Lecture 0/1/2
Operations management (OM) is the activity of managing the resources which are devoted to
the production and delivery of products and services.
The part of management involved with designing and organising processes such that they are both
efficient and effective.
Efficiency
Zo min mogelijk input bij zoveel mogelijk output
- minimal production costs
- Fastest possible production
- Minimal repetition, minimal mistakes
- Minimal lead-time
- Minimal delivery time
- Minimal waiting
- Minimal resource utilisation
- Minimal waste
- …
Effectiveness
Zoveel mogelijk waarde voor stakeholders
Maximal value for the stakeholders:
- Customers: quality of product, quality of service
- Staff: quality of labor
- Company owners: market position, business resilience, etc.
Efficiency vs. Effectiveness
Without effectiveness, an organization will not survive
Without efficiency it may survive
—> Value proposition is the departure point! (compare e.g. Jumbo and Aldi supermarkets)
Planning & scheduling aims to organise that the value proposition is reached efficiently.
Vroeger: ziektekostenverzekering
Betalen aan overheid, overheid gaf aan bijv zkh, ziekenhuizen maakten alles op wat ze kregen,
liever nog iets meer dan ze kregen.
Efficiënter werken was het domste wat je kon doen, leidde er toe dat je minder geld kreeg. Wordt
nog altijd geassocieerd met slechtere kwaliteit van zorg.
Tot de marktwerking en vergrijzing (toename kosten) kwam was efficient werken niet nodig.
Nu: proberen zorg/kwaliteit te handhaven/blijven te verbeteren met bestaande capaciteit
Standaardiseren van onderdelen van producten (niet hele product vervangen als er 1 onderdeel
kapot is)
Operations management
Page 1 of 59
,- Optimaliseren van handelingen (Taylor)
- Massaproductie (Ford)
- Mechanisatie, later elektrisch (Watt)
- Digitalisering (ontwerpen eerder op papier, planning, data, analyses)
- Benchmarking (bij elkaar kijken om van elkaar te leren, elkaars prestaties onderling vergelijken)
Operaties
Vroeger: lokaal.
Nu: arts die een ingreep regelmatig uitvoert en waarbij de ervaringen goed zijn, locatie minder
belangrijk.
Zorginstellingen zijn steeds meer gedwongen om openheid te geven.
Why OM?
Operations management skills are not only good to have in today’s competitive environment. If
you don’t have them, you’re missing out because your competitors have those skills.
Bottom line: To stay competitive, you need to make most of the resources and opportunities you
have, and you need OM.
The need for OM in healthcare
- Nieuwe technologieën geïntroduceerd
- Stijgende kosten (zorg wordt duurder, geven steeds meer uit per hoofd v/d bevolking)
- Slechte kwaliteit (alleen focus op zorgkwaliteit, niet op proceskwaliteit)
- Toenemende levensverwachting bij pasgeborenen (↑ comorbiditeit, ↑ chronische ziektes)
- Mondiger wordende patient die steeds meer eisend (meer vraag naar zorg)
- Kennis explodeert, er wordt heel veel kennis ontwikkeld
Manufacturers vs. Service organisations
Differences
Services Manufacturers
Intangible product Tangible product (tastbaar)
(bijv. resultaat na knie OK)
Product cannot be inventoried Product can be inventoried
High customer contact Low customer contact
Short response time Longer response time
(product is dood, in zorg lever je zorg aan
Labor intensive Capital intensive patiënt)
Autonomie: fabriek; eigenaar bepaalt wat er gebeurt. Zorginstelling; bestuurders hebben het niet
zozeer voor het zeggen, artsen hebben belangrijke inspraak (ook nog verschil in zelfstandig of
voor ziekenhuis)
Externe werknemers Werken voor ziekenhuis
Bewaken budget Raad van toezicht Bestuurders
De best mogelijke zorg verlenen Artsen Verpleegkundigen
Similarities
- All use technology
- Both have quality, productivity & response issues
- All must forecast demand
- Each will have capacity, layout, and location issues
- All have customers and suppliers
- All have scheduling and staffing issues
Page 2 of 59
,Healthcare: A business unlike all others
- Financial model does not reward efficiency
- Patients are customers and product at the same time
- Patient cannot be refused
- Interventions cannot be preempted
- More variability than in any other industry (variabiliteit)
- Many different types of care providers
- Different types of hispitals, different strategies (gespecialiseerde ziekenhuizen zodat ze in 1
ding heel goed worden, en niet in alles een beetje. Efficiency: snellere diagnose, snellere/
betere behandeling, lagere kosten, minder verschillende middelen/voorraad nodig)
- Academic hospitals do almost everything
- Specialised clinics are often seen as ‘cream skimmers’
- Multiple decision makers (doctors↔managers)
- Doctors are private entrepreneurs within hospital
- Stakeholders often have conflicting goals
BOEK:
Distinctive characteristics of health care services
Health care operations have 5 major distinctive characteristics:
1. Patient participation in the service process (gezondheidstoestand van patient vormt eerst
input, maar na diagnose en behandeling vormt dit ook de output)
2. Simultaneity (=gelijktijdigheid van gezondheidsproductie en -consumptie)
3. Perishability (= verloren capaciteit; als er niet geopereerd wordt in de OK, gaan er potentiële
inkomsten verloren)
4. Intangibility (output van zorg is niet tastbaar; iedereen heeft een andere mening over kwaliteit
van zorg; uitkomst belangrijkste of juist proces/kwaliteit van leven?)
5. Heterogeneity (door heterogeniteit (iedere patiënt is anders) kan niet alle zorg
gestandaardiseerd worden, het blijft maatwerk)
Economies of scale: economie op schaal: schaalvoordelen: als je iets op heel grote schaal doet,
kun je dat goedkoper en efficiënter doen.
Economies of scope: bij elkaar plaatsen van bijpassende aanbieders van zorg (zodat je gebruik
kunt maken van elkaars middelen)
Economies of focus: waar je je op focust: gespecialiseerd; kan efficiënter en effectiever.
3 basic principles of Operations Management
- Reductie van verspilling / Maximalisatie van waarde
- = waarderealisatie (bestaansrecht van een organisatie)
- Elimineer niet-waarde toevoegende activiteiten
- Variabiliteit reduceren
- Elimineer vermijdbare fouten, fluctuaties, variaties, verstoringen
- Richting een zo constant mogelijke productie
- Complexiteit reduceren
- Zo laag mogelijke complexiteit van de aansturing
Hoe reduceer je variabiliteit?
Door heel veel te analyseren/protocolleren/verbeteren —> levert heel veel complexiteit.
Hoe reduceer je complexiteit?
Door zo min mogelijk te plannen —> levert heel veel variabiliteit
—> Wat is de beste balans tussen variabiliteit en complexiteit?
Reductie van complexiteit is vaak een oorzaak van variabiliteit. Makkelijk voor besturing wat
betreft bijv. Afspraak op inloop, maar kan zorgen voor pieken en dalen van werkdruk en wachttijd.
—> hoe ga je processen realiseren met zo min mogelijk wachttijd en fluctuaties voor werkdruk
van medewerkers. Om zo waardepropositie te realiseren.
Page 3 of 59
, Waardepropositie (hoeveel geld heb je over voor wat je ervoor terug krijgt? Aldi meer producten
voor je geld, maar bij Jumbo juist meer winkelgemak)
Kwaliteit van service (beleving) en kwaliteit van zorg (uitkomsten)
Waardestroomanalyse
Wat is het besturingsmodel van de organisatie? Hoe complex ga ik het besturen? Heel complex
voor goede service, extra capaciteit (bijv Jumbo; hoge complexiteit, lage variabiliteit)
Logistical paradigms
Six Sigma
6x de standaard deviatie: Filosofie van streven naar foutloos/perfect productieproces. Van de
miljoen handelingen/producten mag er maar 3,6% fout gaan.
Hoe kun je een zorgproces inrichten waar het niet fout kan gaan?
Richt zich op variabiliteit reductie: 1 miljoen handelingen, mogen er minder dan 3,6% afwijken —>
maximale doorstroming, maximale productiviteit.
Just-in-Time deliveries
Geen voorraad beheer, alleen spullen bestellen die op de dag van productie nodig zijn (reductie
van complexiteit)
TOC
Snelheid van productie is bepaald door de snelheid van de opererende machine (wat is nou de
bottleneck in dit proces? Welke stap bepaalt de snelheid van het hele proces?)
Klinisch pad
Een protocol van hoe je een patiënt moet behandelen (aantal ligdagen, revalidatie, nacontroles
etc) > kan veel efficiency en kwaliteitsvoordelen opleveren. In bepaalde zorg onmogelijk (uitkomst
is niet zeker, bijv bij oncologische patiënten)
Capaciteiten reserveren voor alle mensen die onder zo’n klinisch pad vallen
—> je kunt er beter op plannen
—> minder capaciteit voor andere ziektes
Het opknippen van capaciteit zorgt ervoor dat je langer moet wachten (bijv. 1 rij voor meerdere
kassa’s levert gemiddeld een kortere wachttijd op dan meerdere rijen)(bijv. Bepaald onderzoek
alleen op bepaalde dagen, als die al vol zitten moet je langer wachten terwijl op een andere dag
misschien nog wel plek was geweest)
ConWip
De filosofie dat je een optimale werkhoeveelheid (capaciteit) hebt, waarbij efficient gewerkt wordt.
Al het werk wat meer komt dat doen ze niet wat dat stoort de effectiviteit.
—> Patiënt staat niet centraal, capaciteit staat centraal.
Lean
Maximaliseren van waardetoevoeging (output), minimaliseren van verspilling; tijd/kosten/voorraad/
ruimte/talent (input) (kleine operationele verbeteringen)
Total access
ERP
APS
Benchmarking
TQM
Continuous Improvement
BPR
Voordelen paradigma's
Page 4 of 59
