PB1802, Proactiviteit op het werk: een psychologisch perspectief
Introductie
Werknemers kunnen zich passief aanpassen aan de veranderingen in hun omgeving. Of ze kunnen
daar zelf actief invloed op uitoefenen. Proactief gedrag is gericht op het realiseren van veranderingen
in de toekomst door zelf en anticipatief het initiatief te nemen. Het bereiken van een goede balans
tussen de organisatiedoelen en de eigen persoonlijke doelen en ambities is daarbij het streefdoel.
Thema 1 - Proactiviteit op het werk
Centraal staat hier de vraag wat de arbeids- en organisatiepsychologie te vertellen heeft over hoe
werknemers zelf hun omgeving, zichzelf en de wisselwerking daartussen beïnvloeden. De werkende
mens wordt hier niet gezien als iemand die zich passief aanpast aan ontwikkelingen van buitenaf,
maar als een actieve en betrokken deelnemer aan de – vaak dynamische – werkomgeving waarin hij
opereert.
,1.1 Proactieve adaptie
Proactiviteit verwijst naar ‘dingen in beweging krijgen’. In essentie gaat het over het zelfstandig
nemen van initiatief tot verandering van de omgeving of zichzelf met het oog op het realiseren van
een andere, betere toekomst. Proactiviteit heeft in hedendaagse organisaties en op de moderne
arbeidsmarkt flink aan belang gewonnen. Omdat hedendaagse organisaties slagvaardiger moeten
omgaan met de vele ontwikkelingen, uitdagingen en bedreigingen in hun omgeving, krijgen
werknemers te maken met snel wisselende taakeisen in een veranderende en onzekere werksituatie.
Onder deze turbulente omstandigheden wordt het aanpassingsvermogen als een kernkwaliteit van
moderne werknemers beschouwd.
Van Dam, K. (2013). In beweging: Over het aanpassingsvermogen van werknemers in dynamische
werksituaties. Gedrag & Organisatie, 26(3), 310-326.
1. Inleiding
Economische recessies, toegenomen (mondiale) concurrentie, snelle technologische ontwikkelingen
en veranderende wetgeving zijn voorbeelden van factoren die ervoor zorgen dat organisaties
voortdurend veranderen. Willen organisaties overleven, dan zullen zij zich moeten aanpassen aan de
eisen die de omgeving aan hen stelt. Om de slagvaardigheid van hun bedrijf in een dynamische
omgeving te garanderen moeten werknemers met snel wisselende taakeisen en werksituaties
kunnen omgaan
Het vermogen om effectief met veranderende, nieuwe en onzekere (werk)situaties om te gaan staat
bekend als het individueel aanpassingsvermogen.
De werknemer van tegenwoordig moet namelijk zowel de eigen taken goed uitvoeren (functie-
gerelateerde werkprestaties), zich een ondersteunende en loyale burger van de organisatie tonen
(organisatie-gericht burgerschap) als zich flexibel en proactief aan veranderingen kunnen aanpassen
(adaptief gedrag). Al deze drie prestatiedomeinen zijn cruciaal voor het optimaal presteren van
werknemers en organisaties in de dynamische wereld waarin wij tegenwoordig leven.
2. Omgaan met dynamische werksituaties: eerder onderzoek
Op verschillende terreinen is onderzocht hoe werknemers met dynamische werksituaties omgaan. Zo
hebben onderzoekers onder meer bestudeerd hoe werknemers reageren op organisatieverandering,
continue veranderingen, verandering in taken en hoe zij omgaan met emotionerende en
stresserende werkomstandigheden.
2.1 Organisatieverandering
Geplande organisatieveranderingen, zoals fusies, reorganisaties en de implementatie van nieuwe
technologie of een nieuwe werkwijze, kunnen negatieve reacties bij werknemers oproepen, zoals
bijvoorbeeld weerstand. Omdat weerstand negatieve gevolgen kan hebben, werd al vroeg de vraag
gesteld hoe deze te voorkomen of te verminderen.
Vaak wordt benadrukt dat mensen gewoontedieren zijn, met een voorkeur voor bekende situaties en
acties en met een hekel aan verandering en onzekerheid, zonder dat overigens duidelijk is op welke
studies dergelijke uitspraken zijn gebaseerd. Onderzoek laat namelijk zien dat mensen verschillen in
de mate waarin zij weerstand vertonen en dat er dus geen standaardreactie bestaat. Bovendien is
gebleken dat een belangrijke oorzaak van weerstand het veranderingsproces zelf is. Vooral
communicatie, participatie en vertrouwen in het management zijn daarbij van belang. Ook vertonen
,werknemers minder weerstand als zij een goede relatie met hun leidinggevende hebben en het
werkklimaat veranderingsgericht is.
2.2 Continue verandering
Naast grote, eenmalige veranderingen hebben organisaties te maken met continue veranderingen.
Hierbij gaat het niet om discontinue en ad hoc reacties op een organisatiecrisis, maar om een
voortdurend inhaken en anticiperen op veranderingen in de markt.
Belangrijke kwaliteiten hierbij zijn:
- innovatie en ondernemerschap
- brede en duurzame inzetbaarheid
Van belang voor deze brede en duurzame inzetbaarheid is zowel het ‘kunnen’ als het ‘willen’ van de
werknemer. Het ‘kunnen’ refereert aan de aanwezige competenties of human capital (menselijk
vermogen) van de werknemer. Hiervoor is de continue ontwikkeling van de medewerker nodig. Met
het ‘willen’ wordt de houding ten aanzien van de eigen inzetbaarheid bedoeld, ofwel de bereidheid
van medewerkers zich breed in te zetten en bijvoorbeeld van taken of afdeling te wisselen.
Studie bij de medewerkers van KPN:
Daarbij bleek dat het negatieve verband tussen tevredenheid en employability-bereidheid lager was
wanneer de cultuur van de organisatie de brede inzetbaarheid van medewerkers ondersteunde. De
tevredenheid met de huidige baan of loopbaan hoeft dus geen belemmerende factor te zijn voor de
bereidheid zich daadwerkelijk breed in te zetten, als de organisatie die met procedures en
mogelijkheden ondersteunt.
2.3 Omgaan met werkstress
Werkstress treedt op wanneer iemand zich niet in staat acht aan de werkeisen te voldoen. De
aanwezigheid van een stressor roept niet onmiddellijk een stressreactie op. Het waarnemen van een
stressor leidt in eerste instantie tot een taxatie van de mogelijkheden iets aan die stressor te doen.
Het omgaan met een stressor wordt in de literatuur ‘coping’ genoemd.
2.4 Eerder onderzoek: conclusie
Grootschalige organisatieveranderingen, de noodzaak tot innovatie en duurzame inzetbaarheid en
het optreden van werkstress doen impliciet of expliciet een beroep op het aanpassingsvermogen van
de werknemer.
3. Individueel aanpassingsvermogen: een definitie
Het begrip aanpassingsvermogen, of adaptability, wordt in de literatuur veelvuldig gebruikt maar
zelden gedefinieerd. Dit gebrek aan conceptuele helderheid van het begrip individueel
aanpassingsvermogen bemoeilijkt de ontwikkeling van theoretische modellen, valide diagnostische
metingen en effectieve interventies
3.1 Adaptie als proces en als onderliggend vermogen
In de evolutionaire biologie wordt een onderscheid gemaakt tussen (1) adaptatie als een proces dat
ertoe moet leiden dat het organisme beter in de omgeving past, (2) adaptatie als een toestand van
aangepast zijn, wat als uitkomst van het adaptatieproces kan worden gezien, en (3) de adaptieve trek
die het organisme in staat stelt zich aan de omgeving aan te passen opdat de kans op overleven en
voortplanten toeneemt.
In dit artikel gaat het in eerste instantie om dit onderliggende potentieel: de adaptieve trek in termen
van de evolutionaire biologie of het aanpassingsvermogen in termen van de arbeids- en
,organisatiepsychologie. Daarbij is een aantal kwesties relevant om tot een beter begrip van het
aanpassingsvermogen te komen.
3.2 Adaptie en succes
Een eerste kwestie betreft de uitkomst van adaptatie. Adaptatie veronderstelt succes; adaptief
gedrag leidt in eerste instantie tot een betere afstemming tussen het organisme en de omgeving en
vervolgens tot het overleven van de soort.
Het overleven van de werknemer is weliswaar van belang, maar kan toch moeilijk als enige
uitkomstmaat van effectieve adaptatie worden beschouwd. Als indicatoren voor succesvolle
adaptatie in de werkcontext kan beter worden gekeken naar prestatieniveaus, werktevredenheid,
betrokkenheid, motivatie, bevlogenheid, gezondheid, welzijn, samenwerking en innovatie. Daarbij
moet in het oog worden gehouden dat het bij effectieve aanpassing om een positief resultaat op
langere termijn gaat.
3.3 Adaptie: reactief versus proactief
Een volgende kwestie betreft de vraag of adaptatie naast een reactief aspect ook een proactief
aspect bevat. De meeste auteurs benadrukken dat het aanpassingsvermogen betrekking heeft op
meer dan alleen het afwachtend reageren op en zich passief conformeren aan de wereld zoals die
zich aan het individu voordoet. Block en Kremen (1996) waarschuwen zelfs dat een dergelijk passief
conformeren negatieve gevolgen voor de fysieke en mentale gezondheid kan hebben.
Volgens Ashford en Taylor (1990) is aanpassen een creatief en assertief proces dat niet per se het
tegemoetkomen aan de eisen van de omgeving inhoudt, maar waarbij ook de doelen van het individu
relevant zijn. Om daadwerkelijk van effectieve adaptatie te kunnen spreken is het noodzakelijk dat de
doelen van zowel de organisatie als het individu een rol spelen. Als alleen de doelen van de
organisatie als criterium dienen en die van de werknemer worden genegeerd, kunnen
werkontevredenheid, ziekte en uitval het gevolg zijn. Dat kunnen we moeilijk effectieve adaptatie
noemen. Nu ligt het niet voor de hand dat zo’n complex systeem als een organisatie zich bewust is
van de doelen en interesses van individuele werknemers en deze automatisch in haar plannen
meeneemt. Juist daarom is proactiviteit zo belangrijk. Door zelf het initiatief en de
verantwoordelijkheid te nemen en proactief iets te veranderen aan de taak, de omgeving of zichzelf,
is de werknemer beter in staat de eigen doelen na te streven of veilig te stellen.
3.4 Adaptie: het belang van psychologische bronnen
Een laatste vraag luidt welke persoonsaspecten en processen aan het aanpassingsvermogen ten
grondslag liggen en aan een adaptieve respons bijdragen. Recente ontwikkelingen suggereren dat
verschillende psychologische bronnen een belangrijke rol in het adaptatieproces spelen en het
aanpassingsvermogen kunnen voeden.
Het is waarschijnlijk dat cognitieve, affectieve én gedragsmatige bronnen (persoonlijke bronnen)
bijdragen aan een succesvolle aanpassing van werknemers aan een veranderende werksituatie.
3.5 Definitie
‘Individueel aanpassingsvermogen op het werk betreft een onderliggend potentieel van werknemers,
verkregen uit cognitieve, affectieve en gedragsmatige bronnen die kunnen worden ingezet om
effectief om te gaan met of te anticiperen op taakgerelateerde, situationele en loopbaan-eisen.’
4. Een multi-dimensioneel model voor het individueel aanpassingsvermogen
4.1 Cognitief aanpassingsvermogen
Een eerste aspect van het cognitief aanpassingsvermogen dat aandacht heeft gekregen, betreft een
,veranderingsbewustzijn. Willen mensen zich aan veranderingen aanpassen, dan zullen zij zich eerst
moeten realiseren dat de omgeving verandert en om een aanpassingsreactie vraagt. Daarom wordt
het herkennen van veranderingen in de omgeving als een belangrijke vereiste voor effectieve
aanpassing beschouwd. Dit veranderingsbewustzijn is nauw verwant aan het begrip ‘situation
awareness’ (omgevingsbewustzijn).
Mentale capaciteiten: cognitieve flexibiliteit & gerichte aandacht.
Cognitieve flexibiliteit betreft het vermogen dingen op een andere manier te kunnen zien, de
perceptie en interpretatie van situaties te kunnen veranderen en nieuwe ideeën en oplossingen te
kunnen ontwikkelen. Gerichte aandacht (focused attention) betreft het vermogen de aandacht
vooral te richten op stimuli of gebeurtenissen die voor het functioneren van belang zijn, en de
minder relevante of storende stimuli te negeren.
Het derde aspect van het cognitief aanpassingsvermogen heeft betrekking op een positieve, mentale
instelling, ofwel een adaptieve oriëntatie. Aan deze instelling ligt een reeks van adaptieve cognities,
attitudes en opvattingen ten grondslag die voor het omgaan met nieuwe of veranderende situaties
van belang zijn, zoals optimisme, hoop, controle, zelf-effectiviteit, uitdaging, open-mindedness,
leeroriëntatie en nieuwsgierigheid. In eigen onderzoek bleek een meting van adaptieve oriëntatie,
gebaseerd op deze acht bronnen, positief gerelateerd aan onder andere werktevredenheid,
gezondheid en een open houding ten aanzien van een organisatieverandering.
Samengevat komt uit de literatuur naar voren dat het cognitief aanpassingsvermogen van
werknemers wordt gevoed door omgevingsbewustzijn, mentale capaciteiten zoals flexibiliteit en
gerichte aandacht, en een adaptieve oriëntatie. Deze bronnen kunnen bijdragen aan de manier
waarop medewerkers met nieuwe, veranderende en onzekere werksituaties omgaan.
4.2 Affectief aanpassingsvermogen
Resultaten suggereren dat werknemers zich beter aanpassen wanneer zij beter in staat zijn hun
emoties te reguleren en gemakkelijk over negatieve emoties heen komen (resilience = veerkracht).
Opvallend hierbij is het belang van positieve emoties. Deze brengen namelijk een groot aantal
positieve uitkomsten met zich mee, zoals een verbeterd immuunsysteem, een verlaagd risico op
hartfalen en minder depressieve klachten. Daarnaast kunnen zij de fysiologische arousal van
negatieve emoties tegengaan en vergroten zij het vermogen om flexibel te denken en problemen op
te lossen.
Er zijn verschillende mechanismen waarmee werknemers hun negatieve reactie kunnen verkleinen of
voorkomen: emotieregulatie. Emotieregulatie betreft de manieren waarop mensen proberen het
optreden en ervaren van emoties te beïnvloeden.
Volgens Augustine en Hemenover (2009) zijn er meer dan 300 emotieregulatiestrategieën
gedefinieerd. Deze strategieën worden door Gross (1998, 2002) in twee algemene categorieën
ingedeeld: antecedent-gerichte en respons-gerichte strategieën.
Antecedentgerichte strategieën worden gebruikt voordat de emotie volledig is geactiveerd en zijn
erop gericht het ontstaan van emoties te voorkomen of te beïnvloeden. Twee voorbeelden zijn (1)
aandacht verleggen (attentional deployment), waarbij het individu de aandacht van de
emotieopwekkende situatie probeert weg te halen door zich op andere aspecten of situaties te
richten (lukt dat niet, dan kan rumineren optreden), en (2) cognitieve herinterpretatie (reappraisal),
waarbij het individu probeert het beeld of de interpretatie van de situatie te veranderen.
,Respons-gerichte strategieën worden daarentegen ingezet om de effecten van de eenmaal
ontwikkelde emotie te veranderen. Deze strategieën kunnen zich richten op de fysiologische arousal
(bijvoorbeeld door meditatie), de emotionele ervaring (bijvoorbeeld door deep acting), en de
gedragsmatige responsneiging (bijvoorbeeld door het onderdrukken en veinzen van emoties, ofwel
surface acting).
In een eerste studie bleken werknemers minder weerstand tegen de verandering (waaronder een
fusie en een reorganisatie) te vertonen, wanneer zij de situatie anders interpreteerden en de
aandacht wisten te verleggen. In een tweede studie bleken de strategieën herinterpretatie, reflectie
en ruminatie het aanpassingsvermogen op directe wijze, en het welzijn op indirecte wijze te
voorspellen.
4.3 Gedragsmatig aanpassingsvermogen
Het gedragsmatig aanpassingsvermogen heeft betrekking op het onderliggende gedragsrepertoire en
de gedragsneigingen die de werknemer helpen proactief met veranderingssituaties om te gaan.
Adaptieve vaardigheden. De situationele afhankelijkheid maakt het moeilijk om op voorhand aan te
geven welke acties en vaardigheden relevant zullen zijn.
Naast pogingen om specifieke vaardigheden te benoemen zijn onderliggende gedragsneigingen
onderzocht die voor een adaptieve respons van belang kunnen zijn. Daarbij bleken werknemers met
een proactieve aanpak een betere gezondheid en meer werk- en levenssatisfactie te vertonen, terwijl
werknemers die geneigd waren af te wachten of aan de oude situatie vast te houden, een lager
welzijn rapporteerden. In stress-onderzoek is aandacht besteed aan de rol van copingstijlen voor
reacties op uitdagende situaties, waarbij vooral een probleemgerichte copingstijl met positieve
uitkomsten is geassocieerd. Onderzoek naar prestatiemotivatie heeft zich onder meer gericht op
approach avoidance motivatie. Terwijl een toenaderingsgerichte oriëntatie wordt geassocieerd met
gunstige uitkomsten, zoals prestaties, leren en welzijn, wordt een vermijdende oriëntatie eerder met
angst geassocieerd.
Samenvattend laat de literatuur verschillende benaderingen en concepten zien die aan het
gedragsmatig aanpassingsvermogen kunnen bijdragen, variërend van specifieke adaptieve
vaardigheden tot meer algemene responsneigingen. In het algemeen suggereert onderzoek dat een
proactieve en benaderingsgerichte aanpak voor de persoon in kwestie meer voordelen biedt dan een
meer behoudende of vermijdende aanpak.
Vraag 1.1.1
Is de volgende stelling juist of fout? Beargumenteer uw antwoord
‘Weerstand tegen verandering in de organisatie is een standaardreactie bij werknemers. Mensen zijn
namelijk gewoontedieren met een voorkeur voor bekende en voorspelbare situaties en acties en een
afkeer voor verandering en onzekerheid.’
Deze stelling is grotendeels fout. Bij organisatieveranderingen vallen inderdaad reacties van
weerstand op. Maar tussen mensen bestaan er grote verschillen in het uiten van die weerstand. De
bron van de weerstand tegen organisatieverandering zit bovendien niet steeds alleen in de
medewerker, maar vaak (ook) in het veranderingsproces zelf. Bovendien kunnen organisaties
maatregelen nemen om de weerstand beter te beheersen, bijvoorbeeld door voldoende zorg te
besteden aan communicatie en participatie en het vertrouwen in management en direct
leidinggevenden te versterken.
,Vraag 1.1.2
a. De evolutionaire biologie onderscheidt drie verschillende invalshoeken bij het begrip adaptatie of
aanpassing: (1) als proces, (2) als uitkomst (de toestand van aangepast zijn), en (3) als trek.
Welke van deze invalshoeken komt in de definitie van Van Dam (2013) terug?
b. Binnen het concept aanpassing valt een reactieve en een proactieve component te onderscheiden.
Geef aan hoe de proactieve component in de definitie van Van Dam (2013) aan de orde komt.
Beschrijf ook het belang van die proactieve component in vergelijking tot de reactieve component.
a. In de definitie van Van Dam (2013) staat het aanpassingsvermogen centraal, meer bepaald het
onderliggend potentieel van werknemers dat aan het adaptieve gedrag en prestaties ten grondslag
ligt. Daarmee bekent de definitie zich tot de trek-benadering uit de evolutionaire biologie.
b. De definitie van Van Dam (2013) legt de klemtoon op het effectief kunnen omgaan met of
anticiperen op taakgerelateerde eisen, situationele eisen en loopbaaneisen. Daarmee komt de
proactieve component van aanpassing sterk op de voorgrond. Bij reactieve aanpassing gaat het over
het afwachtend reageren op en zich passief conformeren aan veranderingen die zich voordoen.
Alhoewel dit een vorm van adaptatie betreft, waarschuwen psychologen voor de negatieve gevolgen
van dit type adaptatie voor bijvoorbeeld de fysieke en mentale gezondheid, werktevredenheid en
uitval. Alleen effectieve aanpassing is op langere termijn duurzaam vol te houden. Effectieve
aanpassing betekent dat de medewerker zich niet alleen passief aanpast aan (veranderingen in) de
organisatiedoelen, maar ook de eigen persoonlijke doelen bewaakt en meeneemt in het
adaptatieproces. Van een complex systeem als een organisatie kan moeilijk verwacht worden dat die
de doelen en interesses van alle individuele leden kent en ermee rekening kan houden. Daarom
vereist effectieve aanpassing van de medewerker proactiviteit: hij of zij zal zelf initiatief en
verantwoordelijkheid moeten nemen en zelf proactief veranderingen aan moeten brengen in taken,
de omgeving of zichzelf, zodat hij of zij beter in staat is de eigen doelen na te streven of te bewaken.
Gezien het belang van proactiviteit bij effectieve aanpassing, staat proactief gedrag en
persoonlijkheid in deze cursus centraal.
Onderdeel oefententamen 1, vraag 3
- Effectief aanpassingsvermogen betekent dat de medewerker zich niet alleen passief aanpast aan
(veranderingen in) de organisatiedoelen, maar ook de eigen persoonlijke doelen bewaakt en een rol
laat spelen in het adaptatieproces.
- Van een complex systeem als een organisatie kan moeilijk verwacht worden dat die de doelen en
interesses van al haar individuele leden kent en ermee rekening kan houden. Daarom vereist
effectieve aanpassing van de medewerker proactiviteit: hij of zij zal zelf initiatief en
verantwoordelijkheid moeten nemen en zelf proactief veranderingen aan te brengen in taken, de
omgeving of zichzelf, zal die beter in staat zijn de eigen doelen na te streven of te bewaken.
Parker, S., & Bindl, U. (2017). Proactivity at work: A big picture perspective on a construct that
matters. In S. Parker & U. Bindl (Eds.), Proactivity at work. New York: Routledge. P. 1-4.
De definitie van proactiviteit van Parker en Bindl:
‘taking control to make things happen rather than watching things happen. It involves aspiring and
striving to bring about change in the environment and and/or oneself to achieve a different future’
,De definitie van proactiviteit identificeert drie belangrijke attributen die gezamenlijk proactief gedrag
definiëren:
1. Proactiviteit is toekomstgericht. Nieuwe doelen moeten betrekking hebben op de toekomst en op
de langere termijn.
2. Proactiviteit is gericht op verandering van de omgeving en zichzelf.
3. Proactiviteit is zelf geïnitieerd. Het initiatief vertrekt vanuit de medewerker zelf.
Oefententamen 1, vraag 2
In de literatuur over proactiviteit wordt soms een concept gehanteerd dat veel gelijkenissen vertoont
met het begrip proactief gedrag. Het betreft meer bepaald ‘personal initiative’ dat omschreven wordt
als: ‘a constellation of behaviors in individuals with the following attributes: to be consistent with the
organization’s mission, to have a long-term focus, to be goal-directed and action-oriented, to persist
in the face of barriers and setbacks, and to be self-starting and proactive’.
In welke mate vertoont deze definitie overlap met de omschrijving van proactiviteit door Parker en
Bindl (2017), en in welke mate bestaan er verschillen tussen beide concepten?
Parker en Bindl (2017) definieren proactiviteit als ‘taking control to make things happen rather than
watching things happen. It involves aspiring and striving to bring about change in the environment
and/or oneself to achieve a different future’ (uit: Parker & Bindl, 2017, p. 1). Proactiviteit omvat drie
wezenlijke componenten: het betreft (1) zelfgeïnitieerd gedrag (2) gericht op verandering in
omgeving of zichzelf (3) met het oog op het realiseren van een andere, betere toekomst.
Overeenkomsten tussen beide concepten zijn:
- to be self-starting and proactive komt overeen met (1) zelfgeinitieerd gedrag
- to have a long-term focus, to be goal-directed and action-oriented komt overeen met (2) gericht op
verandering (3) met het oog op het realiseren van een andere, betere toekomst.
Verschillen tussen beide concepten zijn:
- to be consistent with the organization’s mission: de klemtoon lijkt eerder te liggen bij de
organisatiedoelen, terwijl in het concept proactiviteit de omgeving(sdoelen) en persoon(lijke doelen)
en de onderlinge balans en wisselwerking centraler staat
- to persist in the face of barriers and setbacks: deze motivationele component komt niet
uitdrukkelijk aan bod in de definitie van proactiviteit door Parker en Bindl (2017).
(Bij het effectieve aanpassingsvermogen (Van Dam) gaat het wél over organisatiedoelen (en
persoonlijke doelen))
YouTube-filmpje ‘How to adapt to change in the workplace – Bob Miglani’
6 tips over aanpassen aan veranderingen op de werkplaats:
1. Let go of how good it was.
Vroeger was alles simpeler, maar hou je niet vast aan die ‘goede, oude tijd’. Vasthouden aan het
verleden brengt je nergens, want het verleden en de ‘oude werkplek’ bestaat niet meer.
2. Accept that change happens all around us.
Wanneer we accepteren dat verandering continue en overal plaatsvindt, beginnen we ons sneller
aan te passen. Die acceptatie geeft een bepaalde zekerheid.
,3. Think in yes’s not in no’s.
Denk in mogelijkheden en niet in onmogelijkheden.
4. Set new goals and go after them.
Door alle veranderingen op de werkplaats, lijkt het net of er geen ‘richting’ meer is. Het stellen van
nieuwe doelen zorgt voor helderheid en controle. Zonder duidelijke doelen, begin je af te dwalen.
5. Focus on what you control.
We kunnen namelijk alleen onze eígen acties controleren.
6. Let in fresh air.
Zorg voor perspectieven van buitenaf. Het zorgt voor nieuwe ideeën, je wordt met beide benen op
de grond gezet en het kan negatieve patronen in je hoofd doorbreken.
Vraag 1.1.3
Bob Miglani, de maker van het filmpje aan het begin van deze studietaak, bespreekt zes tips voor het
omgaan met veranderingen in een dynamische werkcontext. In welke mate herkent u in (bepaalde)
tips de basisbeginselen van de proactiviteit?
Twee tips verwijzen naar of steunen op de gedachte dat proactief gedrag toekomstgericht is. Tip 4:
Set new goals and go after them, is daar het beste voorbeeld van. Nieuwe doelen moeten betrekking
hebben op de toekomst en op de langere termijn. Tip 1: Let go of how good it was, ondersteunt dat
toekomstperspectief. Het loslaten van wat was helpt bij het vooruitkijken naar wat nog moet komen.
Tip 5: Focus on what you control, leunt tegen het principe aan dat proactief gedrag per definitie zelf
geïnitieerd is. Het initiatief vertrekt bij de proactieve medewerker en niet bij diens omgeving of
leidinggevende. Dit impliceert dat gedrag inhaakt op datgene wat voor die medewerkers
controleerbaar of stuurbaar is, en niet op zaken waarop hij of zij geen invloed heeft en waarin hij of
zij dus geen initiatief kan nemen.
Parker, S. & Wang, Y. (2015). Helping people to ‘make things happen’. A framework for proactivity
at work. International Coaching Psychology Review, 10, 62 – 63.
Inleiding
Proactiviteit is van belang voor maatschappijen, individuen en organisaties.
Maatschappijniveau:
Deluga (1998) ondervond dat presidenten / regeringsleiders die meer proactief zijn, worden
waargenomen als grotere leiders voor hun land: ze nemen betere beslissingen en slagen er beter in
om oorlog te vermijden.
Individueel niveau:
Proactiviteit bevordert werkprestaties: verkoopresultaten
Proactiviteit bevordert loopbaansucces: toename salaris, meer promoties en loopbaantevredenheid.
Proactiviteit bevordert werk zoekgedrag: hogere kans op het vinden van een nieuwe baan.
Organisatieniveau:
Proactiviteit heeft een gunstige invloed op innovatie: ontwikkeling van nieuwe producten op de
markt en de introductie van nieuwe werkmethoden.
, Proactiviteit heeft een gunstige invloed op ondernemerschap: entrepeneurship en intrapeneurship.
Proactiviteit heeft een gunstige invloed op bedrijfsresultaten: bij ondernemers van MKB.
Proactiviteit van individuele werknemers heeft de potentie om bredere organisatorische en
maatschappelijke impact te genereren. Zoals Helen Keller zegt: ‘The world is moved along, not only
by the mighty shoved of its heroes but also by the aggregate of the tiny pushes of each honest
worker.’ (De wereld wordt voortbewogen, niet alleen door de machtige duw van zijn helden, maar
ook door de optelsom van de kleine duwtjes van elke eerlijke werker)
Vroeger werden werknemers gezien als passieve, reactieve respondenten. De aandacht van studies
ging naar hoe werknemers doelen bereikten die zij simpelweg toegewezen kregen door de
organisatie (‘agentic’ – autoriteiten gehoorzamen). In toegenomen mate werd ontdekt dat
medewerkers zelf hun werk en werkomgeving konden vormgeven. Deze actieve werkgedragingen
zorgden voor de noodzaak van proactieve concepten, waaronder ‘proactive personality’: a trait that
captures individuals’ stable tendencies to enact changes in the environment. (een eigenschap die de
vaste neigingen van individuen vastlegt om veranderingen in de omgeving teweeg te brengen)
Oefententamen 2, vraag 2
In hun artikel betogen Parker en Wang (2015) dat ‘proactivity matters’. Ze beschrijven – op basis van
onderzoek – de praktische relevantie van proactiviteit, en doen dat op meerdere niveaus. Noem deze
niveaus en beschrijf een voordeel of positieve uitkomst van proactiviteit op elk niveau?
‘Proactivity matters’ op zowel maatschappelijk, organisatie- als individueel niveau.
Op maatschappelijk niveau: proactieve politieke en regeringsleiders nemen betere beslissingen en
slagen er beter in oorlog te vermijden.
Op organisatieniveau: proactiviteit heeft een gunstige invloed op:
- innovatie (bijvoorbeeld ontwikkeling en vermarkting van nieuwe producten; of introductie van
nieuwe werkmethoden en productietechnologie)
- ondernemerschap (bijvoorbeeld intrapreneurship en entrepreneurship)
- bedrijfsresultaten, i.h.b. bij ondernemers van MKB.
Op individueel niveau: proactiviteit bevordert
- werkprestaties (bijvoorbeeld verkoopresultaten)
- loopbaansucces (bijvoorbeeld hogere toename salaris en aantal promoties, loopbaantevredenheid)
- werkzoekgedrag (bijvoorbeeld hogere kans op vinden van een nieuwe baan)
Oefententamen 1, vraag 4
Welke begrip moet (vier keer) worden ingevuld in de volgende tekst?
‘… was defined as a relatively stable tendency to effect environmental change. It is revealed by one
whom “is relatively unconstrained by situational forces, and who effects environmental change (p.
105). ” Specific actions taken by proactive … include scanning for opportunities, demonstrating
initiative, being active rather than passive, and persevering to bring about change in the face of
obstacles. Someone who would be classified as low on the … construct would be described by the
opposite pattern; they tend to be passive and react or adapt to environments rather than actively
shape them.’
Proactive personality / proactieve persoonlijkheid
Grant, A.M. and S.J. Ashford (2008). The dynamics of proactivity at work. Research in
Organizational Behavior, 28, 4-7.
