Samenvatting
Samenvatting Organisatietheorie en -ontwerp
Een overzichtelijke samenvatting van het onoverzichtelijke boek Organisatietheorie en -ontwerp.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 32 pagina's
Voorbeeld 4 van de 32 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
10 beoordelingen
Door: bbhaggoe • 6 jaar geleden
Door: pardijsjesse • 7 jaar geleden
Door: petravermunt • 7 jaar geleden
Door: vincentvanpraag • 8 jaar geleden
Is niet het hele boek, missen een aantal hoofdstukken.
Door: camilledecuypere1 • 8 jaar geleden
Door: Adwolters • 9 jaar geleden
Door: job_mels • 11 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting organisatiestructurenRichard L. Daft
Hoofdstuk 1 Organisatie en organisatietheorie
Wat is een organisatie?
Definitie
Organisaties zijn (1) sociale entiteiten die (2) gericht zijn op een doel, (3) ontworpen zijn als systemen
van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteiten, en (4) verbonden zijn met de externe
omgeving. Er is sprake van een organisatie als mensen met elkaar in wisselwerking staan om
essentiële functies uit te voeren die bijdragen aan het realiseren van doelen.
Belang van de organisatie
Belangen van organisaties zijn:
1. De middelen bijeenbrengen om gewenste doelen te bereiken
2. Goederen en diensten efficiënt produceren
3. Innovatie stimuleren
4. Moderne productie- en computertechnologie toepassen
5. Zich aanpassen aan een veranderende omgeving en die beïnvloeden
6. Waarden creëren voor eigenaren, klanten en werknemers
7. Ruimte bieden voor continue uitdagingen op het gebied van diversiteit, ethiek,
carrièrepatronen, motivatie en coördinatie van werknemers.
De organisatie als systeem
Open systemen
Een gesloten systeem is niet-afhankelijk van zijn omgeving; het is autonoom, begrensd en hermetisch
afgesloten van de buitenwereld. Een open systeem moet in wisselwerking staan met de omgeving om
te overleven; het gebruikt middelen, maar exporteert ook middelen naar de omgeving. Het moet
voortdurend veranderen en zich aanpassen aan de omgeving.
De hele organisatie moet als systeem gezien worden. Een systeem is een serie onderling verbonden
elementen die haar input uit de omgeving krijgt, deze transformeert en de output terugstuurt naar de
externe omgeving. Figuur 1.2 illustreert een open systeem. De input van een open systeem bestaat uit
werknemers, grondstoffen en andere fysieke hulpmiddelen, informatie en financiële middelen. Het
transformatieproces zet de input om in iets van waarde dat weer naar de omgeving teruggezonden
kan worden. Output bestaat uit concrete producten en diensten voor klanten en afnemers. Een
organisatie bestaat uit meerdere subsystemen. Subsystemen voeren vijf essentiële functies uit:
boundary spanning, productie, onderhoud, aanpassing en management.
Configuratie van de organisatie
Mintzberg ontwikkelde een kader waarin elke organisatie bestaat uit vijf onderdelen: technische kern,
het topmanagement, het middenkader, de technische ondersteuning en de bestuurlijke ondersteuning.
Figuur 1.3
De technische kern omvat alle mensen die het basiswerk van de organisatie uitvoeren.de functie
technische ondersteuning helpt de organisatie zich aan de omgeving aan te passen. De functie
administratieve ondersteuning is verantwoordelijk voor het soepel laten functioneren en onderhouden
,van de organisatie, inclusief de fysieke en menselijke elementen. Management is een apart
subsysteem, dat andere onderdelen van de organisatie aanstuurt en coördineert. Het topmanagement
draagt de zorg voor de richting, strategieën, doelen en beleid voor de hele organisatie of voor grote
divisies. Het middenkader is verantwoordelijk voor de implementatie en coördinatie op
afdelingsniveau.
Dimensies van organisatieontwerp
Dimensies vallen in twee categorieën uiteen: structurele dimensies leveren de etiketten van de interne
kenmerken, op basis waarvan organisaties gemeten en met elkaar vergeleken kunnen worden.
Contextuele dimensies omschrijven de hele organisatie, zoals de omvang, technologie, omgeving en
doelen.
>>>> FIGUUR 1.4, pagina 19 <<<<
Structurele dimensies
1. Formalisatie heeft betrekking op de hoeveelheid schriftelijke documentatie waarin gedrag en
activiteiten vastgelegd zijn.
2. Specialisatie is de mate waarin taken van de organisatie opgesplitst zijn in afzonderlijke
werkzaamheden
3. De gezagshiërarchie geeft aan wie onder wie valt en over hoeveel werknemers elke manager
de leiding geeft.
4. Centralisatie staat voor het hiërarchische niveau dat beslissingsbevoegdheid heeft.
5. Professionalisme is de mate waarin werknemers officieel opgeleid en getraind zijn.
6. Personeelsratio’s staan voor de verdeling van mensen over de verschillende functies en
afdelingen.
Contextuele dimensies
1. Omvang is de grootte van de organisatie, gemeten naar het aantal mensen dat er werkt.
2. Organisatietechnologie staat voor de aard van het productiesubsysteem en omvat de acties
en technieken waarmee de input in output wordt omgezet.
3. De omgeving bestaat uit alle elementen buiten de grenzen van de organisatie.
4. De doelen en strategie zijn bepalend voor het overkoepelende doel en de
concurrentietechnieken die de organisatie onderscheiden van andere organisaties.
5. De organisatiecultuur bestaat uit belangrijke waarden, opvattingen en normen die werknemers
met elkaar delen.
De twee dimensies staan in wisselwerking met elkaar.
De ontwikkeling van organisatietheorie en –ontwerp
Geschiedenis
Het scientific management van pionier Taylor stelde dat beslissingen over functie- en
organisatieontwerp gebaseerd moeten zijn op exacte, wetenschappelijke procedures na een
zorgvuldig onderzoek van individuele situaties.
Besturingsprincipes kijken vooral naar het ontwerp en het functioneren van de organisatie als geheel.
Henri Fayol kwam met 14 managementprincipes, bijvoorbeeld ‘elke ondergeschikte krijgt slechts van 1
superieur bevelen’ en ‘overeenkomstige activiteiten binnen een organisatie moeten allemaal onder 1
manager vallen’.
De Hawthorne studies. Omdat scientific management zo’n prominente plaats innam, kreeg onderzoek
op het gebied van industriële psychologie en menselijke relaties in het begin maar weinig aandacht.
,Maar een serie experimenten bij een elektriciteitsbedrijf in Chicago, later bekend als de ‘Hawthorne
Studies’.
Contigentietheorie. Contigentie betekent dan iets van andere dingen afhangt; willen organisaties
effectief zijn, dan moeten hun structuur en de condities van hun externe omgeving goed passen.
Het postmoderne organisatieparadigma
Het lijkt alsof huidige organisaties verschuiven van een paradigma, gebaseerd op mechanische
systemen naar een dat gebaseerd is op natuurlijke, biologische systemen. In onze huidige
postmoderne wereld is de omgeving allesbehalve stabiel, en de postmoderne organisatie onderkent
het chaotische, onvoorspelbare karakter van de wereld. Om de chaos het hoofd te bieden hebben
organisaties een nieuw paradigma nodig, waarin ze gericht zijn op een bescheidener omvang en
flexibele, decentrale structuren die horizontale samenwerking benadrukken. In deze nieuwe omgeving
vormen veel managers hun bedrijven om tot iets dat de ‘lerende organisatie’ wordt gevormd. De
lerende organisatie stimuleert communicatie en samenwerking zodat iedereen zich betrokken voelt bij
het onderkennen en oplossen van problemen, waardoor de organisaties in staat is voortdurend te
experimenteren, zich te verbeteren, en zijn mogelijkheden te verruimen.
Efficiënt presteren versus de lerende organisatie
Van verticale naar horizontale structuur. Meestal wordt er gebruik gemaakt van een verticale structuur
in een organisatie. Maar in een snel veranderende omgeving kan deze structuur overbelast raken. In
de lerende organisatie is de verticale structuur, die afstand schept tussen managers aan de top van
de organisatie en werkers in de technische kern, verlaten.
>>>> FIGUUR 1.7, pagina 28 <<<<
Van routineklussen naar een rolverdeling op basis van enpowerment. Een andere
gedachteverandering heeft betrekking op de mate van formele structuur en toezicht, waar werknemers
mee te maken hebben tijdens hun werk. Een taak is een nauwkeurig omschreven stuk werk,
toegewezen aan een persoon. In traditionele organisaties worden taken opgedeeld in specifieke,
aparte onderdelen, als in een machine. Bij een rol is er sprake van oordeelkundig vermogen en
verantwoordelijkheid, waarbij iemand zijn of haar oordeelkundige vermogens en vaardigheden in mag
zetten om een bepaald resultaat of doel te bereiken. In lerende organisaties spelen werknemers een
rol in het team of de afdeling en rollen kunnen steeds weer opnieuw worden gedefinieerd of
aangepast.
Van formele controlesystemen naar gedeelde informatie. Als organisaties groot worden en complex,
dan groeit er ook een afstand tussen de bedrijfstop en de werkers in de industriële kern. Formele
systemen worden meestal geïmplementeerd om de groeiende hoeveelheid complexe informatie te
managen en om afwijkingen van de gevestigde normen en doelen te ontdekken. In lerende
organisaties dient informatie een heel ander doel. de lerende organisatie probeert terug te keren naar
de staat van kleine onderneming, waarin alle werknemers over de complete informatie beschikken
aangaande het bedrijf, en dus snel kunnen handelen.
Van concurrentiestrategie naar samenwerkingsstrategie. In traditionele organisaties, ontworpen met
het oog op efficiency, wordt de strategie geformuleerd door topmanagers en opgelegd aan de
organisatie. In de lerende organisatie daarentegen dragen alle acties tezamen van een geïnformeerde
en met empowerment begenadigde werkvloer bij aan de strategieontwikkeling. Omdat alle
werknemers in contact staan met klanten, leveranciers en nieuwe technieken, dragen ze bij aan het
identificeren van behoeftes en oplossingen en nemen ze deel aan het ontwerpen van de strategie.
Van rigide cultuur naar een cultuur van aanpassing. In lerende organisaties zet de cultuur aan tot
openheid, gelijkheid, voortdurende verbetering, en verandering. Mensen in de organisatie weten alles
, van het hele systeem, hoe alles in elkaar grijpt, en hoe de verschillende delen van de organisatie op
elkaar inwerken en op de omgeving.
Hoofdstuk 2 Strategie, organisatieontwerp, en effectiviteit
De strategische richting van het topmanagement
De voornaamste taak van het topmanagement is bepalen van de doelen, strategie en het ontwerp van
de organisatie, en zo een organisatie aan een veranderende omgeving aan te passen? Het
middenkader doet voor grote afdelingen min of meer hetzelfde binnen de richtlijnen van het
topmanagement.
Het proces van richtingbepaling begint doorgaans met het inschatten van de kansen en bedreigingen
in de externe omgeving. Het topmanagement schat ook interne sterke en zwakke punten in om het
onderscheidend vermogen vergeleken bij andere firma’s in de branche te definiëren. Ook vindt er vaak
een evaluatie van elke afdeling plaats. De volgende stap is het definiëren van de algehele missie en
officiële doelen op basis van de juiste afstemming tussen externe kansen en interne sterke punten.
Concrete operationele doelen of strategieën kunnen vervolgens geformuleerd worden om aan te
geven hoe de organisatie haar algehele missie moet verwezenlijken.
>>>> FIGUUR 2.1, pagina 45 <<<<
Organisatiedoel
Missie
Het overkoepelende doel wordt vaak de ‘missie’ genoemd, de bestaansreden van de organisatie. De
missie omschrijft de visie van de organisatie, de gemeenschappelijke waarden en opvattingen, en de
reden van haar bestaan.
Operationele doelen
Operationele doelen bakenen de doelstellingen af die via de operationele procedures worden
nagestreefd en verklaren wat de organisatie in feite probeert te doen. Ze beschrijven concrete,
meetbare resultaten en gelden vaak voor de korte termijn.
- De totale prestatie. In de winstgevendheid komt de totale prestatie van commerciële
organisaties tot uiting.
- Middelen. Hier hebben doelen betrekking op het verwerven van benodigde materialen en
financiële middelen uit de omgeving.
- Markt. Marktdoelen hebben te maken met het marktaandeel of de marktpositie die de
organisatie wenst.
- Ontwikkeling van werknemers. Dit heeft betrekking op training, promotie, veiligheid en
ontplooiing van werknemers, zowel van managers als van de werkvloer.
- Innovatie en verandering. Innovatiedoelen richten zich op interne flexibiliteit en de bereidheid
tot aanpassing aan onverwachte omgevingsveranderingen.
- Productiviteit. Productiviteitsdoelen houden verband met de hoeveelheid output die behaald
wordt uit de beschikbare middelen.
Betekenis van doelen
Zowel officiële als operationele doelen zijn belangrijk voor de organisatie, maar om hele verschillende
redenen. Officiële doelen verschaffen legitimiteit; operationele doelen stippelen een koers uit voor
werknemers.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper channnnntal. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,24. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen