Samenvatting
Samenvatting Edumundo tegels 6,7,8,11,17,18,19,20
- Vak
- Edumundo tegels
- Instelling
- Haagse Hogeschool (HHS)
De Edumundo tegels 6,7,8,11,17,18,19,20 samengevat zodat je het online boek niet meer hoeft te kopen
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 52 pagina's
Voorbeeld 4 van de 52 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
1 beoordeling
Door: fennaklomp • 1 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Edumundo tegel 6 Informatieverzameling1. De onderzoekende houding
- Besef altijd dat je niet alles kan weten en er altijd zaken verborgen zijn. Daarom moet die
onderzoekende houding aangeboren zijn bij jou als veranderaar. Je komt namelijk elke keer
weer in situaties waar nieuwe informatie uit te halen is.
- Iedereen observeert en waardeert gebeurtenissen verschillend. Daarbij is er niet één goed en
één fout, maar geeft het meerdere schakeringen van de complexe situatie weer.
- Bij de intake met de opdrachtgever heb je al informatie gekregen. Bedenk ook daarbij dat die
informatie een deel van de complexe situatie weergeeft. Je mag ervan uitgaan dat het
zijn/haar waarheid is en dan wel zijn/haar complete waarheid.
Andere redenen om een onderzoekende houding te hebben:
- We vormen stereotypen en hebben vooroordelen. Een stereotype is dat managers weten
wat er op hun afdeling gebeurt en zicht hebben op de problemen daar. Maar is dat wel zo?
Een ander stereotype is het idee dat mensen op de werkvloer geen idee hebben waarom een
proces moeizaam verloopt. Maar vaak weten ze dat maar al te goed.
- Denkregeltjes in ons hoofd, bijvoorbeeld als je iets tegen een groep mensen zegt en denkt
dat de mensen als groep denken en dus een gezamenlijk een mening geven. Je denkt dat één
mening van één iemand uit de groep de mening is van de hele groep. Maar ze denken niet als
groep; iedereen heeft zijn eigen mening.
Een onderzoekende houding heeft een aantal aspecten:
1. Dingen willen weten, nieuwsgierig zijn, doorgronden.
Elke keer weer jezelf afvragen waarom iets gedaan wordt zoals het gedaan wordt. Wat is de
reden?
2. Open houding en je eigen oordeel uitstellen.
Niet gelijk een oordeel klaar hebben, maar leren door te vragen. Wat zit er achter deze
manier van handelen? Wat heeft ertoe geleid? Wat maakte dat die afdeling zo succesvol
was? Denk niet te snel dat je het weet.
3. Kritisch zijn.
Klopt het wel wat er gezegd wordt? Is het een juiste aanname die ten grondslag ligt aan de
bewering? Is deze informatie te bevestigen met andere informatie of is dit tegenstrijdig?
4. Observeren.
- Wat iemand zegt, hoe vaak het gezegd wordt en hoe iemand het zegt. Welke woorden
gebruikt iemand wel of juist niet? Over wie wordt gesproken en met welke intentie wordt er
gesproken?
- Wat de non-verbale communicatie is van iemand. Op welke toon zegt iemand iets? Wat is de
houding van iemand? Hoe beweegt iemand met zijn ogen en handen als er iets gezegd
wordt? Hoe reageren anderen in dat gesprek?
- Achtergronden en verbanden. In welke situaties was dit en waarom werd dit toen gedaan of
gezegd? Het gaat daarbij om relaties met andere mensen of afdelingen.
- Wat het effect is van handelingen en experimenten. Hoe reageren mensen als het eens heel
anders gaat? Welke reactie zie je en wat zegt dit over de organisatie?
5. Empathisch handelen.
Medewerkers komen je iets vertellen. Zorg dat ze vertrouwen in je krijgen door goed te
vertellen hoe het proces gaat verlopen en zorg dat je het vertrouwen houdt door goed te
luisteren, goed door te vragen, niet te oordelen, maar uit te nodigen om meer te vertellen.
Zorg dat duidelijk is wat je met de informatie gaat doen en waar het terechtkomt, inclusief de
privacyverklaring.
, 6. Overdenken en doordenken.
Het gaat dan om het reflecteren op gesprekken en situaties en het bepalen waar je nog meer
over wilt weten. Wat deden die gesprekken en situaties met jou en de anderen? Wat zou je dan
nog willen vragen? Ga dus niet te snel na een gesprek door naar het volgende, maar laat het
bezinken en denk na over wat je gehoord en gezien hebt.
7. Analyseren door het verbinden van informatie.
- Wat haal je uit de gesprekken en situaties? Waar zie je hiaten?
o Koppelen aan de modellen en theorie
- Als je het koppelt aan een model kun je soms zien op welke aspecten er zaken zijn waar je
nog meer over wilt weten.
o Oordelen uitstellen
- We willen graag snel een oordeel geven over goed en niet goed. Maar een oordeel helpt je
niet om open te staan voor nieuwe informatie. Dus stel je oordeel uit en probeer open te
staan voor nieuwe informatie. Dit is erg moeilijk.
o Perspectief wisselen
- Door steeds weer te proberen vanuit nieuwe perspectieven te kijken, krijg je een steeds
completer beeld van de situatie. Soms kun je de rol van de advocaat van de duivel spelen of
de vraag stellen: waar ben ik het minst zeker van? Maar ook door het eens te bekijken vanuit
een andere rol in de organisatie en te bedenken welk belang iemand heeft, kan je weer
nieuwe informatie krijgen. Belangen zijn namelijk belangrijk om ergens zicht op te krijgen.
Kruip eens in de huid van een ander.
o Twijfelen over onderliggende aannames
- Ieder besluit, iedere weerstand, iedere manier van handelen is gebaseerd op aannames
waarom iets wel kan en waarom iets niet anders kan. Soms zijn die aannames erg oud en
kloppen ze niet meer.
Besef goed het onderscheid tussen feit en interpretatie. Als je zaken interpreteert, check en vraag
dan na of die interpretaties wel kloppen. Dan krijg je direct meer informatie. In de coaching zijn dat
hier-en-nu-interventies. Aangeven wat je ziet en mensen daarop bevragen. Bijvoorbeeld: ‘Ik zie dat je
boos begint te worden nu we het hebben over hoe een medewerker dit probleem met die klant
heeft opgelost. Wat maakt je boos? In hoeverre is dit voorbeeld exemplarisch voor hoe er gehandeld
wordt op de afdeling service?’
- Het doel van deze zelfscan is je een beeld te vormen van jouw kwaliteiten in verband met
een onderzoekende houding. Zo kun je bepalen op welke punten je nog kunt groeien. Het is
dus geen beoordelingsinstrument maar een middel om je uitgangspositie te bepalen en je
ontwikkeling te monitoren.
- Het voorgaande deel gaat vooral over nieuwsgierig zijn en geen oordeel vormen. Dit zijn
twee basisprincipes van organisatie coaching. Daarnaast is binnen organisatie coaching het
systeemdenken van belang. Systeemdenken is eigenlijk het signaleren en teruggeven van
patronen. Soms lijken situaties niet op elkaar, maar vaak kun je er wel verbanden tussen
zien.
- Een patroon is zichtbaar in het gedrag van en de interactie tussen mensen of juist in het
ontbreken ervan. Als iets regelmatig plaatsvindt is dat een patroon. Patronen zijn soms
prettig, maar kunnen ook negatief of blokkerend werken. Door deze laatste terug te geven
gaan mensen nadenken. Dat zorgt er wellicht voor dat ze hun gedrag willen veranderen (als
de groep of het individu daar klaar voor is). Maar ook het doorvragen naar achterliggende
aannames en overtuigingen geeft inzicht aan groepen waarom er op een bepaalde manier
wordt gereageerd.
, - In het gesprek met de groep kan vervolgens gevraagd worden of de groep dit zo wil blijven
continueren of dat ze eigenaarschap willen pakken om het probleem op te lossen.
o Eenvoudig de goede vragen stellen.
Wat maakt dat je dit artikel leest? Wellicht ben je geprikkeld door de titel, en ben je benieuwd naar
de rol van vragen als startpunt van onderzoek.
2. Methodes voor informatieverzameling
De meest gebruikten methodes:
1. Interviews:
Het systematisch interviewen van alle belanghebbenden in de organisatie. Daarbij ligt de nadruk op
sleutelpersonen, vaak het management, specialisten, staf, et cetera. Een veelgemaakte fout (bias) is
om de kennis van deze personen voorrang te geven boven andere kennis. Belangrijk is een goede
uitwerking van de interviews, het laten verifiëren van de uitkomsten van de interviews (door de
uitgeschreven versie terug te sturen met de vraag of het klopt) en het goed coderen van de
informatie. Vraag ook altijd of het mogelijk is om direct te citeren, met de naam van de persoon erbij.
2. Enquêtes:
Veelal gebruikt bij een grote groep medewerkers om te toetsen of informatie die je bij een beperkt
aantal interviews hebt verkregen geldt voor de hele groep. Zodoende krijg je een bevestiging of
ontkenning van een aantal interviews. Besef dat dit veel tijd kost en dat alleen enquêtes te weinig
informatie geven.
3. Bronnen:
Gebruik diverse interne verslagen, managementrapportages en dashboards om zicht te krijgen op
wat de problemen zijn. Vraag deze ook gerust op. Denk aan financiële overzichten (productiekosten,
omzet, voorraad), personeelsoverzichten (verzuim, verloop, medewerkerstevredenheid, leeftijd,
vlootschouw), proces (leveringssnelheid, proces) en klant (klanttevredenheid, klachten, afzet, markt).
Door deze overzichten te analyseren kom je al heel wat te weten. Het is een basis om ook verder in
gesprek te gaan. Maar ook externe verslagen kun je gebruiken, zoals gegevens van
brancheorganisaties, brancherapportages van banken, wetenschappelijke literatuur of informatie
van de overheid, zoals het CPB. Dit is een vorm van deskresearch.
4. Participerende observaties:
Door aanwezig te zijn in vergaderingen, bij bijeenkomsten en rond te lopen in de organisatie krijg je
allerlei informatie over wat er gebeurt, wat goed gaat en wat niet. We noemen dit participerende
observatie omdat je deel uitmaakt van de organisatie en door jouw aanwezigheid invloed uitoefent
op de reactie van mensen. Bij een participerende observatie moet je goed nadenken over waar je op
wilt letten. Hoe specifieker je daarin bent, des te beter je later de informatie kunt gebruiken.
5. Rijke beschrijvingen maken:
Situaties in organisaties zijn vaak erg complex: er zitten vaak meerdere lagen in. Dat kan zitten in de
onderstroom of juist in de communicatie en verhoudingen tussen mensen of afdelingen. Om zicht te
krijgen op complexe situaties en daar het patroon in te ontdekken kun je gebruikmaken van rijke
beschrijvingen. Je kijkt dan niet naar algemeenheden vanuit een helicopterview maar gaat zoeken
naar specifieke gebeurtenissen en die laat je beschrijven.
De details zijn hier van belang. Het gaat hierbij niet om wat je ervan vindt maar wat je ziet en
opmerkt. Zoek daarbij naar gebeurtenissen die exemplarisch zijn voor de problemen die zich
voordoen in de organisatie. Het mooiste is als de medewerkers zelf een rijke beschrijving maken. Dat
kost wel veel tijd. Als de rijke beschrijving klaar is dan kun je deze interpreteren als veranderaar of
samen met anderen doen. Door het samen te doen krijg je meerdere inzichten vanuit meerdere
invalshoeken. Kijk dan niet naar wat één persoon niet goed doet maar juist naar wat er in het hele
systeemfout gaat.
, 2.1 Werken met beschrijvingen van betekenisvolle gebeurtenissen
- Het rijk beschrijven van één betekenisvolle gebeurtenis maakt het mogelijk om de
complexiteit van een vraagstuk ervaarbaar te maken voor anderen.
- Bepaal bij je analyse welke methodes handig zijn en welke niet. Vaak gebruik je een mix van
allerlei verschillende methodes. Probeer zoveel mogelijk gebruik te maken van triangulatie
(driehoeksmeting).
- Bij triangulatie gebruik je verschillende methodes waarbij de uitkomsten elkaar kunnen
bevestigen. Zo maak je de uitkomsten betrouwbaarder. Door ervaring leer je welke
methodes handig zijn in bepaalde situaties. Het heeft ook sterk te maken met het probleem
dat voorhanden is in de organisatie en, kijkend naar het analysemodel, welk onderwerp je
verder wilt onderzoeken. Daarnaast is de hoeveelheid tijd en geld die beschikbaar is
bepalend.
- De informatieverzameling tijdens de analysefase heeft vaak last van het feit dat er gedurende
deze fase alvast veranderingen plaatsvinden. Er worden al interventies gedaan door het
management op basis van de eerste uitkomsten. Medewerkers trekken al hun conclusie en
gaan op zoek naar een andere werkgever. En zo zijn er meer te bedenken. Het is vaak een tijd
waarin er crisis is en de organisatie gaat echt niet drie maanden wachten totdat jij met je
uitkomsten gaat komen. Er verandert dus al van alles tijdens de analysefase. Dat heeft
gevolgen voor de betrouwbaarheid van je uitkomsten.
- Wees steeds bereid om de uitkomsten aan te passen naar de meest actuele stand en blijf
beseffen dat een compleet overzicht niet mogelijk is. Onderzoek en interventies gaan
daarom vaak hand in hand. Je ziet iets, je doet een interventie en kijkt wat de gevolgen zijn.
We noemen dat action learning.
3. De analysebril
- Er zijn diverse analysemodellen die je kunt gebruiken. Maar: niet het model is leidend, maar
hoe je met dit model omgaat. En dan gaat het over de wijze waarop je kijkt naar de
organisatie. We noemen dat ook wel de bril waardoor je als veranderaar kijkt.
- Traditioneel gezien kijken we in de organisatie vaak naar waar de problemen zitten, door de
bril van probleemgerichte aanpak. Je kijkt vanuit de negatieve kant: iets is niet goed. De
klantgerichtheid is niet positief, het proces zorgt voor te veel verspilling, de managementstijl
sluit niet aan bij de vraag van de medewerkers, et cetera. En als je weet waar het fout gaat,
kun je een interventie formuleren waardoor het wellicht beter gaat. Deze probleemgerichte
aanpak geeft mensen vaak het gevoel dat het niet goed is gegaan, dat iemand daar de schuld
van moet krijgen en dat iemand anders dat moet oplossen. Je kijkt terug naar wat de oorzaak
is van de fouten. Je zit in een klassieke patiënt-dokterrelatie. Je bent ziek en moet beter
gemaakt worden.
- Een stapje verder daarin is de bril van de grondoorzaken. Deze term komt over vanuit het
lean management. Je kan wel kijken naar de problemen, maar vaak wordt een probleem
veroorzaakt door een of meerdere andere problemen. En ook die problemen worden vaak
weer veroorzaakt door een of meerdere andere problemen.
- Het principe van de grondoorzaak geeft eigenlijk aan dat als je vijf keer de waaromvraag hebt
gesteld je er pas achter komt wat de werkelijke problemen zijn. Dit kan dus best een groot
overzicht worden. De vijf keer is een richtgetal, want soms heb je minder vaak of vaker de
waaromvraag nodig om echt achter de grondoorzaak te komen. Veelal zijn aannames en
veronderstellingen die niet meer kloppen of allang afgeschaft zijn deel van de grondoorzaak.
Deze veronderstellingen zitten vaak nog wel in de hoofden van medewerkers.
3.1 Root cause analyse
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper mpbp. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67866 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen