Samenvatting Organisation and Environment ‘Strategy Safari’
Hoofdstuk 1: And over here, ladies and gentlemen: the strategic management beast’.
De komende tien hoofdstukken beschrijven elk één ‘school of thougth’. Dit hoofdstuk
introduceert de perspectieven en wat ideeën over strategie zelf.
The schools
The Design School: strategy formation as a process of conception
The Planning School strategy formation as a formal process
The Positioning School strategy formation as an analytical process
The Entrepreneurial School strategy formation as a visionary process
The Cognitive School strategy formation as a mental process
The Learning School strategy formation as an emergent process
The Power School strategy formation as a process of negotiation
The Cultural School strategy formation as a collective process
The Environmental School strategy formation as a reactive process
The Configuration School strategy formation as a process of transformation
De eerste drie zijn prescriptive deze hebben betrekking op hoe strategieën zouden
moeten worden geformuleerd. Ze geven je een soort van stappenplan. De zes
scholen daaronder zijn descriptive. Ze beschrijven hoe organisaties (en strategieën)
zich gedragen in de praktijk.
De design school vormt een basis voor de planning en de positioning school. De
positioning school focust zich op de selectie van strategische posities in de
economische markt. De entrepeneurial school zegt dat het proces van strategie
formatie wordt gevormd door de creatie van een visie door een grote leider. De
schools learning, pwer, cultural en environmental zien het proces van strategie
formatie vanuit een breder perspectief waarbij andere drukken en actoren betrokken
zijn (en niet slechts individuen). Voor de learning school is de wereld te complex om
strategieën in één keer te kunnen vormen door middel van duidelijke
stappenplannen. Strategieën moeten plaatsvinden in kleine stappen, wanneer een
organisatie het toepast, of ‘leert’. De power school lijkt hierop. Maar dit ziet strategie
formatie als een proces van onderhandelingen, tussen conflicterende groepen
binnen een organisatie of tussen de organisatie en externe factoren. Een andere
school ziet de strategie formatie geworteld in de cultuur van een organisatie. Het
proces is collectief en coöperatief. De laatste school combineert de andere
(configuration school). Deze school clustert verschillende elementen.
Five Ps for strategy
Strategie is ‘top management’s plans to attain outcomes consistent with the
organization’s missions and goals’.
Strategies as plans and patterns
Strategie kan gezien worden als ‘intended’ en ‘realized’. Bij intended spreken we van
strategie als een plan (een pad om van A naar B te komen). Bij intended kijken we
vooruit, naar de toekomst. Bij realized spreken we van strategie als een patroon
(consistentie in gedrag gedurende een periode). Bij realized kijken we terug, het
gedrag van het verleden. Beide zijn belangrijk. Echter betekent het niet altijd dat de
,realized strategy gelijk is aan de intended strategy. Dit kan zijn door onverwachtse
gebeurtenissen.
Strategies as deliberate and emergent
Intenties die volledig zijn gerealiseerd noemen we deliberate strategies. De intenties
die niet volledig zijn gerealiseerd noemen we unrealized strategies. Daarnaast is er
ook nog een emergent strategy – hierbij wordt er een patroon gerealiseerd dat niet
nadrukkelijk bedoeld was. Acties worden een voor een genomen, waardoor er over
een periode een soort consistentie of patroon ontstaat. Er is vaak sprake van een
mix van deliberate en emergent. Vandaar dat strategieën zowel een vorm moeten
krijgen als geformuleerd moeten zijn. Een umbrella strategy, bijvoorbeeld, betekent
dat de grotere lijnen deliberate zijn, terwijl de details emerge zijn.
Strategies as positions and perspective
Naast plan en pattern, kunnen we nog twee ‘p’ woorden toevoegen. Namelijk positie
en perspectief. Strategie als een positie is de lokalisatie van bepaalde producten op
bepaalde markten (bv. de Egg McMuffin, voor de ontbijtmarkt). Bij strategie als een
positie, zie je strategie als een manier om de behoefte van klanten te bevredigen.
Strategie als een perspectief is de fundamentele manier van hoe een organisatie
dingen doet (bv. de McDonald’s way). Bij strategie als een perspectief, zie je
strategie als een manier om de visie van het bedrijf te behalen.
Ook nu weer hebben we beide definities nodig. McDonald’s introduceerde Egg
McMuffin succesvol vanwege het feit dat haar nieuwe positie consistent was met het
bestaande perspectief.
De laatste P is strategy is a ploy (tactische zet). Strategie is hierbij een manoeuvre
bedoeld om een tegenstander of concurrent te slim af te zijn.
Strategies for better and for worse
1. Strategy sets direction
Voordeel: de belangrijkste rol van strategie is om de koers van een organisatie in
kaart te brengen om zo door zijn omgeving te ‘varen’.
Nadeel: strategische richting kan ook leiden tot oogkleppen waardoor mogelijke
gevaren niet gezien worden.
2. Strategy focuses effort
Voordeel: strategie promoot de coördinatie van activiteiten. Zonder een strategie om
inspanningen te concentreren, kan er chaos ontstaan.
Nadeel: ‘groupthink’ ontstaat wanneer de inspanning te sterk is gefocust.
3. Strategy defines the organization
Voordeel: strategie geeft mensen een handvat om de organisatie te begrijpen en om
zich te onderscheiden van anderen.
Nadeel: door een organisatie te scherp te definiëren, kan het ook voor komen dat het
té simpel wordt gedefinieerd.
4. Strategy provides consistency
Voordeel: strategie is nodig om ambiguïteit te reduceren.
,Hoofdstuk 2: the design school: strategy formation as a process of conception
De design school vertegenwoordigt de meest invloedrijke weergave van het
strategievormingsproces. De design school biedt een model van strategievorming
wat zoekt naar een match, of een fit, tussen de interne en externe mogelijkheden.
‘Establish fit’ is het motto van de design school.
The basic design school model
De primaire nadruk van dit model ligt op het in kaart brengen
van de interne (sterkte en zwaktes van de organisatie) en
externe situaties (ontdekken van mogelijkheden en gevaren in
de omgeving). Hier uit volgen key success factors (extern) en
distinctive competences (intern). Daarnaast zijn er twee andere
factoren die belangrijk zijn bij het vormen van een strategie. De
ene is managerial values – de overtuigingen en voorkeuren van
degene die de organisatie leiden, en de ander is social
responsibilities – de ethiek van de gemeenschap waarin een
organisatie functioneert, tenminste wanneer deze waargenomen
zijn door managers.
Over de daadwerkelijke generatie van strategieën is weinig beschreven in deze
school. Behalve dat het een ‘creative act’ is. Wanneer alternatieve strategieën zijn
bepaald, is de volgende stap om ze te evalueren en de beste te kiezen. De
assumptie is dat verschillende alternatieve strategieën ontwikkeld zijn en worden
geëvalueerd, zodat de beste gekozen kan worden. Deze evaluatie gebeurt op basis
van een serie testen:
Consistency: de strategie moet consistentie bevatten tussen doelen en beleid
Consonance: de strategie moet een adaptieve reactie op de externe omgeving
en de cruciale veranderingen erbinnen representeren
Advantage: de strategie moet zorgen voor de creatie en/of het onderhouden
van een concurrentievoordeel
Feasibility: de strategie moet noch beschikbare middelen overbelasten noch
onoplosbare subproblemen creëren.
En als laatste ziet deze school de formulering en implementatie van de strategie als
twee losse onderdelen wat elkaar opvolgt. Hiervoor is het belangrijk om strategieën
helder, simpel en specifiek te houden.
Premises of the design school
1. Strategy formatie als een deliberate process van bewust denken: actie komt
voort uit een reden; effectieve strategieën ontstaan uit strak gecontroleerde
processen van het menselijk denken. Managers weten alleen wat ze precies
doen als ze een strategie zo ‘deliberate’ als mogelijk maken. Strategie maken
in deze zin is een verworven, niet natuurlijke of intuïtieve skill – het moet
formeel geleerd worden
2. Verantwoordelijkheid voor die controle en bewustzijn moet rusten op de
schouders van de CEO: deze persoon is de strategist: er is slechts een
strategist, volgens deze school, en dat is de CEO.
3. Het proces van strategieformatie moet simpel en informeel gehouden worden:
ten grondslag hieraan ligt de assumptie dat uitwerking en formalisatie zullen
ervoor zorgen dat de essentie van het model sneuvelt.
4. Strategieën moeten uniek zijn: de beste komen voort uit een proces van een
geïndividualiseerd ontwerp. Het is de specifieke situatie dat ertoe doet, niet
, een systeem of algemene variabelen. Daarom moeten strategieën ontworpen
worden voor individuele cases. Hierbij ligt de nadruk op het proces van
strategievorming (creative act), om zo voort te bouwen op onderscheidende
mogelijkheden.
5. Het design proces is voltooid wanneer de strategie volledig geformuleerd is: er
is weinig ruimte voor de incrementele/emergent kijk op strategieën. Er moet
een grand strategy/een overall concept van het bedrijf worden ontwikkeld. In
andere worden; we zien geen Darwinian kijk op strategie formatie, maar een
Biblical versie. Strategie wordt gezien als een perspectief: het moet volledig
geformuleerd worden voordat het geïmplementeerd kan worden.
6. Deze strategieën moeten expliciet zijn, dus ze moeten simpel zijn: strategieën
moeten expliciet worden gemaakt voor degene die ze maken, en als het
mogelijk is, duidelijk worden gemaakt zodat de anderen in de organisatie het
ook kunnen begrijpen. Daarom moet een strategie simpel worden gehouden.
7. Een strategie moet eerst volledig worden geformuleerd en daarna kan het
geïmplementeerd worden: er is een duidelijk onderscheidt tussen formulering
en implementatie in deze school. Er is een duidelijk onderscheidt tussen
denken en doen. Centraal hierbij staat dat structuur de strategie moet
opvolgen. Elke keer wanneer een nieuwe strategie geformuleerd is, de staat
van de structuur en alle andere dingen in een organisatie moet opnieuw
overwogen worden.
Critique of the design school
We hebben al besproken dat de kenmerken van de designschool belangrijke
aspecten van strategie formatie ontkent, zoals incrementele ontwikkeling en
emergent strategy, de invloed van een bestaande structuur op strategie en de
participatie van actoren anders dan de CEO.
Assesment of strengths and weaknesses: bypassing learning
Deze school ziet denken onafhankelijk van actie. Strategievorming wordt als een
proces van conceptie gezien in plaats van een van leren. Dit zien we het meest
duidelijk terug in het formuleringsproces (inschatting van sterktes en zwaktes). Maar
hoe kent een organisatie haar sterktes en zwaktes? Volgens de design school door
bewuste gedachtes die verbaal en op papier geuit worden. Maar zijn competenties
verschillend voor een organisatie? Zijn ze ook niet verschillend voor de context, tijd
etc? Met andere woorden, kan een organisatie zeker zijn van haar sterktes zonder ze
te testen? Degene die kritiek leveren op deze school vinden dus van niet. Ze vinden
dat je alleen door te testen daadwerkelijk kan weten wat je sterktes zijn. Vaak blijkt
dat de sterktes veel zwakker zijn dan je dacht, en de zwaktes veel sterker. Alleen
door te leren kun je erachter komen wat je sterktes en zwaktes daadwerkelijk zijn.
Structure follows strategy… as the left foot follows the right
De design school suggereert dat de structuur aangepast moet worden aan de
strategie: totdat we de (nieuwe/herziene) strategie kennen, kunnen we niet beginnen
met het opnieuw specifiëren van de juiste structuur.
De kritiek hierop luidt dat structuur in een bepaalde mate smeedbaar is, het niet
aangepast kan worden naar believen omdat een leider een nieuwe strategie heeft
bedacht. Hier gaan we er van uit dat de ontwikkeling van zowel strategie en structuur
een organisatie support, evenals elkaar. Elk gaat altijd vooraf aan de ander, en volgt
het. Strategie formatie is een geïntegreerd systeem, geen willekeurige volgorde.
