Hoofdstuk 9 van SWOT-analyse tot centraal probleem
9.1 Situatieanalyse
SWOT-analyse
Hier wordt als het ware een diagnose gesteld van de organisatie, SBU’s of elk van de productgroepen
en producten en wordt het centrale probleem van de onderneming geformuleerd door de huidige
positie te toetsen aan de gestelde ( financiële ) doelen.
9.2 SWOT-analyse
Een externe analyse toont de kansen en bedreigingen van buiten de organisatie af.
Situatieanalyse
Deze analyse resulteert in het opmaken van een SWOT-tabel waarin de belangrijkste sterke en
zwakke punten en de belangrijkste kansen en bedreigingen zijn geordend. De SWOT-analyse heeft als
doel de positie van een onderneming in een markt duidelijk te maken.
Bij het opstellen van de SWOT-tabel doen zich voornamelijk 2 problemen voor:
Niet alle S,W,O en T’s hebben een even grote impact op de onderneming. Sommige zwakten
zijn vervelend, andere zijn weer dodelijk
Uit de analyse zal doorgaans een groot aantal ontwikkelingen ( S, W, O en T’s ) naar voren
komen. ( enkele tientallen is geen zeldzaamheid )
9.3 Cross-impactanalyse
De cross-impactanalyse bestudeert de invloed van een ontwikkeling op andere ontwikkelingen. Met
name omgevingsontwikkelingen lijken samen te hangen en elkaar mogelijk zelfs kunnen versterken,
is een dergelijke analyse zinvol.
9.4 Confrontatiematrix
De strategische waarde van een externe en een interne analyse afzonderlijk is beperkt. De
waargenomen kansen en bedreigingen, en sterkten en zwakten krijgen betekenis wanneer ze met
elkaar in verband worden gebracht.
In het proces van de situatieanalyse en strategieformulering is de confrontatiematrix te zien als het
scharnierpunt:
De resultaten van de SWOT-analyse worden op relevantie getoetst door het onderzoeken
van de onderlinge samenhang
De uit deze analyse naar voren gekomen aandachtsvelden zijn het startpunt voor het zoeken
naar alternatieve wegen van strategisch beleid en het formuleren van opties
In de confrontatiematrix worden de sterke en zwakke punten met de kansen en bedreigingen
gekruist.
Bij het invullen van de confrontatiematrix gelden de volgende stappen:
Plaats de uit de SWOT-analyse verkregen meest belangrijke elementen in de matrix
, Bekijk welke factoren uit de SWOT het meeste verband met elkaar hebben
Laat velden die geen relatie hebben leeg: anders wordt de confrontatiematrix
onoverzichtelijk
Als zich een marktkans voordoet en de onderneming hiermee op dit moment geen sterke
punten kan matchen, maar die mogelijkheid wel heeft, dan kan dit als potentieel
aandachtsveld worden aangemerkt
Ontwikkelingen uit de markt kunnen een sterkte of zwakte neutraliseren
Een confrontatie bevat altijd een element uit zowel de interne als externe analyse.
De strategische aandachtsvelden zijn een combinatie van externe en interne zaken. We
onderscheiden de volgende 2 strategische aandachtsvelden:
Kansvelden: combinatie van sterkten en zwakten
Probleemvelden: combinatie van bedreigingen en zwakten
In het strategisch marketingplan moeten ten minste 2 kansvelden en 2 probleemvelden worden
opgenomen.
GAP-analyse
Deze analyse heeft tot doel ontwikkelingen bij een onveranderd beleid te vergelijken met de
doelstellingen van de onderneming: wat is de prognose bij ongewijzigd beleid? Zit daar een gat
(=kloof ) tussen? De strategische kloof die ontstaat bij een ongewijzigd beleid moet dan worden
gedicht.
Een strategische kloofanalyse ( gap-analyse ) kan worden uitgevoerd voor ieder aspect van het
beleid, zoals marktaandeel, merkbekendheid en distributiedekking.
Een centraal probleem volgt uit de probleemvelden. De volgorde is dus: externe- en interne analyse>
SWOT-analyse> confrontatiematrix> strategische issues> probleemvelden> centraal probleem.
Het centrale probleem bestaat uit 3 elementen:
1. Het noemt de oorzaken ( dit zijn zwakten en bedreigingen )
2. Het noemt de gevolgen
3. Het noemt de toekomstige effecten bij een ongewijzigd beleid
9.5 Problemen bij de SWOT-analyse
Problemen bij de SWOT-analyse:
Laat persoonlijke voorkeuren achterwege en laat geen onwelgevallige factoren weg uit de
analyse
Laat vage waarde-oordelen als goed, slecht, beter, weinig achterwege. Hanteer zoveel
mogelijk feiten
Haal SWOT-elementen en opties niet door elkaar
Haal externe en interne factoren niet door elkaar. Externe factoren gelden voor de gehele
bedrijfstak. Interne factoren gelden uitsluiten voor de onderneming
Formuleer de SWOT-elementen vanuit het huidige beleid en laat een wijziging van het beleid
( nog ) buiten beschouwing
Iets wat zich wellicht in de toekomst zou kunnen voordoen en niet uit de analyse blijkt, is
geen kans / bedreiging maar uitsluitend speculatie
, Laat geen SWOT-elementen plotseling ‘uit de lucht vallen’
Hoofdstuk 10 van issues naar opties: het formuleren van nieuw
strategisch beleid
1.1 Opties genereren via strategiemodellen
Opties zijn strategische alternatieven, ze zijn het resultaat van een gestructureerde analyse.
Groeistrategieën van Ansoff
Figuur 10.1 product-expansiematrix van Ansoff
Marktpenetratie
Verschillende vormen van marktpenetratie:
Marktverbreding: de onderneming gaat zich richten op nieuwe klanten binnen de doelgroep
Marktverdieping: hierbij worden de verkochte hoeveelheid en omzet per afnemer opgevoerd
, Marktvernieuwing: hierbij wordt bijv een snellere vervanging van gebruiksgoederen
bewerkstelligt
Marktverfijning: hierbij worden prijzen en winstmarges opgevoerd zonder het omzetvolume
te veranderen
Internationaliseren van de markt
Enkele voorname redenen om te internationaliseren zijn:
Een zeer gespecialiseerd product
Een voortdurende overcapaciteit
Het stabiliseren van de verkopen
Buitenlandse concurrentie op de binnenlandse markt
Internationale marktmogelijkheden van het product
Internationale marktsegmentatie: het indelen van een internationale markt bestaande uit een aantal
geselecteerde landen, in homogene afnemersgroepen met behulp van segmentatievariabelen.
Diversificatie
Redenen voor diversificatie:
De doelstellingen van de onderneming kunnen niet meer verwezenlijkt worden binnen het
kader van de business scope, zoals vastgelegd is in de expansie-strategie
Er doen zich constant nieuwe kansen voor, waarbij de vroeger gestelde doelen naar behoren
worden verwezenlijkt met een kasstroom die ruimschoots groter is dan de geplande
behoeften
De diversificatiebehoeften laten hogere rendementen verwachten dan de traditionele
activiteiten
Kotler benadert de strategie t.o.v. de concurrenten vanuit de rol die de verschillende aanbieders op
de doelmarkt spelen. Daarbij speelt de relatieve positie van de aanbieder, en in het bijzonder zijn
positie t.o.v. de marktleiders een belangrijke rol. Aan de verschillende posities koppelt Kotler
passende strategieën. Het gaat hier om de strategieën van:
De marktleider
De marktuitdager
De marktvolger
De marktnicher
Marktleider
De marktleidersstrategie is een strategie die de evoluties in de markt wil beheersen en controleren.
De marktleiders moeten waakzaam blijven en hun marktaandeel constant verdedigen tegen
aanvallen van marktuitdager en marktvolgers. Het hoofddoel ( nr 1 zijn en blijven ) kan worden
uitgesplist in drie subdoelstellingen:
Het vinden van opties om de totale markt uit te breiden
Het verdedigen van het marktaandeel. Om zich te wapenen tegen externe aanvallen, kan de
onderneming drie opties hanteren: innovatiestrategie, versterkingsstrategie,
destructiestrategie
Het verhogen van het marktaandeel
Marktuitdager
De marktuitdager valt de marktleiders aan. Dit kan op de volgende manieren:
, Frontale aanval
Flankerende aanval
Omcirkelende aanval
Bypass-aanval
Guerilla-aanval
Markvolger
De strategie van de marktvolger is relatief eenvoudig en doorzichtig; hij houdt de marketingstrategie
en marketingmix van de marktleider scherp in de gaten en volgt vaak op enige afstand
Marktnicher
De marktnicher behoort weliswaar tot de Kotler-terminologie, maar heeft in feite met het
uitgangspunt van de pioniersbonus en de daaruit voortvloeiende volger en uitdager niets te maken.
