Samenvatting
Samenvatting - Management control
- Instelling
- Nyenrode Business Universiteit (Nyenrode)
Dit document betreft een samenvatting van alle colleges van Management control.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 70 pagina's
Voorbeeld 4 van de 70 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
SamenvattingManagement Control
MACO
College 1 - Introductiecollege
Hoofdstuk 1
Management control System (MCS) = Een combinatie van controlehandelingen ontworpen en
geïmplementeerd door top (= hoogste) managers om de waarschijnlijkheid te verhogen dat lagere
managers en werknemers zich gedragen op een manier die in lijn ligt met de organisaties missie,
doelen en strategie.
Management control System (MCS) = Comprising a combination of control practices designed and
implemented by top managers to increase the probability that lower-level managers and employees
will behave in ways consistent with the organization’s mission, goals and strategies.
Communicatie van belang:
Begrip doelen en strategie
Organisatie in lijn daarmee
Behalen gewenst resultaat
Informatie van belang:
Nemen beslissingen
Uitvoeren beslissingen
Evalueren resultaat
Management control systemen:
, Bottom-up = Enabling -> interactief = Laag management betrokkenheid bij controle
implementatieproces.
Top-down = Coercive -> dwingend = Aansturen van lower management.
Het verschil tussen bottom-up en top-down ziet erop toe dat top-down voornamelijk aansturen en de
neuzen dezelfde kant op krijgen is door duidelijk te maken wat het doel is. Bij bottom-up is het van
belang dat lower-level medewerkers juist duidelijk maken hoe zij dingen zien en aangeven of doelen
reëel zijn.
Soorten management control:
Strategie/ Omgeving
Input = Gedrag/ Cultuur (bijv. proces aannemen nieuw personeel/ normen en waarden
opstellen)
Throughput = Structuur/ Verantwoordlijkheden (bijv. gedragslijnen opstellen met regels/
structuur indelen met bijv. responsibility centres)
Output = Performance/ Beloning/ Risk Management (bijv. Budgetten/ meetsystemen/ risk
management)
Contingency Theorie = Hoe beter de organisatie zich aanpast aan de omgeving (contingenties), hoe
beter de performance.
Aanpassing Business Model aan de omgeving;
Nog beter: Omgeving moet zich aanpassen aan jouw Business Model; (bedrijfsnaam wordt
productnaam -> Luxaflex)
Goal congruence is dat persoonlijke doelstellingen van de werknemers ook belangrijk zijn en deze
dienen aan te sluiten bij de bedrijfsdoelstellingen. De belangen van zowel de organisatie als de
werknemers moeten op één lijn komen te liggen om het beste uit de organisatie te halen.
Decentrale managers werken niet automatisch mee aan goal congruence (=consistent with the
organisation’s mission, goals and strategies):
Managers begrijpen de doelen en strategie niet, welke door hogerehand zijn vastgesteld; of
hoe zij kunnen bijdragen aan de strategie implementatie
Managers zijn het niet eens met de opgestelde doelen en strategie;
De managers hebben niet de resources (middelen) om naar de doelen en strategie te
handelen.
Managementcontrole reageert op de behoeften van organisaties
, 1. Oorsprong van de behoefte aan managementcontrolesystemen
o Managers en medewerkers op een lager niveau begrijpen mogelijk niet automatisch
de missie, doelstellingen en strategieën van de organisatie, noch hoe zij daaraan
kunnen bijdragen.
o Managers en werknemers op een lager niveau zijn het mogelijk niet automatisch
eens met de missie, doelstellingen en strategieën van de organisatie.
o Managers en werknemers op een lager niveau beschikken mogelijk niet automatisch
over de middelen die nodig zijn om te handelen in overeenstemming met de missie,
doelstellingen en strategieën van de organisatie.
2. Top-down rol van managementcontrolesystemen
o Leg de missie, doelstellingen en strategieën op een zo operationeel mogelijke manier
uit. Ondersteuning van de coördinatie tussen bedrijfsfuncties op gedecentraliseerd
niveau
o Managers en werknemers op een lager niveau motiveren om te streven naar de
missie, doelstellingen en strategieën.
o Toewijzing van middelen, ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden van managers
en werknemers op een lager niveau.
3. Bottom-up rol van managementcontrolesystemen
o Rapporteren over het bereiken van doelen; input leveren als doelen onrealistisch zijn.
Maak coördinatie en samenwerking met andere gedecentraliseerde eenheden
mogelijk.
o Topmanagers faciliteren om te profiteren van de gespecialiseerde vaardigheden en
kennis van managers op een lager niveau. managers en medewerkers
o Stel managers op een lager niveau in staat de steun en middelen te verwerven om
hun verantwoordelijkheden uit te voeren.
Enabling = interactief -> bottom-up (Organisch)
Betrokkenheid van managers en werknemers op een lager niveau tijdens het
implementatieproces van de controle
Begrip van managers en werknemers op een lager niveau
Communicatie en visualisatie
Invoercontroles – waardeverklaring
Coercive = Dwingend -> top-down (Mechanisch)
Is managementcontrole eenvoudigweg een manier voor topmanagers om gehoorzaamheid te
garanderen?
Veel managers en werknemers op een lager niveau beschouwen bepaalde controlepraktijken
als structurele middelen voor topmanagers om te 'controleren' wat ze doen, om hen tot
samenwerking te dwingen, of om hen te dwingen dingen te doen die ze uit eigen vrije wil
nooit zouden doen
Bepaalde regels mogen nooit worden overtreden.
, Kapstok voor:
Strategie/Omgeving (H2)
o Corporate Strategy
o Business Strategy
Input = Gedrag/Cultuur (H3)
o Consistent/Goal Congruent
o Three Legged Stool
o Cultuur/Management Stijl
Throughput = Structuur/Verantwoordlijkheden (H4 – H7)
o Verantwoordelijkheidscentra
o Transfer pricing/SSC
o Organisatiestructuren/Projecten
o Interorganizational relationships
Output = Performance/Beloning/Risk Management (H8 – H11)
o Planning & Control Cyclus (P&C)
o Performance Measurement Systems (PMS) = Financieel (RI/ROI/EVA) en Niet-
Financieel (BSC)
o Beloning: Financieel en Niet-Financieel
o Risk Management
Hoofdstuk 2
Shareholder view -> Kenmerken:
Eigenaren hebben de juridische rechten om een bedrijf te sluiten
Hoofddoelstelling = Geven van rendement op investeringen van aandeelhouders
Managers en management control -> waarde creatie
UK en USA (angelsaksisch)
Financiering via aandelen/beurs
Activistische aandeelhouders
o Shareholder Value
o ABN AMRO/ AKZO
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Brittintveld. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 73216 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen