Samenvatting
Samenvatting boek Arend Ardon ontketen vernieuwing
Samenvatting van alle hoofdstukken van het boek van Arend Ardon: ontketen vernieuwing, blokkades wegnemen en beweging creëren. Vak afgesloten met een 9.4.
[Meer zien]Voorbeeld 2 van de 13 pagina's
Voorbeeld 2 van de 13 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting leiderschap in verandering: ontketen vernieuwingHoofdstuk 1: de ketens herkennen
Zeven inconsistenties waarmee we vernieuwing vastketenen:
1. Vernieuwen via oude structuren: organisatiestructuren zijn bedacht om de beheersbaarheid
te versterken. Budgetcycli, begrotingen, scorecards en beoordelingscycli helpen om
voorspelbaarheid te vergroten, variëteit te reduceren en verassingen te voorkomen. En door
alle gegevens bij elkaar te brengen neemt de bestuurbaarheid toe. Maar als
organisatiestructuren en -systemen gericht zijn op beheersbaarheid en stabiliteit, ligt het niet
voor de hand dat diezelfde structuren en systemen bij uitstek geschikt zijn voor het creëren
van vernieuwing en beweging. Kenmerkend voor systemen is dat ze zichzelf bestendigen.
Vooral op de volgende punten zit een rem op vernieuwing:
- Coördinatie: waar ligt de verantwoordelijkheid voor vernieuwing in de lijn?
- Procedures: langs welke procedures moet een medewerkers om groen licht te krijgen
voor een nieuw initiatief?
- Structuren: voelen medewerkers de ruimte om met collega’s van andere afdelingen
krachten te bundelen?
- Beoordelingssystemen: wat wordt er gewaardeerd? Eigen prestaties? Samenwerkingen?
2. Nieuwe kansen zoeken op platgereden paden: met de klassieke verandermethoden zijn we
gewend geraakt aan voorspelbaarheid. Deze benadering is prima als het probleem, het pad
en de oplossing glashelder zijn. Het succes ervan staat op valt met de volgzaamheid en
loyaliteit van medewerkers. Goede medewerkers voeren hierbij plannen keuring uit. En daar
zit hem het venijn: het nemen van onverwachte initiatieven past niet in dit model. Nog
verwarrender wordt het als de wens voor meer initiatief en ondernemerschap. Dit leidt tot
verwarring en onbegrip. Met de klassieke veranderbenadering betaal je dus een prijs in
termen van energie, initiatief en vernieuwingskracht. De veranderpaden zijn inmiddels
platgereden en aangestampt. Buiten de paden is de grond veel losser. Deze grond is de
meest vruchtbare grond. Het gaat om het verschil tussen verstikking en ruimte. Voor
vernieuwingskracht moet je, je goed bewust zijn van keuzes die je maakt in je benadering.
Elke stap moet een uiting zijn van de gewenste situatie. In het kort: elke stap die je zet is een
bevestiging van het huidige of een beweging naar het nieuwe.
3. Top-down verantwoordelijkheid stimuleren: zodra je initiatief neemt om anderen te
veranderen, is de kans groot dat je juist de huidige situatie bestendigt. Want je laat met die
initiatieven zien dat jij vooral verantwoordelijk bent en zij moeten volgen. Hoe je naar
medewerkers kijkt, heeft invloed op hoe we ons tegenover hen opstellen. Je eigen houding
heeft effect op je medewerkers en hiermee kan je zelf bepaalde situaties in stand houden.
4. Bewegen zonder verassingen: als we gewend
zijn aan beheersing en stabiliteit, zal beweging
leiden tot nog meer stabiliteit. De manager wil
graag beweging, maar als die op gang komt, voelt
hij zich dermate ongemakkelijk dat hij zijn greep
versterkt en daarmee de stabiliteit vergroot. De
volgende keer zal de beweging nog moeilijker op
gang komen. Het patroon is hiernaast
weergegeven. Het patroon laat zien hoe wij onze
wens om beweging te creëren vaak bemoeilijken
door onze sterke behoefte aan veiligheid en
beheersing.
, 5. Vernieuwing creëren door problemen op te lossen: in onze meest gangbare manier van
veranderen ligt de focus op het oplossen van problemen. We stellen vast wat ontbreekt,
bedenken een oplossing om die te implementeren. Deze werkwijze leent zich vooral voor
enkelvoudige en routinematige problemen. De focus op problemen heeft een aantal
beperkingen die vernieuwingskracht aan banden legt:
- Vooral richten op het lokaliseren en oplossen van problemen heeft een weinig inspirerend
perspectief: we zullen altijd weer nieuwe problemen zien. Deze manier van kijken staat
ver af van het creëren van nieuwe wegen. Het maakt ons reactief en we komen in een
continue stroom van brandjes blussen en de energie voor beweging komt niet vrij.
