SAMENVATTING HRM
HR-Advisering “Een samenspel tussen HR-adviseur en (lijn)manager
Leerboek HRM
H1 Spelverkenning: een oriëntatie op adviseren HR-advisering
WEEK 1 Het adviseren heeft als basis twee rollen (hoofdrollen):
- Adviesgever
- Adviesnemer
Hiernaast zijn er een aantal bijrollen: opdrachtgever, regelgever en scheidsrechter.
Doel = helpen. → raadgeven bij realiseren doelen.
Je moet tevens als adviseur de vragende partij overtuigen van je advies.
Het kiezen van de juiste speltactiek is een belangrijke voorwaarde voor het realiseren van het speldoel.
Als adviseur kun je te maken krijgen met heel veel verschillende soorten adviesvragen. → beheren, veranderen, begeleiden,
vernieuwen of oplossen van problemen. De wijze waarop en de vorm waarin er in het advies wordt samengewerkt, hangt sterk af
van de vorm.
$1.1 Adviseren is een mensenzaak
Reacties op adviezen hebben te maken dat het geven en ontvangen van advies plaatsvindt tussen mensen. Mensen hebben
emoties, normen, behoeftes, belangen, ervaringen en standpunten. Dit maakt dat er makkelijk misverstanden kunnen ontstaan.
→ afwijkend gebaar, verkeerde uitleg of misvorming
Wat de ontvanger van een advies maakt, kan op diverse punten verschillen van wat de gever er mee bedoeld heeft. De
ontvanger wordt bij het interpreteren van een advies geholpen door zijn voorkennis, verwachtingen, angsten en onzekerheden,
of met andere woorden door zijn persoonlijke ervaringen. → Reactie op advies is daarom onvoorspelbaar.
Zowel bij het geven als bij het ontvangen van advies is de invloed van de menselijke factor op het verloop van het
adviesproces groot. Het is noodzakelijk om zorgvuldig met advisering om te gaan, zelfs in het gewone dagelijkse leven.
$1.2 Professioneel adviseren
Adviseren als beroep → vanuit specifieke vakexpertise mensen ondersteunen in professionele en privésituaties bij het
realiseren van hun doelen.
Er is steeds meer vraag naar knowhow door de snelheid waarmee kennis ontwikkeld wordt en de verwetenschappelijking van
bezigheden als opvoeden, onderrichten, managen en besturen. Het kan hierbij gaan om het oplossen van problemen, het
verbeteren van een bestaande situatie of het bieden van ondersteuning bij een compleet veranderingstraject. Adviseurs
beschikken over knowhow die arbeidsorganisaties nodig hebben. → leveren gespecialiseerd kennis en vaardigheden.
Bij professioneel adviseren is het van belang dat het advies gehoor vindt bij de geadviseerde. De ideeën van de adviseur
dienen aangenomen en geïmplementeerd te worden. Belangrijk voor adviseur:
1. Beheersen van vakdiscipline
2. Als adviseur oefen je invloed uit en wel zodanig dat jouw adviezen geaccepteerd worden → beheersen van vak als
adviseur.
Adviesvaardigheden en adviesmodellen kunnen helpen bij vergroten van effectiviteit, evenals inzicht in jezelf en in
(de situatie van) de geadviseerde.
Ook in professioneel adviseren kan er makkelijk iets misgaan in de relatie, waardoor advies niet geaccepteerd wordt. →
mensen blijven mensen, ook in werkrelaties.
Een professioneel adviseur zoekt ondanks de tekortkomingen van de geadviseerde altijd naar ingangen om zijn advies
gerealiseerd te krijgen.
$1.3 Definities van adviseren
Adviseren kent twee belangrijke facetten: helpen en beïnvloeden. → je helpt iemand bij het oplossen van zijn problemen, het
realiseren van zijn doelen of het veranderen van zijn omgeving, maar dat doe je in een richting en op zo’n manier dat jouw
ideeën en opvattingen ook vorm krijgen. >>> Adviseren is zowel een ondersteunende- als een beïnvloedingstechniek.
➔ Helpen; men kan helpen door als adviseur een probleem voor iemand op te lossen of iemand helpen om zelf een
probleem op te lossen.
o Probleem oplossen voor iemand; inhoudelijke ondersteuning. Oplossingen voordragen door middel van
vakkennis en inhoudelijke expertise. >>> EXPERTADVISEUR
→ Automatiseringsadviseurs, financiële adviseurs en technische adviseurs
Focus op wat.
o Iemand zelf het probleem laten oplossen; begeleiden bij vinden oplossingen. Men kan zelf door middel
van het doorlopen van een proces een antwoord vinden op zijn probleem. >>> PROCESADVISEUR
Focus op hoe.
→ Managementadviseurs, opleidingsadviseurs en organisatieadviseurs
De aard van het vraagstuk bepaalt in hoge mate of een meer procesgerichte aanpak dan wel een
inhoudelijke oplossing gewenst is. Belangrijk = blijf in beide situaties als adviseur aan de zijlijn staan.
➔ Beinvloeden; dingen in gang zetten, impact aan iets geven, verandering teweegbrengen of om de potentie invloed
uit te oefenen. Als adviseur heb je geen positiemacht, maar persoonlijke macht. Dit is gebaseerd op de unieke
, eigenschappen en vaardigheden van een persoon. De werkelijke macht van een persoon wordt bepaald door die
eigenschappen waaraan de te beïnvloeden persoon behoefte of juist angst voor heeft.
Dit is afhankelijk van de persoonlijke eigenschappen en de mate waarin deze eigenschappen gewaardeerd worden
door degenen die hij adviseert.
Expertise (kennis en vaardigheden) en referentiekracht (mate waarin men gewaardeerd wordt) zijn belangrijke
machtsbronnen voor een adviseur.
$1.4 Verschil tussen adviseren en managen
In de praktijk wordt een adviseur door een manager vaak benadert met een vraag waarvan men zich afvraagt of dat wel
een taak is voor een adviseur. Het gaat in zo’n geval vaak om een uitvoerende taak die nogal complex, saai of omvangrijk is
en waar de manager zelf niet aan toe komt of toe in staat is. Of dat een adviseur werkzaamheden naar zich toetrekt, die in
feite een verantwoordelijkheid van de manager zijn.
“Surrogaatmanagen = in een adviestraject als adviseur namens of in plaats van een manager optreden en alle daarbij
behorende bevoegd- en verantwoordelijkheden overnemen.”
➢ Adviseren = ondersteunend proces dat als doel heeft verbeteringen te realiseren in de situatie van de klant. Een
horizontaal proces dat plaatsvindt in persoonlijke interactie tussen klant en adviseur. Het is het vermogen invloed uit
te oefenen zonder de bevoegdheid verbeteringen door te voeren en te implementeren. De verantwoordelijkheid
voor het probleem blijft gedurende het hele traject bij de probleemdrager (de klant) liggen. Adviseur is
verantwoordelijkheid voor het adviestraject.
➢ Managen = rationeel analytisch proces van plannen, organiseren, faciliteren en controleren met als doel het
behalen van resultaten. Het vermogen om een bepaalde koers te ontwikkelen, neer te zetten en/of te beheren. Een
verticaal proces, waarbij gebruik wordt gemaakt van de hiërarchie om dingen voor elkaar te krijgen. Bij
inschakelen adviseur, blijft manager verantwoordelijk voor probleem en heeft hij de bevoegdheid direct invloed uit
te oefenen op de voorgestelde veranderingen.
Leidinggeven = een sociaal beïnvloedingsproces met als doel het bundelen (en focussen) van de aanwezige energie
en het verkrijgen van commitment bij medewerkers. Het vermogen medewerkers te gidsen in een bepaalde richting.
Het is een overweg horizontaal proces waarin altijd een element van vrijwilligheid zit.
Verschil tussen adviseren en managen
Het belangrijkste verschil ligt op het terrein van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
- De bevoegdheid om direct invloed uit te oefenen op voorgestelde veranderingen is voorbehouden aan een
manager. Adviseur heeft dit niet, klant moet zelf kunnen blijven bepalen op welke wijze hij geadviseerd wil worden.
- Als je als adviseur directe invloed hebt, speel je een andere rol.
$1.5 Adviesvraagstukken en bijbehorende adviseurs
Elk type adviesvraagstuk kent zijn eigen aanpak, dynamiek en valkuilen en doet beroep op specifieke advieskwaliteiten.
Adviesvraagstukken
1. Onderhoudsvraagstukken
Hierbij gaat het om het onderhouden, optimaliseren of (gedeeltelijk) vervangen van bestaande systemen, methoden,
procedures of werkwijzen.
Bijv.: het aanpassen van beoordelingssytematiek, beheren van functieboek, doorlichten van beoordelingssysteem,
actualiseren van personeelsinformatiesysteem, nieuwe manier stijl van leidinggeven.
2. Oplossingsvraagstukken
Hierbij gaat het om het oplossen van specifieke problemen, waarvoor specialistische kennis noodzakelijk is. Het gaat
meestal om acute situaties die snel moeten worden opgepakt. Oplossingsvraagstukken zijn altijd gekoppeld aan een
actueel probleem en vereisen specialistische kennis en/of vaardigheden.
Bijv.: medewerker die al een keer is overgeplaatst naar een andere functie, levert nog steeds aanhoudend
tegenvallende prestaties → Hoe kunnen we de aanstelling van deze medewerker beëindigen? >>> probleem &
vraag
3. Vernieuwingsvraagstukken
Hebben betrekking op een elementaire verandering in de organisatie. Hierbij spelen initiatief en ondernemerschap
een grote rol.
Bijv.: uitgever krijgt steeds meer vraag naar digitale producten → hoe kunnen we de e-factor bij medewerkers in
onze organisatie vergroten? >>> ontwikkeling & vraag
Bijbehorende adviseurs
1. Dienstverlener
Bij onderhoudsvraagstukken past de adviseur als dienstverlener. Het gaat hierbij om een klus klaren. Dit type
adviseur neemt een gedeelte van het werk van de klant/opdrachtgever over.
2. Expert
Bij vraagstukken die te maken hebben met specifieke problemen die op korte termijn aangepakt moeten worden,
hoort de inhoudelijke expertiseadviseur. Hierbij gaat het om knowhow aanbieden. Deze adviseur beschikt over
speciale kennis en vaardigheden die nodig zijn om het probleem van de klant (structureel) op te lossen.
3. Coach
Bij vernieuwingsvraagstukken past een coach die de klant helpt bij het vinden van mogelijke wegen waarlangs en
aanpakken waarmee een vernieuwing gerealiseerd kan worden. Hierbij gaat het om de kwaliteit om samen op pad
te gaan.
, $1.6 Adviesrelaties
In een adviesrelatie helpt een adviseur een klant met het verbeteren van zijn situatie. Dat doet hij door direct het probleem
van de klant op te lossen of door de klant te leren hoe hij zelf zijn probleem kan oplossen. De wijze waarop en de vorm
waarin er samengewerkt wordt hangt af van of de situatie een leersituatie voor de klant is dan wel een uitvoeringssituatie
voor de adviseur.
Drie manieren waarop een adviseur kan samenwerken:
- Gemachtigde
Adviesrelatie die zich kenmerkt door een inactieve rol van de klant. De adviseur lost het probleem op waarbij zowel
hijzelf als de klant, de adviseur verantwoordelijk houden voor resultaat. Er is weinig communicatie met de klant;
verzamelt informatie, analyseert, neemt zelfstandige besluiten en plant implementatie. De rol van de klant beperkt
zich tot het achteraf beoordelen en evalueren van het traject. Er is nauwelijks sprake van samenwerking. De
adviseur is ingelijfd in organisatie, waarbij hij gemachtigd is direct invloed uit te oefenen op verloop van
adviestraject.
- Supporter
De adviseur heeft een passieve rol, de klant bepaalt de doelen en houdt de volledige controle op de voortgang, de
uitvoering en de implementatie van het traject. Samenwerking en communicatie is beperkt. Adviseur brengt
specialistische kennis in en past deze toe op een wijze die door de klant is bepaald. Het gezag ligt volledig bij de
klant. → nakomen
- Partner
De specialistische kennis van de adviseur wordt gecombineerd met de kennis van de klant over de organisatie. Het
oplossen van problemen wordt beschouwd als een gezamenlijke onderneming, waarbij de adviseur zijn kennis en
vaardigheden gebruikt om de klant te helpen. De klant is actief betrokken bij alle onderdelen van adviestraject en de
adviseur en klant zijn beide verantwoordelijk voor de resultaten. → samenwerken
De samenwerkingsrelatie is afhankelijk van persoonlijke stijl en competenties maar ook van het type vraagstuk. Kans het
grootst dat plan na adviestraject wordt geïmplementeerd wanneer er in het adviesproces veel wordt samengewerkt.
$1.7 Adviesspel
= alles wat je doet binnen een systeem waarvan je zelf geen onderdeel uitmaakt. → Interventie = alles wat je doet met een
systeem waarvan je geen deel uitmaakt.
Het adviesspel heeft vele vormen en gedaantes, echter kent het in de praktijk toch vaak dezelfde rondes:
➢ VOORRONDE: werving en contractering
➢ RONDE 1: probleemverkenning en terugkoppeling
➢ RONDE 2: implementatie en verankering
➢ RONDE 3: evaluatie en afronding
VOORRONDE: werving en contractering
Hierin wordt het eerste contact gelegd met de klant over een mogelijke adviesopdracht. De bedoeling is te komen tot een
adviesrelatie. Hierbij gaat het om: het verkennen van de adviesvraag, het vaststellen van de verwachtingen, het opbouwen
van vertrouwen, het bepalen of de adviseur de juiste persoon is voor de opdracht, het verdelen van de rollen, het in-schatten
van de benodigde tijd en het vastleggen van zaken in een contract. → belangrijk voor adviesspel
RONDE 1: probleemverkenning en terugkoppeling
Het probleem wordt verder verkend en bestudeerd. Het doel is om als adviseur te komen tot een eigen analyse en visie op
het probleem. → exploreren, onderzoeken en diagnosticeren. Zaken die in deze ronde aandacht vragen: wie betrek je bij het
onderzoek, welke gegevens heb je nodig en welke methoden ga je hanteren? → Hoe ga je om met onverenigbare
gezichtspunten, wat doe je als de klant zelf onderdeel van het probleem is en hoe behoud je een onafhankelijke positie?
Aan het einde worden de resultaten teruggekoppeld naar de klant met als doel het verwerven van draagvlak en het komen
tot een besluit over de voortgang.
RONDE 2: implementatie en verkenning
De besluiten moeten worden uitgevoerd die aan het eind van fase 1 genomen zijn. Het probleem moet worden omgezet in
een proces. → actieplannen waarin taken geëxpliciteerd en verdeeld worden.
Klant belangrijke rol, adviseur beperkt zich tot faciliteren van veranderingen.
RONDE 3: evaluatie en afronding
Evaluatie van de twee voorafgaande rondes. Afhankelijk daarvan valt het besluit of het traject uitgebreid, opnieuw gestart of
beëindigd kan worden. Loslaten van het proces is de belangrijkste activiteit in deze fase.
WEEK 2 Model van Mintzberg over organisatieconfiguraties en hun kenmerken
Model van Noomen
WEEK 3
WEEK 4 H9 Het ontwikkelen en opleiden van medewerkers Leerboek HRM
Leren en ontwikkelen van human resources → belangrijke activiteit binnen HRM