Generieke concurrentiestrategieën van Porter
Porter stelt dat een bedrijf voor elk van haar SBU’s 1 generieke concurrentiestrategie moet
vaststellen aan de hand van 2 dimensies:
De strategie moet gericht zijn op overall kostenleiderschap of op differentiatie
Er moeten besluiten genomen worden over de scope: wil men op alle marktsegmenten
meedoen of is men slechts in 1 of enkele specifieke segmenten actief
Er zijn drie winstgevende strategieën mogelijk: overall kostenleiderschap, differentiatie of focus.
Doet de organisatie ‘van alles wat’, dan maakt ze geen keuze voor een duidelijke strategie, en
spreken we van ‘stuck in the middle’
Overall-kostenleiderschapstrategie
De integrale kostenleiderschapstrategie ( overall costleadership ) vraagt om een stevige aanpak van
alle kostenelementen van goederen / diensten. Deze strategie is vaak terug te vinden bij relatief
eenvoudige producten met een minimale noodzaak voor dienstverlening.
Overall costleadership is een ongedifferentieerde segmentatiestrategie, d.w.z. van segmentatie is
nauwelijks sprake. Er wordt wel gemikt op een groot deel van de markt, bijv 20% grote klanten, die
80% van de markt afdekken.
Differentiatiestrategie
De differentiatiestrategie is stoelt op een uitstekende, creatieve marketing. Het is de bedoeling om
het product / dienst aanzienlijk verschillend te maken, of voor te stellen in vergelijking met
concurrerende producten / diensten. Het unieke in de perceptie van het product moet in de gehele
bedrijfstak worden herkend.
Focuskostleider- en focusdifferentiatiestrategie
Als derde generieke concurrentiestrategie richt de focusstrategie het brandpunt op een enkele
afnemersgroep, een segment van de productielijn of een geografische markt. Tussen beiden
uitersten is een aantal varianten mogelijk:
Een product op een marktsegment ( single segment concentration )
Een product op meerdere markten ( product specialization )
Meerdere producten op een markt ( market specialization )
Diverse producten op meer specifieke markten ( selective specialization of multifocus )
,Risico’s en nadelen verbonden aan de ( concurrentie) strategieën van Porter
Risico’s van kostenleiderschapstrategie:
Er kan er maar 1 het voordeligste zijn, er is constant het risico van technologische
doorbraken en de mogelijkheid dat iemand nog goedkoper werkt
Kostenfocussers zijn altijd goedkoper
Risico’s van differentiatiestrategie:
Men loopt het risico van imitatie
Klanten vinden de mate van differentiatie niet meer voldoende belangrijk in vergelijking met
de kosten ( de 15 verschillende koffiesmaken van Douwe Egberts t.o.v. private labels )
Differentiatiefocussers zijn altijd nog sterker gedifferentieerd
Risico’s van focusstrategie:
Men loopt het risico van imitatie doordat een op een differentiatue gebaseerde
onderneming zich in deze niche kan begeven, met de voordelen van schaal, distributie etc.
Naast risico’s kan ook op enkele nadelen worden gewezen, die aan de strategieën van Porter zijn
verbonden, zoals:
Reactief gedrag op concurrentie, dit naar aanleiding van een concurrentie-analyse
Outside-inbenadering, in plaats van een drive-in- oftewel een inside-outbenadering
Defensieve in plaats van offensieve innovatieve benadering
Klantwaardenstrategieen van Treacy en Wiersema
Het model van Treacy en Wiersema stelt dat ondernemingen zich van de rest onderscheiden doordat
ze een van de drie strategieën voeren die volgens hun model mogelijk is:
Productleadership: het ‘beste’ product
Operational excellence: het ‘voordeligste product’
Customer intimacy: de ‘beste’ dienstverlening
De waardenstrategieën van Treacy en Wiersema zijn in de eerste plaats een visie die in het DNA van
een organisatie moet zitten, anders werkt het niet:
Productleadership: wij willen klanten de beste en nieuwste producten aanbieden en alles in
de organisatie is daarop gericht
Operational excellence: in alles staat efficiency en effectiviteit voor de klant voorop en
daarmee ook voor de eigen organisatie
Customer intimacy: de klant wordt ontzorgd met maatwerk en in dialoog, doordat we zo veel
mogelijk zaken uit handen nemen
Klantwaarde
De essentie van de klantwaarde is de perceptie van klanten over wat zij ontvangen en ervaren, in
verhouding tot de prijs die ze daarvoor moeten betalen of de moeite die ze moeten doen voor het
product of de dienst. Klantwaarde is het resultaat van een uitgekiend stappenplan, om waarden voor
klanten te creeren. Deze waarden bestaan uit een complexe set van productwaarden ( funtioneel,
economisch en psychologisch ), merkwaarden ( vooral psychologisch ) en relatiewaarden ( vooral
psychologisch ).
,Operational excellence
Operationele bedrijfsvoering beslaat allerlei bedrijfsprocessen, organisatiestructuren,
managementsystemen en organisatieculturen, die invloed hebben op de kwaliteit, kosten, prijs,
bereikbaarheid, gemak en verkrijgbaarheid. Het zorgt voor een feilloze levering van producten /
diensten aan de klant en dat tegen de laagste kosten. Er is sprake van een hoge mate van
standaardisatie en een strakke centrale beheersing van processen.
Basisregels voor operational excellence voor de klant
De basisregels voor operational excellence voor de klant zijn:
Onderscheidend vermogen: prestaties die voor de organisatie relevant zijn en die andere
concurrenten minder bezitten
Positioneel voordeel: onderscheiden zich van concurrenten in differentiatie-, maar vooral
‘totale’ kostenvoordelen voor klanten, al dan niet gepercipieerd
Superieure prestaties: concurrentie wordt op prestaties gepasseerd. Als dit houdbaar is voor
een lange periode dan heb je een SCA ( sustainable competitive advantage
Bovengemiddelde marktpositie en winstgevendheid en dat in verschillende productgroepen,
waarvan de kwaliteit wordt gegarandeerd
Productleadership
Productleiderschap vereist creativiteit, supersnelle vercommercialisering van nieuwe producten en
een constante verbetering of vernieuwing van het productassortiment. Productleadership vereist:
Een focus op enerzijds productontwikkeling en anderzijds op ‘marktverovering’ d.w.z. hoge
successcore van introducties
Een organisatiestructuur met processen die ad hoc en ‘ever-changing’ inspelen op
entrepreneurial- initiatieven
Managementsystemen die resultaat- en outputgedreven zijn, ofwel een resultaatgerichte
attitude waarbij experimenteren wordt gestimuleerd
Een cultuur die individueel denken en initiatief nemen aanmoedigt
Basisregels voor productleadership voor de klant
De basisregels voor productleadership voor de klant zijn:
Onderscheidend vermogen: prestaties die voor die organisaties relevant zijn en die andere
concurrenten minder bezitten
Positioneel voordeel: onderscheiden zich van concurrenten in vooral differentiatievoordelen
voor klanten
Superieure prestaties: concurrentie wordt op prestaties gepasseerd. Als dit houdbaar is voor
een lange periode dan heb je een SCA ( sustainable competitive advantage )
Sterke merken en marktposities en meer dan gemiddelde winstgevendheid
Customer intimacy
Customer intimacy staat voor het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de
klant, op basis van kennis van de individuele klant teneinde een relatie op te bouwen voor een
langdurige samenwerking. Dit vraagt om:
Een proces gericht op het aanbieden van oplossingen aan de klant
De beslissingsbevoegdheid bij de werknemers die het dichtst bij de klanten staan en
maatwerk leveren, waarbij de klant als het ware het product ‘meeproduceert’
Een zorgvuldige selectie van klanten
, Eerder specifieke ( one-to-one )- oplossingen dan algemene en dat in dialoog met de klant
Het scheppen van een ‘customer cult’ voor werknemers en klanten
Basisregels voor customer intimacy voor de klant
De basisregels voor customer intimacy voor de klant zijn:
Onderscheidend vermogen: prestaties die voor die organisaties relevant zijn en die andere
concurrenten minder bezitten
Positioneel voordeel: onderscheiden zich van concurrenten in vooral uitgebreide
differentiatievoordelen voor klanten
Superieure prestaties: concurrentie wordt op prestaties gepasseerd
Sterk gewaardeerde organisaties, met bovengemiddelde winstmarges en marktpositie in
marktniches
Blue- en red-oceanstrategieen van Kim en Mauborgne
Kim en Mauborgne presenteerden in Harvard Business Review in 2005 een nieuw model dat ze blue
ocean noemden. Kortgezegd: ondernemingen moeten zich niet op hun huidige markt en huidige
concurrenten richten, want dat is een ‘red ocean’, een oceaan die rood gekleurd is door het bloed
van elkaar verscheurende haaien ( concurrenten ).
Een blue-oceanstrategie is gebaseerd op een zestal principes, te weten vier voorbereidende c.q.
analyserende principes ( punt 1 t/m 4 ) en twee uitvoerende principes ( punt 5 en 6 ):
1. Herdefinieer marktgrenzen, kijk naar de huidige behoeften- c.q. klantwaardevervulling versus
gewenste behoeften- c.q. klantwaardeninvulling
2. Richt je niet op cijfers, maar op het grote geheel en de (on) mogelijkheden in de markt ( niet
op zaken die gewoon zijn in de bedrijfstak )
3. Focus op en bestudeer potentiele nieuwe gebruikers i.p.v. de bestaande
4. Wat spreekt de klanten aan? Met welke behoeften- c.q. klantwaardeninvulling en dat voor
een dusdanige prijs om veel klanten te bereiken? Profiteren van schaalgrootte is belangrijk
om de kostprijs laag of redelijk te houden
5. Overwin de voornaamste organisatorische struikelblokken. Richt je op ‘gezaghebbende’
veranderingsgezinde personen – de ambassadeurs- in de organisatie. Kom met overtuigende
plannen, die financieel goed zijn onderbouwd, die ook aan de optiebeoordelingseisen:
suitability, feasibility en acceptability voldoen
6. De implementatie is een wezenlijk onderdeel van de strategie, gericht op de medewerkers en
( potentiele ) klanten: leg uit, verhoog de betrokkenheid en commitment en overtref de
verwachtingen
1.2 Opties genereren via andere methoden
Naast de modellen, zijn er vele andere bronnen voor opties:
Opties die volgen uit herformuleren van de business definition
Opties die volgen uit BCG- of MABA-matrix
Opties die logisch volgen uit de gewenste richting van de strategie en de wijze van
ontwikkeling ( zelf doen of uitbesteden )
Opties die volgen uit een value-chainanalyse doordat hierbij de KSF’s en
concurrentievoordelen goed tegen het licht zijn gehouden
Opties voor winstverbetering: verbetering van efficiency / effectiviteit, winstverbetering door
meer opbrengsten en / of minder kosten
,Bij het genereren van opties houden we rekening met de volgende aandachtspunten:
Houd onderscheid tussen strategische opties en noodzakelijke maatregelen
Formuleer op strategisch niveau en niet op operationeel niveau
Opties moeten voortvloeien uit de eerder uitgevoerde analyses en mogen niet uit de lucht
komen vallen
Onrealistische opties zijn geen opties
Opties moeten goed beschreven worden, ze moeten financieel worden onderbouwd en ze
moeten voorzien zijn van voor- en nadelen
1.3 Beoordelen van strategische opties
We onderscheiden drie criteria voor de beoordeling van opties:
1. Suitability ( geschiktheid van de optie )
2. Feasibility ( haalbaarheid, uitvoerbaarheid en verdedigbaarheid van de optie )
3. Acceptability ( aanvaardbaarheid van de optie voor relevante stakeholders )
Suitability
In suitability liggen de volgende aspecten:
Worden de doelstellingen gerealiseerd?
Wordt het centrale probleem opgelost?
Maakt de optie gebruik van de sterkten en zwakten?
Houdt de optie rekening met de zwakten en bedreigingen?
Is de gebruikte informatie voldoende ‘hard’?
Is er ‘fit’ tussen de optie en de strategie, KSF’s, SCA, SWOT en dergelijke?
Feasibility
Feasibility refereert zowel aan de externe marktsituatie als aan de interne organisatie
Intern: beschikt de organisatie over de kennis, kunde en middelen om de optie uit te kunnen
voeren? Een hulmiddel hierbij is het ezelsbruggetje FOETSJE wat staat voor: Financieel,
Organisatorisch, Technisch, Sociaal, Strategie, Juridisch, Ecologisch / ethisch
Extern: hoe zal de markt / concurrent / distributie op de uitvoering van deze optie reageren?
Is de optie verdedigbaar in de markt?
Acceptability
De optie moet voor de verschillende stakeholders in de onderneming aanvaardbaar zijn, zoals voor
het personeel, de aandeelhouders en belangengroepen, zoals vakbonden, overheden, omwonenden
en dergelijke. Zaken die spelen bij acceptability zijn:
Financiële risico’s en resultaten, alsmede continuïteit; veranderingen in de financiële
structuur ( aandelenuitgifte ) en dergelijke
Organisatorische veranderingen en mogelijke ontslagen ( vakbonden )
De Nuloptie: de opties moeten altijd worden beoordeeld t.o.v. de uitgangssituatie: doorgaan met
ongewijzigd beleid.
1.4 Strategische consequenties van de gekozen optie
, De auteurs Johnson en Scholes hanteren in hun boek Exploring corporate strategy een goed model
voor het ontwikkelen van strategieën en wel aan de hand van drie vragen:
1. Welke basis- of organisatiestrategie wordt gekozen?
2. Welke strategische richtingen kunnen worden gekozen?
3. Op welke wijze zijn de strategieën uit te werken?
Ten aanzien van de 2e vraag hiervoor benoemen we mogelijke strategische richtingen binnen deze
organisatie strategieën die een onderneming kan kiezen. Dit zijn:
Consolidatiestrategie
Turn-aroundstrategie
Terugtochtstrategie
Consolidatiestrategie
Bij de consolidatiestrategie draait het om het behouden van de huidige positie en het huidige
marktaandeel. Consolidatie kan een passieve strategie zijn, opgedrongen door sterke concurrentie of
een stagnerende markt, maar het kan ook een actieve strategie zijn.
Turn-aroundstrategie
Van een turn-aroundstategie is sprake wanneer er in nog markt nog wel mogelijkheden zijn, maar
hiermee niet langer de doelstellingen ( financieel en marketing ) van het bedrijf worden bereikt.
Turn-around samenhangende begrippen zijn: saneren ( van portfolio ), einde van de PLC, back-to-
basics, back to the core business en reorganisatie.
Terugtochtstrategie
Bij een terugtochtstrategie maken we onderscheid tussen een snelle terugtochtstrategie en een
terugtocht in fasen. Van het laatste zal sprake zijn bij een ‘laat’ cash-cow- en dog-(uitmelk )strategie
in de BCG-matrix of rechtsonder in de MABA-portfolio of in de neergangsfase van de PLC.
1.5 Het operationele marketingplan: structuur
Een operationeel marketingplan heeft een planningshorizon van circa een jaar, maar regelmatig
wordt hiervan afgeweken: de plannen hebben in de praktijk vaak een horizon van drie jaar met een
nadruk op het eerste jaar. In het plan worden alle activiteiten vastgelegd die in die periode
ontwikkeld zullen c.q. moeten worden en wel per onderdeel.
De belangrijkste vragen bij het opstellen van een operationeel plan zijn:
Wat zijn de gevolgen van de nieuwe strategie voor het tot nu toe gevoerde beleid?
Wat zijn de directe, korte- en langetermijneffecten?
Hoe kunnen/ moeten de zwakke punten van de gekozen optie worden aangepakt en
weggewerkt?
Hoe zal de concurrentie op deze nieuwe strategie gaan reageren?
Hoe zullen belangrijke stakeholders (klantengroepen, distributeurs etc ) op de nieuwe
strategie reageren?
Hoofdstuk 11 Marketingstrategie: segmentatie en positionering
11.1 Plaats en functie van marktsegmentatie