- Onze neiging om problemen te formuleren in oplossingen waarmee we al bekend zijn.
- Onze natuurlijke neiging om ons te richten op symptomen die zich nu aans ons opdringen.
Er is haast en tijdsdruk. We nemen te weinig de tijd om de onderliggende patronen van de
symptomen te onderzoeken.
6. Anders werken met bestaande taal: terwijl we de wens hebben om meer beweging te
krijgen, maakt onze taal vaak duidelijk dat we nog erg aan het oude en bekende hangen. Het
woord ‘verandering’ veronderstelt een tijdelijke interruptie van twee stabiele situaties. Maar we
leven in een tijd waarin van stabiliteit nauwelijks sprake is. Het is de uitdaging om te bewegen,
te leren en te vernieuwen. Het woord ‘implementeren’ veronderstelt dat een groep een plan
heeft waarvoor men ‘draagvlak’ moet krijgen door mensen te ‘betrekken’ en zo ‘weerstand te
doorbreken’. Klassieke, top-down verandertaal die onderscheid maakt tussen actieve
veranderaars en reactieve volgelingen en tegenstanders. Taal doet er enorm toe. Met taal
creëren we beelden, geven we betekenis en roepen we iets op. Met onze taal kunnen we
onze positieve intentie om een vitale en wendbare organisatie te creëren te niet doen.
Positieve taal is in lijn met de situatie die je nastreeft en boort vernieuwingskracht aan.
7. Leren én beschermen van wat we bedacht hebben: het grootste blok aan ons been is ons
ego. Deze wil dat we competent gevonden worden, we het juist hebben en we geen fouten
maken. Ons ego maakt ons defensief. Om onszelf te beschreven tegen ongemakkelijke
situaties zijn we geneigd om onze ineffectiviteit onder tafel te schuiven. Het nadeel van
defensief gedrag is dat het ons inconsistent maakt. Het ondermijnt ons leervermogen, want
we onderzoeken niet de effecten van ons handelen en het maakt ons gesloten voor
vernieuwende inzichten van anderen. Ons ego zit ons vernieuwende vermogen in de weg,
terwijl de uitdaging steeds meer wordt om vernieuwingskracht dieper in de organisatie te
ontsluiten.
De rode draad: vernieuwing beheersen
De rode draad is de zeven inconsistenties is onze neiging tot beheersing. Heeft een cognitieve kant en
een gedragsmatige kant. De cognitieve kant heeft te maken met hoe we zijn opgeleid. Het idee van
maakbaarheid speelt een belangrijke rol: we kunnen onze omgeving beheersen, mits we de juiste
methoden, technieken en maatregelen hebben. De gedragsmatige kant gaat over diepgewortelde
defensieve neiging om gevaar af te wenden, posities te bewaken en competent over te komen. Dit
heeft ons gebracht waar we zijn, maar bemoeilijkt ons om verder te komen. Echt vernieuwen vraagt
dus om heel hard leren.
Verstandig loslaten
Omtrent vernieuwing is het de uitdaging om onszelf net voldoende zekerheid te beiden om ruimte te
kunnen geven aan het onvoorspelbare. Principe minimal set of rules: welke paar afspraken bepalen
het speelveld net voldoende om ruimte te kunnen geven aan eigen initiatief? Kunnen loslaten heeft
veel te maken met vertrouwen. Vertrouwen is gebaseerd op impliciete veronderstellingen m.b.t.
voortgang en uitkomsten. Als de leidinggevende hierin teleurgesteld wordt, is de kans dat hij de
touwtjes aanhaalt waarna de ander minder vertrouwen ervaart. Dit komt de resultaten niet ten goede,
waardoor de leidinggevende de touwtjes nog meer aantrekt. Dit patroon is te voorkomen door expliciet
met elkaar te praten over onderlinge verachtingen. Loslaten en ruimte bieden zijn essentieel voor
vernieuwing. Daarbij moet een vorm gevonden worden waarin we net voldoende recht doen aan onze
diepgewortelde neiging te beheersen om toch die ruimte op te kunnen brengen. Zo blijven we een
beetje control over onze beheersing.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper belanaflameling. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen