Samenvatting
Samenvatting HRM & OB
Samenvatting van alle hoofdstukken uit het boek van HRM & OB. Super handig voor alle meerkeuze theorie- en openvragen door de duidelijke uitleg van begrippen én modellen!
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 86 pagina's
Voorbeeld 4 van de 86 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
H1Organisatie gedrag (OB) heeft te maken met het (begrijpen van) gedrag van individuen en groepen in
de organisatie, ook wel micro perspectief genoemd. OB is multiplelevel: de onderwerpen situeren op
verschillende levels, namelijk individueel level, groep / team level en organisatielevel. Deze kennis
gebruik je om HRM op te bouwen, met als doel het vormen van organisatie uitkomsten (=werknemers
die beter presteren). Organisatie uitkomsten zijn bijvoorbeeld hoge productie en een fijne werksfeer.
Rational view
Taylor: alle taken binnen een organisatie zijn opgedeeld, gestandaardiseerd en geroutineerd. Elke
taak moest gedaan worden op de perfecte manier, dit was er maar 1, zodat de productiviteit optimaal
was met maximale efficiency. Niet geskillde mensen konden opgeleide mensen vervangen, omdat er
meer gebruik gemaakt werd van specialisatie en machines. (Time and motion).
Fayol: hij heeft 14 basisprincipes opgesteld van management, zoals division of labour (taakverdeling),
discipline (straf wanneer regels geschonden), centralisatie, hiërarchie, gelijkheid, autoriteit en
verantwoordelijkheid, er moet 1 baas zijn.
De vijf basistaken van een manager zijn plannen (hoe gaan we doelen bereiken, plan maken),
organiseren (taken verdelen), leiden (motiveren, aanwijzingen geven), coördineren (verschillende
afdelingen op elkaar afstemmen) en controleren (monitoren). Autoriteit kan niet zonder
verantwoordelijkheid. Discipline betreft sancties wanneer regels gebroken worden. Optimale balans
tussen (de)centralisatie vinden. Hij had kritiek op Taylor, want hij onderscheidde denken en doen,
terwijl dit samen gaat. Er is maar 1 baas die orders geeft.
Barnard: individuen worden beperkt bij het maken van keuzes door biologische en fysieke
beperkingen. Een individu alleen heeft niet veel invloed, omdat hij alleen niet sterk staat. Coöperatie
is daarom nodig in een organisatie. Coöperatie wordt beperkt door een gebrek aan efficiency of
effectiviteit. Efficiency is wanneer er een bijdrage van bronnen wordt gedaan voor het gebruik van
materiaal en voor mensen hun inspanning zodat coöperatie gehandhaafd wordt. Hij gaf individuen
ook keuzes en macht. Wat belangrijk is voor goede coöperatie is: de wil om samen te werken,
gezamenlijk doel, specialisatie, autoriteit en besluitvorming. Effectiviteit bestaat als de doelen van het
individu behaald worden. Drie belangrijke elementen voor coöperatieve acties zijn bereidheid om
coöpereren, een gezamenlijk doel en communicatie.
Herbert Simon: organisatie wordt gekarakteriseerd door communicatie, relaties en
besluitvormingsproces. Hoe motiveer je een werknemer om te werken: loyaliteit, omdat werknemer
zich identificeert met organisatie, hiërarchie en training. Simon geeft aan dat mensen besluiten nemen
op een rationele manier, maar dat zij cognitief beperkt zijn in dit proces, ze hebben namelijk nooit
genoeg tijd om alle alternatieven te kunnen bekijken. Een organisatie wordt gekenmerkt door relaties.
Hoe motiveer je werknemers: loyaliteit van werknemers beïnvloeden, zodat hij zich kan identificeren
met bedrijf (gevaar dat organisatie belangen boven eigen zet). Training kan helpen om de werknemer
wijzen te leren om naar doelen toe te werken. Rationaliteit is alle voor en nadelen afwegen nu en in
de toekomst.
Human relation environment, tegen rationaliteit
Elton Mayo en Hawthorne: de nadruk ligt op de werknemer. Het doel van de Hawthorne studie was
om een relatie te vinden tussen de omgeving en de efficiency van de werknemer. Gevonden dat
werkomgeving op zich geen relatie heeft, maar dat angst voor baanverlies, geld en status wel effect
hebben. Relay Assembly Test Room is een studie die test of licht invloed heeft op productiviteit,
antwoord is nee, andere factoren spelen een rol (1927-1933).
Mary Parker Follet: de relatie tussen manager en werknemer verbeteren. Dynamiek, participatie,
leiderschap, conflict, ervaring en empowerment waren belangrijk. Productiviteit werknemers kan
stijgen als er naar hun behoeften gekeken wordt. Kritiek op Taylor, want medewerkers leveren een
,bijdrage aan organisatie en moeten ook een rol krijgen, zij weten immers het meeste van het werk af
want zijn altijd op de werkvloer.
McGregor: theorie X is dat werknemers lui zijn en niet willen werken, theorie Y is dat werknemers
gemotiveerd zijn en graag willen werken. Hij zei dat als mensen zichzelf mochten zijn, zij de omgeving
als veilig ervaarden en daardoor meer betrokken zouden raken bij de organisatie/ baan.
Symbolische interactie: leiders absorberen informatie van de omgeving, interpreteren deze
informatie en bouwen op basis hiervan een goede omgeving.
De postmoderne kijk op organisaties neemt een subjectieve kijk aan. Er zijn geen algemene
principes, want iedereen ziet alles anders en ook geen beperkingen.
Conflicttheorieën zeggen dat alle sociale structuren en relaties gebaseerd zijn op verandering en
conflicten tussen groepen en sociale klassen. Spreekt rationele systeem tegen. Er is nooit stabiliteit,
want mensen staan altijd tegenover elkaar, omdat ze andere doelen en kijken hebben op dingen.
Conflicten zijn een bron van veranderingen en wordt ook gebruikt om transformaties van samenleving
en bedrijf uit te leggen. Karl Marx valt hieronder met zijn theorie.
Kritische theorie: kritiek op functionalisme en kapitalisme. Nadruk op macht, controle van leiders /
managers over bronnen is het doel. Ook in conflict met rationele kijk.
Ecologische benadering: organisaties concurreren met gelijke organisaties voor dezelfde bronnen.
Sterk verbonden hieraan is de institutionele benadering wat focust op het idee dat participanten de
omgeving als vanzelfsprekend beschouwen. Institutionalisme is het bijbrengen van waarden, ook
wordt er aandacht geschonken aan het feit dat organisaties andere organisaties nadoen.
De interpretive benadering: focust op analyses op microniveau en kijkt naar typen van individuen.
Doet aan organisational learning, het adaptieve leren en kennis ontwikkelen. Individuelen, groepen en
organisaties noteren, interpreteren en gebruiken informatie om hun fit met de omgeving aan te
passen. Adaptief leren houdt het aanhouden van succesvol gedrag aan.
Bron afhankelijkheid is een benadering dat kijkt naar managers motieven bekijkt op een politieke
manier. Interacteren met anderen om bronnen te verzekeren, wetend dat dit hun autoriteit beperkt.
Net zoals bij de interpretatieve benadering, kijkt bron afhankelijkheid naar organisaties waar prikkels
en concurrerende belangen samenkomen.
Transactiekosten benadering waarbij markt of hiërarchie belangrijk is.
Bij een machine kijk van een organisatie is er geen ruimte voor creativiteit, individueel denken of
verandering tenzij het hele systeem verandert. Ze zijn gericht op hiërarchie, autoriteit, lijn van
commando’s en afdelingen. McDonalds valt onder een machinebedrijf, namelijk herhalend met
efficiency en routinewerk hoog. Er is een duidelijke taakdifferentiatie.
De organische kijk vergelijkt organisaties met het menselijke lichaam. Mensen hebben bronnen nodig
om te overleven en ze moeten zich constant aanpassen aan de omgeving, een organisatie moet dit
ook doen om te overleven. De organisatie wordt gezien als flexibel waarin vaak dingen veranderen.
Te veel nadruk op veranderingen zal ervoor zorgen dat er geen structuur is en dat is slecht. Ook kun
je organisaties zien als een cultuur, gebaseerd op normen, waarden en taal. De werknemers worden
verbonden met elkaar door overtuigingen en interpretaties. De politieke metafoor gaat over
concurrentie. Iedere werknemer heeft eigen doelen, die vaak niet matchen met die van de
organisatie. Werknemers kunnen in een psychische gevangenis metafoor terecht komen en dan
worden jouw overtuigingen gedomineerd door die van de organisatie. Bijvoorbeeld organisaties die
creatief niet waarderen en de kop in drukken, hierdoor zal het vermogen om creatief te zijn buiten de
organisatie afnemen.
Theorie, onderzoek en oefenen versterken elkaar en zijn aan elkaar gerelateerd. Theorie is een
verhaal wat kernwoorden uitlegt, wat een conceptueel framework geeft en legt uit waarom sommige
dingen gebeuren. Als we naar OB kijken legt theorie uit waarom individuelen en groepen zich zo
gedragen. Uitkomsten van experimenten kunnen op drie manieren gebruikt worden:
1
,1. Instrumental use: direct de bevindingen toepassen op praktische problemen. Als een manager
motivatieproblemen ervaart bij werknemers, gaat hij een andere benadering uitproberen.
2. Conceptual use: professionals leiden generale verlichtingen uit de bevindingen. Effect is indirect
en minder specifiek dan bij instrumental. Na het lezen van een analyse dat er een negatieve
relatie is tussen leeftijd en afwezigheid, kan een manager een positieve houding ontwikkelen om
oude mensen aan te nemen.
3. Symbolic use: resultaten worden gebruikt om houdingen van nu te verifiëren. Negatieve vormen
van symbolisch gebruik zijn vooroordelen of vervorming. Bv: woordvoerders van tabaksindustrie
ontkennen routinematig elke link tussen roken en longkanker, omdat onderzoekers grotendeels,
maar niet voor de volle honderd procent, akkoord gaan met de negatieve effecten van roken. Of
professionals die hun vertrouwen behouden bij het stellen van prestatiedoelen na het lezen van
een onderzoeksrapport over de gunstige invloed van het stellen van doelen op het
werkprestaties.
De drie basis levels bij het analyseren van OB zijn individueel, groep en organisatie. Managers zijn
verantwoordelijk voor het bereiken van organisatorische resultaten d.m.v. anderen.
Metingen en datacollectie:
1. Directe observaties zoals het aantal keer dat bepaald gedrag voorkomt meten. Waarbij dingen
gemeten worden aan de hand van bijvoorbeeld ratings.
2. Vragenlijsten vragen respondenten om hun mening en gevoel over werkgerelateerde zaken. Kan
zorgen voor grote hoeveelheid data.
3. Interviews zoals face-to-face of via de telefoon. Bij een gestructureerd interview, krijgt iedereen
dezelfde vragen in dezelfde volgorde, bij een ongestructureerd interview kan iedereen andere
vragen krijgen. Gestructureerd is beter omdat je betere vergelijkingen kan maken als je bij ieder
hetzelfde doet.
4. Indirecte methoden verkrijgen data zonder direct contact met respondenten. Bijvoorbeeld iemand
observeren zonder dat diegene dat weet of naar bestaande files kijken. Dit verkleint de kans op
fouten en wordt vaak gebruikt met een van de 3 eerder besproken mogelijkheden.
Voorbeeld vragen over dit hoofdstuk:
According to the Theory of Planned Behavior, behavioral intentions can be predicted by a number of
factors. Which of the following is NOT a predictor of behavioral intentions?
A. Subjective norms
B. Perceived behavioral control
C. Attitudes
D. Behavior
Antwoord: D
“A happy worker is a productive worker.” This statement is ............ because ............ Please fill in the
blanks.
A. True; Positive attitudes are always good for the organization and the employee
B. True; Satisfied employees tend to work harder and perform better
C. False; It’s not about happiness, but about “getting things done”
D. False; Satisfaction and engagement can lead to more OCB’s but not to improved performance
Antwoord: B
2
, H2 Persoonlijkheidsdynamieken
Zelfconcept is hoe je jezelf ziet (zelfvertrouwen bijvoorbeeld) en persoonlijkheid is hoe jij overkomt op
anderen (houding, waarden, emoties, vermogen, stijl).
Cognitie is de kennis, overtuiging of mening over de omgeving, over jezelf of over anderen hun
gedrag. Hoe goed je je kan aanpassen aan verschillende culturele verschillen, bepaald jouw succes
bij een internationale deal.
Zelfrespect (self esteem) is een geloof over de eigenwaarde van zichzelf op basis van een algemene
zelfevaluatie. Mensen met een hoge zelfwaardering zien zichzelf als waardevol, capabel en
acceptabel. Mensen met een laag zelfbeeld zien zichzelf negatief, voelen zich niet goed over zichzelf
en worden gehinderd door twijfels over zichzelf. Het onderwerp van eigenwaarde is controversieel,
met name onder opvoeders en degenen die de kansarmen willen helpen. Gevoelens van
eigenwaarde zijn, gevormd door omstandigheden en door hoe anderen ons behandelen.
Mensen met een hoog zelfbeeld gaan beter om met mislukkingen dan mensen met een laag
zelfbeeld. In het bijzonder wanneer ze geconfronteerd werden met falen, gebruikten HSE's hun sterke
punten en benadrukten ze het positieve terwijl LSE's zich concentreerden op hun zwakheden en
primair negatieve gedachten hadden. Hoge niveaus van zelfvertrouwen kunnen ook geassocieerd
worden met agressief en zelfs gewelddadig gedrag. In tegenstelling tot de gangbare overtuiging dat
een laag zelfbeeld en criminaliteit hand in hand gaan, scoren jeugdbende leden en criminelen vaak
hoog op hun zelfrespect en worden ze gewelddadig wanneer hun opgeblazen ego's worden bedreigd.
Dus, hoog zelfrespect kan alleen maar goed zijn als het - zoals vele andere menselijke kenmerken
zoals creativiteit, intelligentie en volharding - wordt gevoed en gekanaliseerd op constructieve en
ethische manieren. In een stabiele of groeiende organisatie, neigen mensen met laag zelfvertrouwen
weg te gaan, maar tijdens organisatorische ontslagen hebben zelfvertrouwen en zelfrespect een
positief direct effect op de intentie om te vertrekken. Mensen met de capaciteiten en het
zelfvertrouwen om goed te presteren in andere bedrijven hebben de neiging om als eerste weg te
gaan. Op deze manier verliezen de bedrijven die kleiner worden de verkeerde mensen en behouden
ze ook de verkeerde mensen (low-performers waarvan ze hoopten dat zij het bedrijf zouden verlaten).
Zelfrespect is in zekere mate cultuurgebonden, correlatie tussen zelfrespect en tevredenheid met het
leven. Het zelfrespect kan worden verbeterd in de zin dat het hebben van de persoon, die denkt aan
wenselijke eigenschappen die hij of zij bezit, meer zelfvertrouwen oproept dan na te denken over
ongewenste eigenschappen waarvan die persoon vrij is. Deze aanpak kan helpen om de
zelfvernietigende negatieve gedachten van mensen met een laag zelfbeeld te neutraliseren.
Pijlers van zelfrespect
- Leef bewust (actief en volledig betrokken zijn bij wat je doet en met wie je omgaat)
- Wees zelf-accepterend (wees niet overdreven oordelend of kritisch over je gedachten en daden).
- Neem persoonlijke verantwoordelijkheid (neem de volledige verantwoordelijkheid voor uw
beslissingen en acties op de reis van het leven).
- Wees zelfbewust (wees authentiek en bereid om je overtuigingen te verdedigen wanneer je met
anderen omgaat, in plaats van naar hun wil te willen worden geaccepteerd of geliefd).
- Heb persoonlijke integriteit (wees trouw aan je woord en je waarden).
Organisaties kunnen zelfvertrouwen stimuleren door te laten zien dat zij om hun werknemers geven,
door te luisteren naar problemen, interesses of bijdragen. Het aanbieden van variëteit, autonomie en
uitdagingen die passen bij de vaardigheden, waarden en het vermogen van werknemers. Bouw aan
vertrouwen en heb hoop in iedere werknemer zijn zelfmanagement vermogen, beloon ieder succes.
Self-efficacy is het geloof van een persoon over zijn of haar kansen om met succes een specifieke
taak te volbrengen. Self-efficacy verwijst naar persoonlijke overtuigingen over je competenties,
3
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper racheldr. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67096 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen