegoed en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Direct to-the-point

Direct to-the-point

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper marloesperenboom. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €16,69. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 69052 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Begin nu gratis
€16,69  18x  verkocht
  • (5)
In winkelwagen
Toegevoegd