Colleges Management en Organisatie:
Hoorcollege 1:
Definitie van organisatie lastig te geven, aangezien er veel (verschillende) zijn.
Studieboek: organisaties als netwerk of samenwerkingsverband van mensen die door die
samenwerking een bepaalde coördinatie te verrichten om hun activiteiten dusdanig te koppelen dat
ze vooraf gestelde doelstellingen kunnen behalen. Cyclus van planning, organizing, leading,
controlling.
Wat is een organisatie en wat zijn algemene kenmerken? Organisatiekenmerken:
• Coördineren van hulpbronnen/resources.
• Controle mensen.
• Gezamenlijk doel.
• Collectieve actie.
• Voldoen aan een vraag.
• Taakverdeling.
Ondanks dat ABN Ambro en Maffia verschillen, hebben ze veel overeenkomsten in
organisatiekenmerken.
Wie leidt de organisatie? Aanvankelijk eigenaar/ondernemer(s), maar organisaties nemen toe in
omvang en complexiteit. Eigendom wordt versnipperd door publieke aandelen. Specialistische
vaardigheden zijn vereist. De professionele managers doen hun intrede.
Wat is management?
- Een taak (Fayol).
- Een rol/activiteit (Mintzberg)
Wat is management? Wat zijn de taken van management en managers?
Management is de planning, organisatie, leiding en controlering van mensen en andere resources om
organisatorische doelen efficiënt en effectief te behalen.
Management als een universele menselijke activiteit doet zich voor wanneer mensen de
verantwoordelijkheid voor een activiteit op zich nemen en bewust trachten de voortgang en het
resultaat ervan vorm te geven.
Management: de activiteit om dingen gedaan te krijgen met behulp van mensen en andere
hulpmiddelen (resources).
Manager: iemand die dingen gedaan krijgt met behulp van mensen en andere hulpmiddelen
(resources).
Management als taak (Fayol). Hij ontdekte dat de meeste managers in verschillende industrieën vijf
gemeenschappelijke taken uitvoerden:
- Plan (bijv. strategische plan ontwikkelen).
- Organize (bijv. organisatiestructuur opzetten).
- Lead (bijv. werknemers motvieren).
- Coördinate (bijv. informatie delen).
- Control (bijv. prestatiebeoordelingen (performance reviews)).
Wat is management? Wat zijn de taken?
- Planning: de missie, visie en doelstellingen van de organisatie bepalen, de strategie formuleren,
scenario’s ontwikkelen, de interne sterke en zwakke punten + externe kansen en bedreigingen
,identificeren, etc.
- Organizing: taken groeperen in functies (job design), bevoegdheden verdelen,
integratiemechanismen inbouwen (coördinatie), etc.
- Leading: werknemers motiveren en stimuleren, gebruik maken van macht, persoonlijkheid, invloed,
overtuigingskracht en communicatievaardigheden om mensen en groepen ten coördineren.
- Controlling: toezicht houden op de prestaties van individuen, afdelingen en de organisatie als
geheel, corrigerende maatregelen nemen.
Management als activiteit (Mintzberg). Wat managers eigenlijk doen en de rollen die zij hebben.
- Interpersonal: rollen die managers op zich nemen om leiding en toezicht te geven aan zowel
werknemers als de organisatie als geheel.
* Figurehead: symbool voor de missie van de organisatie en wat zij wil bereiken (ceremoniële en
symbolische taken).
* Leader: opleiding, adviseren en begeleiden van hoge prestaties van werknemers.
* Liaison: het verbinden en coördineren van de activiteiten van mensen en groepen zowel binnen als
buiten de organisatie.
- Informational: rollen gerelateerd aan de taken die nodig zijn om informatie te verkrijgen en door te
geven in het kader van het managen van de organisatie.
* Monitor: prestatie-evaluatie, analyseren van informatie uit de interne en externe omgeving.
* Disseminator: informatie overbrengen om de houding en het gedrag van werknemers te
beïnvloeden (intern!).
* Spokesperson: informatie gebruiken om de manier waarop mensen op de organisatie reageren
positief te beïnvloeden (vooral extern!).
- Decisional: rollen gerelateerd aan de methoden die managers gebruiken bij de planning van
strategie en het gebruik van middelen (resources).
* Entrepreneur: beslissen welke nieuwe projecten of programma’s moeten worden opgestart
geïnvesteerd.
* Disturbance handler: managen van een onverwachte gebeurtenis of crisis.
* Resource allocator: middelen verdelen tussen functies en divisies, de budgetten van lagere
managers vaststellen.
* Negotiator: het bereiken van overeenkomsten tussen andere managers, vakbonden, klanten of
aandeelhouders.
Artikel 1: Lee & Lings 2008.
- Wat is eigenlijk academisch onderzoek?
- Wat maakt het anders dan commercieel onderzoek?
- Wat is een theorie? Wat is kennis?
Een eerste inkijkje in de aard van onderzoek. Komt terug tijdens de startopdracht.
Hoorcollege 6 september: Evolutie en groei
! kwantitatieve en kwalitatieve groei ! (waarschijnlijk in tentamen)
De evolutie van het managementdenken. Logische volgorde.
Startpunt: (1) Scientific Management: Frederic Winslow Taylor. (vader van het management)
Start theorievorming: veralgemenisering van kennis. Kennis over bedrijven, management werd
veralgemeniseerd (het ging niet alleen meer over ‘hoe bouw je een piramide?’, maar wat zijn
algemene principes om een organisatie efficiënt te maken.) Ontwikkeling van specifieke kennis naar
algemene kennis.
,Taylor gericht op efficiëntie. Splitst het werk op in hele kleine stapjes. Ontwikkelen van routine bij
medewerkers. Inzet niet-Engels sprekende en laagopgeleide immigranten. Hoe kan je technologie
inzetten om te zorgen dat het sneller kan. Niet over de taakverdeling/organisatiestructuur.
(2) Administrative management. Henri Fayol (Principes of Management; management kan je leren)
en Max Weber (Theory of Bureaucracy). Meer om organisatieontwerp/-structuur, om het sneller
efficiënter te maken.
Fayols essentiële bestanddelen van managementfuncties. Te zien als een proces, waarin
verschillende taken zitten. Vijf taken of functies binnen het managementproces:
- Prévoir: vooruitkijken opstellen van actieplan. Strategische planning. (planning)
- Organiser: ontwerp organisatiestructuur, beschrijven van taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden. (organizing)
- Commander: geven van opdrachten en geven van ondersteuning bij de uitvoering. (leading)
- Coordonner: afstemming of coördinatie (eenheid van leiding). (organizing)
- Contrôler: controle of werk is uitgevoerd volgens het actieplan. (controlling)
Piramide van levels of management. Hoe hoger je in de piramide komt, hoe meer je bezig bent met
prévoir. Hoe lager je in de piramide staat, hoe meer je bezig bent met leading.
CEO (verantwoordelijk voor strategie en dat deze wordt uitgevoerd.)
Top Managers (primair bezig met strategie (prévoir))
Middle Managers (verantwoordelijkheid om de strategie te vertalen naar concrete plannen; vertalen
naar korte termijn)
First-line Managers (supervisor, actief op de werkvloer, meewerkende voorman. Bijv. Filiaalleiders
van supermarkt).
Naarmate je hoger komt in een organisatie, verschuift de verdeling planning/organizing/
leading/controlling.
Ook de complexiteit neemt toe, net als de tijdsspanne. Hoe hoger je in de organisatie komt, moet je
verder vooruit kijken.
Managementniveaus en managementvaardigheden:
- Conceptual skills
- Human skills
- Technical skills: inhoudelijke kennis.
Deze skills worden steeds belangrijker naarmate je hoger in de organisatie komt. Technische skills
minder relevant dan sociale en conceptuele skills.
! Belangrijke ontwikkelingen en kritiek: !
- Van binnen naar buiten: in het begin ging het over technologie, slimme manieren van produceren,
daarna organisatieontwerp, de mens, commitment. Pas in de laatste theorieën gingen
wetenschappers meer naar buiten kijken. Het ging niet meer alleen over de organisatie zelf, maar
ook de omgeving. Als er iets in de omgeving verandert, hoe verander je dat bedrijf daarop.
- Tegenreacties na ‘doorslaan’: in het begin gaat het over meten, daarna efficiënter worden door
taakverdeling, daarna (behavioral) wordt het gezien als eenzijdige benadering. Mensen willen ook
iets anders: afwisseling, goede manier aangestuurd worden. (1920) Tegenreactie op scientific
management denken.
- Afwisseling en aanvulling door praktijk- en wetenschappelijke bijdragen: Taylor (praktijk),
systeemtheorie (wetenschappers). Wisselwerking.
- Kritiek op het model van Jones en George: ontbrekende theorieën (revisionisme,
, besluitvormingstheorie, groei van organisaties, strategietheorie). Geen allesomvattend model, maar
het geeft een evolutiebenadering hoe het tot stand is gekomen. Er zit geen groei in.
Groei kwam rond 1970 in de belangstelling. O.a. door Bennis, Greiner, Scott, Chandler.
Grote firma’s zijn geslaagde kleine firma’s. Kleine bedrijven hebben dus iets goed gedaan en zijn zo
groter geworden.
Hoe kun je (blijven) groeien? (Onder andere door…)
- Blijven innoveren.
- Kunnen overleven; cashflow; (vreemd) geld aantrekken.
- Uitgewerkte uitbreidingsplannen.
Voorbeelden van snelle groei: Shell (van schelpenverkoper naar benzinestation), Facebook.
Door welke fasen gaat een bedrijf heen om groter te worden? Niet alleen groter worden, maar ook
beter/professioneler.
Mark Otto: Business Growth Strategist. Een bepaalde manier van groeien werkt niet. Hij verdient nu
met groeivraagstukken zijn geld. Zijn model geeft aan hoe bedrijven groeien.
Hij onderscheidt vier groeifasen:
- New venture: je bedenkt iets, je probeert het in de markt te zetten. Het is belangrijk te weten voor
wie je dat product/dienst maakt en ontwikkelt. Je moet weten wat je business model is.
- Early growth: hier gaat het niet alleen maar om meer omzet binnenhalen, maar tegelijkertijd zorgen
dat je je organisatie goed inricht (boekhouding, facturen, documenten). Dat betekent concreet dat je
heel hard werkt voor die klant en tegelijkertijd je eigen bedrijf opbouwt.
- Rapid growth: meer omzet maken, verder professionaliseren van de eigen organisatie. Zorgen voor
een sterk managementteam.
- Continuous growth: blijven innoveren. Wat vraagt de ontwikkeling in de omgeving van mijn eigen
organisatie? Hoe passen we het business model er op aan? Dus niet steeds op dezelfde voet door
blijven gaan (zoals V&D). Op die manier kun je een stootje hebben.
Geen lineair traject. Pieken en dalen, rennen en stilstaan. Maar wel allemaal herkenbare/
voorspelbaar fasen. Elke fase neemt bepaalde vragen/uitdagingen met zich mee. Pas wanneer je de
uitdaging bent aangegaan/opgelost, kun je pas door naar de volgende fase. In elke fase maak je dus
een transitie mee.
In die verschillende fasen is het bedrijf kwetsbaar. Als je niet investeert of weet hoe je de vragen
moet oplossen, blijf je hangen of is het einde oefening.
Groeimodel van Greiner: na vijf fasen een vraagteken. Theoretische benadering. Ging ervan uit dat
de ontwikkeling van organisatie steeds een ontwikkeling is van revolutie en evolutie. Je moet een
crisis oplossen om weer verder te kunnen.
Wat is een crisis?
- Abrupte crisis: ongeluk met stint.
- Cumulatieve crisis: de druppel die de emmer doet overlopen. Een bepaalde ontwikkeling waardoor
de organisatie minder soepel gaat lopen. De kans op cumulatieve crisis neemt toe naarmate de tijd
verstrijkt. → deze bedoelt Greiner.
Groeiende organisaties maken fasen van evolutie of van geleidelijke ontwikkeling door. Elke fase
eindigt met een periode van crisis en revolutie. Elke evolutie creëert als het ware haar eigen
revolutie.
