Samenvatting
Samenvatting BOAT jaar 3: management control systems
- Instelling
- Hogeschool InHolland (InHolland)
Dit is de samenvatting voor het MCS deel van de Boat toets jaar 3.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 36 pagina's
Voorbeeld 4 van de 36 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
2 beoordelingen
Door: Irenekramer • 3 jaar geleden
Door: mr_5314 • 3 jaar geleden
Heel slecht geschreven, veel spellingfouten!
Voorbeeld van de inhoud
BOAT: Management controlManagement control systems
Hoofdstuk 1
Management control betreft de prestaties van de organisaties, en het doel is om de
prestaties op lange termijn te verbeteren.
Management control: is een proces waarbij de raad van bestuur (the board) ervoor zorgt
dat de strategieën uitgevoerd worden. De missie is om te begrijpen wat de raad van bestuur
(ook wel senior managers) kan doen om te zorgen dat lagere managers gedrag vertonen dat
in lijn is met organisatiedoelen. Het onderscheid tussen senior en lagere managers is
cruciaal om te begrijpen wat de behoefte aan management control is.
Een belangrijke reden om management control systemen (MCS) in te voeren is
decentralisatie. Bij decentralisatie hebben lagere managers de bevoegdheid om zelf
beslissingen te nemen, daarbij is het belangrijk om formele mechanisme en routines in te
bouwen om overeenstemming te bereiken tussen de belanghebbenden en de doelen.
Ook de grote van het bedrijf heeft invloed op de behoefte aan MCS. Bij kleine bedrijven is de
communicatie met de raad van bestuur directer en informeler. De uitdaging om gedrag te
laten vertonen in lijn met de organisatie, is kleiner.
Bij grote bedrijven die ernaar streven om maximale aandeelhouderswaarde te creëren is het
van belang om gedecentraliseerde managers te informeren over strategiedoelen en
aanverwante acties om de eigenaren tevreden te stellen.
De top-down rol van MCS is om lagere managers te helpen om te beslissingen:
Welke beslissingen te maken
Welke resultaten te bereiken
Waar ze hun medewerkers moeten leiden en hoe ze de bronnen moeten gebruiken
Bottom-up rol van MCS is om senior managers te informeren over de stand van zaken van
bovenstaande punten.
Er zijn drie redenen waarom de doelen niet automatisch worden gerealiseerd door
gedecentraliseerde managers.
1. Gedecentraliseerde managers begrijpen de doelen en strategieën die door senior
managers zijn ontwikkeld niet meteen en weten ook niet hoe ze daaraan kunnen
bijdragen. Door de doelen concreter te formuleren kan dit probleem opgelost
worden. Voorbeeld: de jaarlijkse winst moet stijgen. Moet de verkoopprijs omhoog, of
juist naar beneden zodat er meer producten verkocht worden?
2. Gedecentraliseerde managers zijn het niet eens de doelen en strategieën die door
senior managers zijn ontwikkeld. Dit kan veroorzaakt worden doordat de lower-
manager een privé-doel heeft dat in strijd is met dat van de organisatie. Of hij denkt
er anders over, omdat hij dichter bij de markt staat en andere kennis heeft.
3. Gedecentraliseerde managers hebben de bronnen niet om te handelen naar de
doelen en strategieën die door senior managers zijn ontwikkeld. Om te handelen in
lijn met de doelen en strategieën heeft de lower-manager zowel persoonlijke
vaardigheden, als financiële en fysieke bronnen van de organisatie nodig.
Functies van managers:
Planning managers beslissen over wat medewerkers in de toekomst moeten doen.
Organisatorische: fysieke, menselijke en financiële middelen gebruiken op die manier dat
de plannen operationeel worden en geplande acties plaats kunnen vinden.
Bezetting (staffing) functie: verantwoordelijkheid om de juiste mensen in dienst te nemen.
Leidende functie: zorgen dat medewerkers de plannen en geplande activiteiten uitvoeren.
Controlerende functie: vaststellen of de acties en activiteiten volgens plan verlopen.
1
,Management accounting: proces van voorbereiding, interpretatie en communicatie van
prestatie informatie aan het management. Deze informatie is nodig om te weten wat de stand
van zaken binnen de organisatie is, om potentiële verbeteringen te identificeren en het
ondersteunen van beslissingen. Alleen focussen op financiële doelen kan leiden tot een
gebrek aan management controle.
Goal congruence behaviour (doelcongruentie gedrag): gedrag dat de organisatie helpt
om de strategie te implementeren en doelen te bereiken. Doelen hoog in de organisatie zijn
vaak abstract, financieel en voor lange termijn. Om te zorgen dat ze behaald worden,
moeten ze vertaald worden naar doelen lager in de organisatie. Die doelen moeten concreet,
operationeel en voor korte termijn zijn. Doel congruentie moet nagestreefd worden indien:
De manager de strategieën niet begrijpt.
De manager niet gemotiveerd is om de strategieën na te streven.
De manager beschikt niet over de vaardigheden of middelen om strategieën na te
leven.
Managers zijn gemotiveerd door de doelen
Motivatie is een combinatie van inspanning, richting en volharding.
Inspanning (effort): de hoeveelheid tijd en energie die iemand besteed aan het uitvoeren
van een bepaalde activiteit. Ook de richting (direction) van de inspanning is belangrijk.
Volharding (persistence) gerelateerd aan de richting van de inspanning, is belangrijk om te
zorgen dat de inspanning wordt geleverd tot het doel is bereikt. Waarneming en
communicatie beïnvloeden het stellen van doelen. Om naar de doelen toe te kunnen werken
moeten de managers weten wat de doelen zijn en welke acties van hun verwacht worden om
de doelen te behalen. Over de doelen moet duidelijk gecommuniceerd worden.
Managers zijn gemotiveerd door de beloning die zij kunnen krijgen met hun inspanning
Geld is een belangrijk middel om dingen gedaan te krijgen. Een belangrijk kenmerk van de
markt transacties is dat de hoeveelheid geld die betaald wordt voor een goed of dienst een
directie relatie heeft met de kwaliteit of kwantiteit. Er zijn twee manieren om medewerkers te
belonen. Vaste betaling overeenkomsten (fixed-pay-arragements): de medewerker
ontvangt een vast bedrag onafhankelijk van de daadwerkelijk geleverde goederen of
diensten.
Prestatie gerelateerde beloningsystemen (performance related rewarding systems):
beloning is wel afhankelijk van de geleverde goederen of diensten.
Nadelen van dit beloningssysteem:
1. Verliest aantrekkingskracht verlies op de lange termijn, als het een onderdeel van het
vaste salaris is.
2. Leidt tot concurrentie binnen de organisatie, met vernietiging van samenwerking en
overall prestaties tot gevolg.
3. Het is lastig om het te gebruiken om managers te motiveren goede beslissingen te
nemen, omdat de goede prestaties pas later duidelijk worden.
4. Het motiveert om op de korte termijn goed te presteren, wat tegen de lange termijn
prestaties in kan gaan.
Managers zijn gemotiveerd door de sociale context van hun werk
Ontwerpers van formele systemen, moeten informele processen niet vergeten (zoals
cultuur). De sociale context bestaat uit interne en externe factoren. Culturele normen zijn
belangrijk om drie redenen:
1. Twee bedrijven met dezelfde formele MCS, variëren in daadwerkelijke controles.
2. Cultuur kan verklaren waarom organisaties moeilijk te veranderen zijn. Het kan zijn
dat informele communicatie niet gelijk is aan de organisatiekaart.
3. De cultuur is niet opgenomen als een factor in de organisatie, maar wordt genomen
zoals die is.
2
,Hoofdstuk 2
Elementen van een gecontroleerd systeem:
1. Sensor: meet wat daadwerkelijk gebeurt in het proces
2. Beoordelaar (assessor): bepaald wat de betekenis is van het verschil tussen de
actuele situatie door het te vergelijken met standaarden of verwachtingen.
3. Effector: verandert gedrag als de beoordelaar aangeeft dat het nodig is.
4. Communicatie netwerk: transporteert informatie tussen de sensor en de
beoordelaar en tussen de beoordelaar en effector.
5. Voorspellend model: kennis over het effect of het gedragsveranderingen die
veroorzaakt werd door de effector.
Beheersingsmaatregelen van input van de manager, meestal door HRM:
Personeelsbezetting: banen en rollen creëren en ervoor zorgen dat de juiste
mensen aangenomen worden. Ook moet gezorgd worden dat de organisatie
voldoende leidinggevende capaciteit en vermogen heeft in de toekomst.
Development: basis condities creëren dat managers in staat stelt om geïnformeerd
te zijn over de doelen en om zich te gedragen in lijn met deze doelen.
Cultuur building: dit omvat leiding door de manager, bijvoorbeeld door het juiste
gedrag te vertonen. Rituelen en taboes.
Tone at the top: de management style en wat voor invloed dit heeft op lagere managers.
Het is een instrument voor management control, maar kan de organisatie ook naar een ramp
leiden.
Beheersing van de beslissingen van managers. Meestal ontstaat dit in de vorm van regels.
De beslissingen worden voor- of achteraf (ex-ante or ex-post) goedgekeurd.
Formele delegatie van de autoriteit om beslissingen te nemen: het soort
beslissingen moet gespecificeerd worden.
De formele delegatie van de verantwoordelijkheid om beslissingen te nemen: deze
moeten ook gespecifieerd worden.
Voorschriften voor gedrag in bepaalde situaties: formele procedures gebruikt met
de beschrijving van do’s en don’ts. En er gelden gedragscodes (codes of conduct),
ook voor communicatie naar de buitenwereld.
Beheersing van managerial output (resultaten): Managers verantwoordelijk maken voor de
resultaten, door het stellen van doelen. Daarbij zijn het gebruik van management by
objectives (MBO) en de balanced score card belangrijke controle middelen.
De managers belonen op basis van behaalde resultaten, daarbij is het belangrijk dat doelen
duidelijk gecommuniceerd worden en expliciete koppeling van de prestaties aan de
beloningen (bonussen, aandelenopties etc.) en een koppeling tussen doelen en formele
promotiebeleid. De minimale activiteiten van een manager in het kader van management
control:
Planning: wat zou de organisatie moeten doen.
Coördinatie: de activiteiten van verschillende delen van de organisatie.
Communicatie: informatie
Evaluatie: informatie
Beslissen: moet er actie worden ondernomen, en zo ja welke.
Beïnvloeden: mensen om hun gedrag te veranderen.
Voldoen aan een budget is niet persé goed, en afwijken van een budget niet persé slecht.
Doelcongruentie betekent dat individuele doelen in lijn moeten zijn met de doelen van de
organisatie en MCS moet dit bevorderen. Management control richt zich primair op het
uitvoeren van de strategie.
Activiteit Eindproduct
3
, Strategie formuleren Doelen, strategieën en beleid
Management control Implementeren van strategie
Taak controle Efficiënte en effectieve prestaties van
individuele taken
Organisatiestructuur: specificeert de rollen, relaties en afdelingen van
verantwoordelijkheid. De financiële afdeling focust op de financiële ondergrens (netto
inkomen, omzet, eigen vermogen). Bijna alle afdelingen hebben ook non-financiële doelen,
zoals product kwaliteit, markt aandeel, klanttevredenheid.
Interactieve control houdt in dat het management aandacht heeft voor negatieve en
positieve ontwikkelingen, die een indicatie kunnen zijn voor nieuwe strategieën.
Doelen zijn tijdloos, ze bestaan tot ze veranderen en ze veranderen bijna nooit.
Strategieën zijn grote plannen. Het belang van het formuleren van een strategie ontstaat
vaak als een antwoord op een bedreiging of kans. Een nieuwe strategie kan op elk moment
en door iedereen worden aangedragen. Complete verantwoordelijkheid voor de strategie
moet nooit bij één persoon of één organisatie unit rusten. De analyse van de strategie
gebeurt meestal wel door één of een paar mensen.
Taak controle: proces om te verzekeren dat specifieke taken effectief en efficiënt zijn
uitgevoerd. Dit gebeurt vaak door computers te laten controleren of het uitgevoerd is volgens
de regels.
Hoofdstuk 3
Volgens de aandeelhouders (eigenaar) bestaat de organisatie om te voldoen aan de doelen
van de eigenaren. De belanghebbende (stakeholders) denken hier anders over. Zij vinden
dat de organisatie bestaat om te voldoen aan de doelen van een bredere groep.
Aandeelhouders:
Eigenaren hebben de macht om de onderneming te sluiten.
Rendement realiseren over de investeringen die eigenaren gemaakt hebben.
Het creëren van waarde voor de eigenaren is heel belangrijk.
Deze visie komt vooral voor in Angelsaksische landen, aandelenbeurs is dominant.
Prestatiemaatstaf voor aandeelhouderswaarde: beurskoers en de winst. Is op korte
termijn gericht, met nemen van te hoge risico’s tot gevolg.
De belanghebbende zijn organisaties en individuen die bijdrage aan en voordeel hebben van
de onderneming. Belanghebbenden:
Om te kunnen overleven is de input van de belangrijkste stakeholders nodig.
Het management moet een balans vinden in het voldoen aan de wensen van
verschillende belanghebbenden.
De visie komt voornamelijk voor in Europa en Japan, omdat familie en banken
overheersen.
Prestatiemaatstaven zijn, naast de winst, klant en werknemerstevredenheid. Er is een
betere balans tussen korte en lange termijn en creative accounting heeft nu minder
effect.
Sommige aandeelhouders hebben een korte termijnperspectief en sommige een lange
termijnperspectief. Aandeelhouders met lange termijnperspectief vinden zowel financiële en
niet-financiële maatstaven belangrijk en vinden de andere belanghebbenden belangrijk.
Er wordt vaak gesproken over de doelen van de organisatie, maar het zijn de mensen achter
de organisatie die de doelen bedenken.
Winstgevendheid: de winst gedeeld door de investering.
Een van de management verantwoordelijkheden is de balans tussen schuld (leningen) en
eigen vermogen. Bevredigende winst is een beter doelstelling is dan maximale winst, omdat
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Sanneon1. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 56326 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen