Inhoud
OWG 1: Blok introductie ......................................................................................................................... 2
OWG 2: Business case thinking ............................................................................................................... 4
OWG 3: Regie-organisatie ..................................................................................................................... 10
OWG 4: SSC en Coöperatie .................................................................................................................... 22
OWG 5: Make, buy or ally ..................................................................................................................... 26
OWG 6 Lean: Procesmanagement ........................................................................................................ 37
OWG 7: LEAN Continu verbeteren ........................................................................................................ 51
OWG 8: Organisatiestructuur ................................................................................................................ 52
OWG 9: Risicomanagement .................................................................................................................. 66
OWG 10: Inkoop .................................................................................................................................... 70
OWG 11: Logistiek ................................................................................................................................. 77
OWG 12: HRM ....................................................................................................................................... 86
Planning & control-cyclus .................................................................................................................... 101
Extra OWG: Thuisstudie ...................................................................................................................... 106
Business Model Canvas ....................................................................................................................... 112
Hoorcollege DFD .................................................................................................................................. 115
Gastcollege Regie (Leonard van der Laken) ........................................................................................ 117
1
,OWG 1: Blok introductie
Relatie met Service Design (uit blokboek)
Het blok Service Design gaat vooraf aan het blok Operations Management. In het derde leerjaar is
het van belang dat beide blokken goed op elkaar zijn afgestemd. Het blok Service Design zal zich
focussen op het verbeteren/ innoveren van nieuwe maar ook reeds bestaande dienstverlening om zo
voldoende focus op de Business Impact te kunnen leggen. Daarvoor is het noodzakelijk dat de
klantvraag en de vraagarticulatie, stap 1 van het regie-proces, uitputtend wordt behandeld in Service
Design. Op het moment dat een dienst en/of product is (her-)ontworpen en hierover een sluitende
businesscase is ontwikkeld, eindigt dit blok.
Dit impliceert dat het onderwerp verbeteren/innoveren van producten & diensten en het onderwerp
klantvraag articulatie niet zal worden opgenomen in Operations Management. De focus ligt in
Operations Management derhalve op: “het inzicht verkrijgen in hoe stuur en regisseer je een
complex samenspel van processen van een of meerdere bedrijfsonderdelen om invulling te geven
aan de gegeven klantvraag passend binnen de geformuleerde (theoretische) business-case”.
Dit betekent dat studenten deze business-case dienen uit te werken in processen, procedures
bemensing, budgetten en toegevoegde waarde. De volgende stap, binnen Operations Management,
is voor studenten het ontwikkelen van een management en besturingsmodel, zodat de operatie
gemanaged kan worden. Natuurlijk vindt daarna nogmaals een toetsing plaats op haalbaarheid en
toegevoegde waarde van het nu geoperationaliseerde plan. Deze integrale toetsing van haalbaarheid
dient hierbij breed te worden geïnterpreteerd (financieel, zowel initieel als qua exploitatie,
maatschappelijk/cultureel, ethisch, technisch, ecologisch, juridisch, beschikbare resources, belangen
van stakeholders, geldende wet en regelgeving en beleid).
Tempel Operations Management (uit blokboek)
Om eerdergenoemde thema’s te structureren is een schema ontwikkeld dat de naam “Tempel
Operations Management” krijgt (zie figuur 1). In de tempel zijn verschillende verbanden gelegd
tussen termen als richten, inrichten, verrichten en client, customer, consumer en de verschillende
bouwstenen van Operations Management. Deze tempel staat voor een integrale benadering van
Operations Management.
2
,Figuur 1. Tempel Operations Management
Het Fundament
Het fundament wordt gevormd door de basiskennis die studenten dienen te beschikken op het
gebied van facilitaire producten & diensten, management & HRM, en financiën & kwaliteit.
Deze kennis is in de jaren 1 en 2 aan de orde geweest in blokken als adviseren, servicemanagement,
organiseren, accommodatiemanagement en specifiek in vakken als catering, schoonmaak en
beveiliging. De HRM en financiële competenties zijn verweven in de verschillende blokken.
De Fronton
De fronton (dak-punt) bestaat uit het richten van de organisatie, deze strategische uitgangspunten
geven het waarom weer van de daaronder gemaakte keuzes in de zuilen.
De zuilen aan de voorzijde
De zuilen aan de voorzijde worden gevormd door de stappen van het regieproces. Daarbij kan een
onderscheid worden gemaakt tussen verrichten; de feitelijke werkzaamheden voor de klant
(consumer) die gebruik van het product of dienst op operationeel niveau; inrichten op tactisch
niveau voor het management waarmee je de dienstverleningsafspraken invult (customer).
De achterliggende zuilen
Natuurlijk dienen we te weten of de gestelde doelstellingen worden gehaald en dient het (dienst-)
verleningsproces voortdurend te worden gemonitord zodat bijsturing op de verschillende
managementniveaus altijd kan plaatsvinden en er sprake is van een proces van continu verbeteren.
Tegelijkertijd draagt deze derde dimensie ertoe bij dat helder is welke toegevoegde waarde FM
heeft.
3
,OWG 2: Business case thinking
Leerdoel 1: het kunnen ontwikkelen van een stakeholdersanalyse (zowel intern als extern)
Een stakeholder is iemand die op een of andere manier belang heeft bij:
- Jouw organisatie
- Het te leveren product of dienst
- De wijze van totstandkoming hiervan
Belangen kunnen zijn:
- Bedreigingen
- Kansen
- Onzekerheid vergroting/reductie
- Handhaven wet- en regelgeving
De interne stakeholder kan worden onderverdeeld in:
- Client
- Customer
- Consumer
In een stakeholdersanalyse wordt het speelveld van belanghebbenden in en rond het ketenproject
vastgesteld en beschreven.
Doel: tijdig zicht krijgen op de partijen en personen die bij de uitwerking van de projectplannen
moeten worden betrokken.
Drie fasen:
- Initiatieffase: uitvoeren van een (globale) stakeholdersanalyse door de initiatiefnemer.
Betreft alleen de eerste twee stappen van onderstaand stappenplan.
- Verkenningsfase: in kaart brengen van belangen en onzekerheden van partners. Uitgebreide
stakeholdersanalyse. Doorlopen van alle stappen.
- Verdiepingsfase: er kunnen wijzigingen in belangen plaatsvinden. Door de
stakeholdersanalyse nog eens na te lopen worden de wijzigingen inzichtelijk. Indien nodig
volgt er dus een update van de belangenmatrix.
Stappen:
1. Inventarisatie van betrokken partijen. Afhankelijk van de doelstelling van het project wordt
de keuze gemaakt welke primaire spelers in een keten relevant zijn om als ketenpartner aan
het project deel te nemen. Er kunnen ook andere partijen betrokken zijn bij ketenprojecten
van buiten de keten. De secundaire en tertiaire spelers komen vaak uit deze groep.
2. Relatieschema van de betrokken partijen. In beeld brengen van de aard van de
betrokkenheid van de verschillende partijen.
3. Definieer van iedere stakeholder zijn of haar belang. De belangen of doelen van alle
stakeholders worden beschreven.
4. Bepaal de posities die worden ingenomen. Op basis van de belangen is het mogelijk vast te
stellen welke positie de stakeholders in kunnen nemen en welke drijfveren zij hebben. Hangt
nauw samen met het belang van de partijen en de rol die zij kunnen spelen bij het
ontwikkelen van een ketenproject.
5. Stel vast of er een basis is voor samenwerking tussen de stakeholders. Gegeven het speelveld
van belangen, standpunten en posities kan bekeken worden in hoeverre er sprake is van
tegenstrijdige belangen. Hiervoor kan een belangenmatrix gebruikt worden.
6. De mate van macht of invloed bepaalt de omvang van de kans of de bedreiging. Niet iedere
partij heeft evenveel macht of invloed. De ene partij zal belangrijker zijn voor het slagen van
4
, het project dan de ander. Daarom moet ook de mate van macht of invloed per partij
inzichtelijk worden gemaakt.
7. Selecteer de belangrijkste en relevantste stakeholders: bepalen wie op welke wijze wordt
betrokken aan de hand van de verzamelde informatie.
Eisen aan een stakeholdersanalyse:
- Meest waardevol als het vanaf het begin wordt uitgevoerd.
- Goede stakeholdersanalyse stelt de opsteller in staat om op basis van de resultaten voor
zichzelf handelingsperspectieven te schetsen en bevat dan ook de informatie die nodig is om
dat te doen.
- Alert zijn op wijzigingen van belangen tijdens de uitvoering van een project.
De stakeholdersanalyse levert belangrijke input voor de vervolgstappen:
- Het ontwikkelen van het projectplan;
- Het selecteren van projectpartners met wie het project samen kan worden gerealiseerd.
- Het opstellen van de business case. Geeft een eerste inzicht in ook de financiële belangen
van de projectdeelnemers.
Leerdoel 2: Waardeproposies in FM-dienstverlening kunnen vaststellen en verdiepen op basis van
Tracey & Wiersema
Maak inzichtelijk wat je werkelijk gaat leveren en op welke wijze dit de achterliggende vraag
beantwoordt:
- In detail: welke klanten (bv 3C’s) willen welke specifieke producten, diensten:
o Op welke momenten,
o In welke frequentie,
o In welke vorm,
o Waarop word je beoordeeld (formeel en informeel)?
Het is belangrijk om verdieping te krijgen. Dit kan door discussie.
Tracey en Wiersema:
- Operational excellence: het dusdanig inrichten van processen zodat de producten en
diensten voor een zo laag mogelijke prijs geleverd worden.
- Product leadership: het hebben van een focus op het ontwikkelen van innovatieve
producten of diensten
- Customer Intimacy: de relatie met de klant. Organisaties die excelleren op deze
waardestrategie spiegelen voortdurend het aanbod op de wensen van de klant. Deze
organisaties geloven niet in eenmalige transacties maar bouwen aan langdurige klantrelaties.
5
, Leerdoel 3: Waardeproposities vertalen in concrete sturingsinformatie (KSF, KPI & PI)
Waardeproposities vertalen in meetbare resultaten.
Input Troughput Output Outcome
De outcome wordt zo je KSF.
Deze KSF vertaal je in:
- KPI’s en PI’s
De vervolgstappen:
- Dit doe je natuurlijk alleen heel uitgebreid voor de belangrijkste stakeholders!
- Bepaal ook jouw risico per stakeholder en belang.
- Geef aan welke relatie een stakeholder heeft, naar jou maar ook naar andere stakeholders.
Artikel
Leerdoel 4: De FM toegevoegde waarde kennen
Een introductie in de verschillende perspectieven:
De FM-uitdaging gezien vanuit de primaire organisatie-
focus:
- De klant is koning: lage prijs, hoge kwaliteit en op
tijd geleverd en (liefst) ook maatwerk &
voortdurende FM-product ontwikkeling.
FM sturing:
- Operational excellence (Tracey & Wiersema)
- Maar ook product leadership en customer
intimacy elementen.
Gevolg:
- Hoge Eisen aan de operationele bedrijfsvoering.
Het verschil tussen:
6
