PB2302 - Organisatiepsychologie
Thema 1 – Organisaties
Het eerste thema schetst een beeld van de organisatie zelf, door in te gaan op organisatietypen,
cultuur en veranderingsprocessen.
Studietaak 1 – Organisaties
Tijdens de industriële revolutie wordt voor het eerst vanuit een psychologisch perspectief gekeken
naar arbeid en organisatie. Rond 1900 ontstaan de eerste theorieën op het gebied van organisatie.
Studies naar het organiseren van arbeiders en werk brengen een aantal ‘beproefde’ ontwerpen voor
organisaties voort. Zo resulteert de minutieuze bestudering van werkzaamheden door Taylor in het
prototype van organisaties: de machineorganisatie. Deze organisatievorm weerspiegelt een uiterst
efficiënte opdeling van taken gelet op handelingen en productietijden. Een tegenbeweging waarbij
de aandacht minder gevestigd wordt op optimale taaksplitsing en meer op het welbevinden van
medewerkers blijft echter niet uit. Studietaak 1 gaat nader in op de diversiteit aan perspectieven op
en theorieën over organisaties. Naast de inhoud van theorieën wordt aandacht besteed aan de
tijdsgeest waarin deze ontwikkeld werden en de organisatiestructuren die hierop geïnspireerd zijn.
Hoofdstuk 1: Organisational theory
Welke vijf organisatieperspectieven of -modellen worden onderscheiden en door welke
uitgangspunten worden zij gekenmerkt (tekstboek, p. 5)?
Macro-organisatorische theorieën
Verschillende perspectieven om organisaties te bestuderen
Population-ecology model
Organisatietypes die overleven zijn degene die het best passen bij de eisen van de omgeving. Het
model houdt zich bezig met ‘populaties’ van organisaties (niet met individuele organisaties).
Resource-dependence model
Organisaties maken beslissingen die gemedieerd worden door hun politieke context. Organisaties
geven actief vorm aan hun omgeving (voornamelijk het management) en maken strategische
beslissingen.
Rational-contingency model
Organisaties gaan om met de omgeving door een combinatie van rationaliteit en contingency
(onvoorziendheid, toeval; herkenning dat er niet één beste manier of mogelijkheid is). Het model
ondermijnt het politieke of niet-rationale beslissingsproces en benadrukt het belang van onvoorziene
factoren.
Transaction-cost model
Komt uit het economische veld en probeert het bestaan te verklaren van organisaties in de private
sector. Individuen handelen uit eigen belang. Door in een hiërarchie te werken lopen
transactiekosten op, maar worden onzekerheden verkleind door middel van gepaste
organisatiemonitoring en controle.
,Institutional model
Organisaties bestaan naast elkaar in hetzelfde veld en lijken op elkaar, doordat ze aan dezelfde
omgeving(-krachten) en netwerken onderworpen worden, wat nabootsing aanmoedigt.
Noem de zeven organisatietheorieën of stromingen die Brooks (2009) beschrijft en geef aan wie de
belangrijkste vertegenwoordigers zijn (tekstboek, pp. 6-26).
Technical-rational Approach
Bureaucratie
Max Weber (1864-1920) introduceerde de term ‘bureaucratie’ aan organisatiestudies om de
volgende ideeën vast te leggen:
- Mensen in organisaties hebben hun eigen gedefinieerde taken en verantwoordelijkheden;
- Organisaties bevatten hiërarchische rapportagestructuren;
- Organisaties ontwikkelen eigen regels en procedures om taken te vervullen;
- Werknemers nemen posities in op basis van verdiensten, zoals deze beoordeeld worden door
anderen binnen de organisatie;
- Werknemers handelen op een onpartijdige en niet-emotionele manier, gemotiveerd door
plichtsbesef om doelen te bereiken.
De laatste jaren heeft de term ‘bureaucratie’ een negatieve betekenis gekregen. Bureaucratische
organisaties of processen worden gezien als zelf-dienend, traag en onverschillig. Deze negatieve
betekenissen waren geen onderdeel van Webers ideeën en moeten niet verward worden met zijn
manier van denken. De gedachte van Weber was namelijk dat organisaties in meer of mindere mate
bureaucratieën waren en dat een toename van bureaucratie tot efficiëntere werking leidt.
In het begin van de 20e eeuw was er een toename van grote organisaties, waardoor bureaucratische
vormen van organisaties toenamen. Echter kent bureaucratie enkele nadelen: werknemers kunnen
ontevreden zijn als zij regels en procedures ervaren die niet helpen of onredelijk zijn en die
individueel initiatief en creativiteit onderdrukken.
Primair was de businessomgeving meer stabiel en voorspelbaar, waardoor beslissingen door het
topmanagement over producten en markten vanzelfsprekend waren. Tegenwoordig is er sprake van
veel concurrentie en zijn organisaties afhankelijk van complexe technologie. Hierdoor zijn
organisaties afhankelijk van ondersteunende attitudes en gedragingen van werkkrachten om
succesvol te zijn.
Niettemin blijft Webers schrijven over bureaucratie een belangrijk element van de
organisatietheorie. Echter, het idee dat toegenomen bureaucratie leidt tot een toename van
effectiviteit is minder populair. De huidige denkers beargumenteren dan ook dat bureaucratie
gereduceerd dient te worden om organisaties ruimte te bieden om na te denken en te
manoeuvreren om de hoge prestaties vol te houden.
De klassieke school
Begin 20e eeuw ging de aandacht naar de manieren om organisaties zo succesvol mogelijk te
managen en te organiseren. Hierbij werd naar het leger als voorbeeld gekeken, wat veel invloed
heeft gehad op organisatiestructuren (zelfs de militaire taal).
Klassieke organisatie- en managementtheoretici (Fayol, Urwick, Taylor, Mooney en Follett) stellen dat
managementprincipes een niet-contextuele, technische zaak zijn. Deze eenvoudige wetten of
,principes representeren de enige beste manier (‘one best way’) om te managen en organiseren en
zijn in alle organisaties toepasbaar (=structural universalism). Hun belangrijkste zorg was om
efficiënte controlemechanismen in te voeren, hoe de taken te verdelen en mensen te belonen en
hoe organisaties te structureren. De nadruk lag op het bestaan en de behoefte aan bureaucratische
structuren en processen, welke omvat worden door transparante en smalle regels en
controlespanningen met een duidelijke hiërarchie, gedetailleerde werkomschrijvingen en heldere
procedures.
Alhoewel deze eenvoudige voorschriften van klassieke theoretici vandaag de dag nog worden
gebruikt, zijn er enkele omgevingsfactoren die de principes ter discussie stellen:
- Herkennen dat de context (bijv. de grootte van de organisatie, haar producten of diensten, niveau
van technologie, cultuur, etc.) invloed heeft op de meest efficiënte en effectieve manier van
managen en organiseren;
- Herkennen dat werknemers een meer kritieke rol zijn gaan spelen in het succes van de organisatie.
Het is daarom van belang om vaardige medewerkers aan te trekken, te behouden en te motiveren;
- De dynamische businessomgeving, complexe markt en wereldeconomie vragen om flexibiliteit en
innovatie;
- Men gaat ervanuit dat bureaucratische organisaties die bouwen op de principes van de klassieke
school, minder goed om kunnen gaan met veranderingen. Zij zijn eerder geschikt voor herhalende
activiteiten en bekend terrein;
- Veranderingen in sociale verwachtingen en in politieke en juridische omgevingen, hebben ervoor
gezorgd dat veel organisaties uit de late 19 e en 20e eeuw worden gezien als onacceptabel, onethisch
en/of illegaal;
- Deels door de dynamische businessomgeving, zochten organisaties in toenemende mate mensen
met leiderschapskwaliteiten, in plaats van dat zij mensen zochten met alleen management- of
administratieve vaardigheden.
Main point:
Classical theorists aimed to design organizations and develop management principles which were
universally applicable and based on rational, ordered technical arrangement.
Scientific management
De nadruk op rationaliteit en het gebrek aan aandacht voor menselijke aspecten van de organisatie,
leidde tot de toepassing van wetenschappelijke principes op de bedrijfsvoering.
Scientific management is een deelverzameling van de klassieke school. De klassieke school houdt zich
bezig met de brede organisatie en haar structuur en wetenschappelijk management houdt zich bezig
met job design. Wetenschappelijke principes moesten worden toegepast op werkplaatsorganisaties
om de beste manier te vinden (‘one best way’) om een baan uit te voeren.
De belangrijkste voorstander was Frederic Taylor (1856-1915). Hij suggereerde dat een proces van
wetenschappelijke bedrijfsvoering van werktaken zou leiden tot efficiëntie, standaardisatie en
discipline. Om precies te zijn suggereerde hij:
- Er moet onderscheid gemaakt worden tussen het plannen van een taak (managementrol) en het
uitvoeren van de taak (arbeidersrol);
- Een wetenschappelijk selectieproces moet uitmaken wie de juiste persoon voor de job is;
- Taken moeten gestandaardiseerd en versimpeld zijn;
- Elke medewerker moet een minimum aan bewegingen uitvoeren, bij voorkeur met slechts één
reeks aan actie;
- Er was maar één beste manier (‘one best way’) om taken te organiseren en het was de
, verantwoordelijkheid van het management om grondige metingen uit te voeren om dit gewenste
resultaat te bereiken.
Volgens Taylor zou dit de productiviteit verhogen. Deze productiviteitsverhoging zou gepaard
moeten gaan met ‘piecework’: een motiverend betaalsysteem dat gerelateerd is aan levels van
output. Op die manier zou de werknemerstevredenheid en motivatie gewaarborgd worden.
Echter leidde dit tot ‘vervreemding’ en afwijzing van de werknemers. Zij geloofden namelijk dat een
toename in productiviteit zou resulteren in baanverlies. Hierdoor maakten werknemers gebruik van
de weinige management-controle om de productie te vertragen.
Taylors denken ging vooraf aan de toepassing van massaproductie. Deze principes worden in
moderne organisaties nog steeds toegepast. Denk aan fastfoodketens zoals Mac Donalds, waarbij
identieke ‘output’ wordt vereist.
Het systeem van Taylor was zeer revolutionair in zijn tijd. Echter gaat de voorkeur uit naar meer
‘menselijke’ of sociale overwegingen, waarbij de hele benadering bewezen is minder waardevol te
zijn in vele huidige contexten. Toch blijven de principes met betrekking tot onderscheid in
managementrollen en arbeidersrollen, standaardisatie en specialisatie en verdeling van werk en
efficiëntie in vele organisaties de centrale voorschriften.
Frank Gilbreth (1868-1924) was de eerste die gebruikmaakte van ‘time and motion methodologies’.
Net als Taylor wilde hij onnodige bewegingen verminderen. Volgens Gilbreth zou dit namelijk
vermoeidheid voorkomen. Hij stelde daarom rustperiodes voor en verkorting van de werkdag.
Gilbreth schonk tevens als eerste aandacht aan de complexe behoeften van medewerkers (belichting,
muziek, kantine faciliteiten en stoelen voor de rustperioden).
Henry Grantt (1861-1919) introduceerde instructiekaarten (Grantt Chard) en een nieuw
betaalsysteem, waarin een vast salaris en bonussen werden gecombineerd. Tevens erkende hij het
‘menselijke’ element in werkdesign. Wanneer een medewerker faalde, moest de voorman de taak
demonstreren.
De inspanningen van onder andere Taylor leidden tot significante productiviteitstoename,
massaproductietechnieken en loonstijgingen, wat massaconsumptie mogelijk maakte. Op die manier
werd bijgedragen aan economische groei.
Toch is het belangrijk om kritisch te zijn op de wetenschappelijke principes van Taylor. Hij
suggereerde namelijk dat zijn principes universeel toepasbaar zijn en dus moeten worden toegepast
binnen elke organisatie. Uiteraard wordt dit fel betwist, er zijn immers veel factoren die de ‘one best
way’ om werk te managen of te organiseren beïnvloeden. Tevens ontstonden er veel problemen naar
aanleiding van zijn wetenschappelijke principes:
- Grote (aggressieve) tegenstand van medewerkers;
- Weerstand van het management die het als kritiek op hun werk zagen en van de US Government
die twijfelde aan de consequenties voor het moraal van de medewerkers en vervreemding;
- Afname van het moraal van de medewerkers door het saaie en repetitieve karakter van het werk;
- Afname van de vaardighedenvereisten voor medewerkers, vermindering van de flexibiliteit en het
management in staat stellen om lagere lonen aan te bieden.
