Samenvatting
Samenvatting Nevi 2 Inkoop en aanbesteden gevorderd - deel 1
- Vak
- NEVI 2 Publiek
- Instelling
- NEVI 2 Publiek
Volledige samenvatting Nevi 2 Inkoop en aanbesteden gevorderd - deel 1.
[Meer zien]Voorbeeld 5 van de 94 pagina's
Voorbeeld 5 van de 94 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Nevi 2 Inkoop en aanbesteden gevorderd – deel 1Stappenplan bij het examen: Stap 1: Wat zijn de feiten uit de casus? Stap 2: Welke feiten zijn van toepassing op welk leerdoel? Stap 3: De
feiten uit de casus toepassen op de theorie van het leerdoel. Stap 4: Conclusie formuleren. Schrijf bij je examen ook ‘onderbouwing:’ zodat
het duidelijk is wat je onderbouwing is, als je het op dat moment niet weet dan kun je nadien ook sneller erop terugkomen. Leer circa 2
voordelen en 2 nadelen bij de onderdelen waar deze worden benoemd.
Thema 1: De maatschappelijke opgave en de bijdrage van inkoop
De maatschappelijke waarde als ‘license to operate’
Publieke organisaties stellen steeds meer eisen over duurzaamheid, mkb-gerichtheid, innovatie, internationale sociale voorwaarden en
social return om maatschappelijke nevendoelen te realiseren. De publieke sector heeft een breed palet van maatschappelijke opgaven. Dit
zijn de grote onderwerpen waar de komende jaren aan wordt gewerkt, bijvoorbeeld: gezonde leefomgeving, bereikbaarheid, circulaire
economie, duurzame landbouw en energietransitie. Verschillende bestuurslagen werken samen aan gedeelde opgaven. Individuele
publieke organisaties kunnen ook een eigen opgave hebben (bijv. voldoende werkgelegenheid, veilige woonomgeving). De drijfveren
achter milieu, klimaat en andere maatschappelijke thema’s zijn milieuactivisten, politiek en millennials die zingeving zoeken in alles wat ze
doen. Echter gaat de groei van MVI niet snel genoeg. Dit aangezien een groot deel van de aanbestedingen geen maatschappelijk resultaat
oplevert, doordat ofwel de gestelde minimumeisen niet beter zijn dan wat er op de markt beschikbaar is, ofwel er in het geheel geen
duurzaamheidseisen zijn gesteld, ofwel de duurzame prestaties voor minder dan 15% mee tellen in de gunning.
17 duurzame ontwikkelingsdoelen (sustainable development goals, SDG’s) Verenigde Naties:
Rol inkoop in maatschappelijke opgave:
- Lang niet alle diensten levert de overheid zelf; heel vaak doen leveranciers dit namens de overheid, of
zijn zij onderdeel van de leverketen.
- Aanbestedingswet, artikel 1.4 lid 2: De aanbestedende dienst of het speciale-sectorbedrijf draagt zorg
voor het leveren van zo veel mogelijk maatschappelijke waarde voor de publieke middelen bij het
aangaan van een schriftelijke overeenkomst als bedoeld in het eerste lid (overheidsopdracht
respectievelijk specialesectoropdracht).
- Jurisprudentie laat zien dat dit in de praktijk moet worden vertaald als: gunnen op basis van beste
prijs-kwaliteitverhouding, met voldoende nadruk op kwaliteit.
- De norm is dat het maatschappelijk opereren van organisaties oprecht is. Het maatschappelijk doel
maakt nadrukkelijk onderdeel uit van de missie en is herkenbaar in de manier waarop de organisatie
de missie nastreeft. Window dressing (greenwashing): Organisaties die zich af en toe of op onderdelen
duurzaam gedragen, omdat het zo hoort.
Creëren van waarde:
- De publieke sector levert een breed scala diensten aan burgers, ondernemers en instellingen.
- Om succesvol te zijn, moet een organisatie: Begrijpen hoe zij haar diensten optimaal afstemt op de
behoeften van haar afnemers/klanten, en haar bijdrage aan de maatschappelijke opgave realiseren
door deze te vertalen naar concrete, werkbare doelstellingen.
- Twee belangrijkste doelen van organisaties zijn: het creëren van klantwaarde en het creëren van
maatschappelijke waarde.
,Creëren van klantwaarde:
- De waargenomen waarde die een klant ontvangt, minus de prijs die hij daarvoor betaalt.
- De klant is de afnemer van de diensten van de organisatie, bijv. een gebruiker van een sportpark of
een client in de jeugdzorg. Om optimale klantwaarde te realiseren, is het nodig om te weten wat voor
de klant onderscheidende factoren zijn: de waarde drijvers.
- Dit geldt ook voor de overheid: een publieke organisatie die de waarde drijvers van haar klanten kent
en echt klantgericht is, floreert.
Creëren van maatschappelijke waarde:
- Van people, planet, profit naar people, planet, prosperity (welvaart), om naast economische winst ook
maatschappelijke winst in de afwegingen te betrekken. Inkoop leent zijn bestaansrecht nu vaak nog
aan het verlagen van de kosten wat insinueert dat MVI niet ten koste mag gaan van profit.
- In de publieke sector al langer gemeengoed.
- In de private sector in toenemende mate: aandeelhouderswaarde raakt ondergeschikt aan
maatschappelijk rendement.
- Maatschappelijk rendement kan ook onderdeel zijn van klantwaarde:
o Op organisatieniveau: duurzame ontwikkelingsdoelen.
o Op contractniveau de vertaling naar resultaat: circulariteit, social return, milieu, biobased,
inkopen bij sociale ondernemingen, internationale sociale voorwaarden, enz.
Op zoek naar meer efficiëntie en lagere kosten is globalisering lange tijd een krachtige trend geweest welke nu
tot stilstand lijkt te zijn gekomen. Voor inkoop betekent dit dat mondiale supply chains steeds risicovoller
worden. Een verstandige strategie kan local sourcing zijn. Voordelen local sourcing:
- Meer flexibiliteit.
- Meer controle.
- Lagere supply chain kosten (logistiek).
- Meer omzet, dankzij nieuwe klanten die zich aangetrokken voelen doordat je organisatie bij voorkeur
in de eigen regio zakendoet.
- Goed voor de welvaart en het welzijn van de eigen gemeenschap (meer werkgelegenheid).
- Goed voor het milieu, dankzij veel minder vervoer (uitstoot) en opslag (energieverbruik).
- Mogelijkheid tot zakendoen met leveranciers voor wie we een voorkeursklant zijn.
Waardegerichte transacties
Waarde: De mate waarin de stakeholder meent dat de verkregen prestatie voldoet aan zijn verwachtingen of
behoeften. Vijf stakeholders die belang hebben bij waarde creatie door een organisatie: Klanten, medewerkers,
organen voor verantwoording, leveranciers en maatschappij. Organen voor verantwoording zijn
toezichthouders, Tweede Kamer, gemeenteraad, provinciale staten, enz. (in de private sector: de
aandeelhouders). Elke organisatie levert waarde aan alle vijf categorieën stakeholders.
!! Waardegerichte inkoop: Focust op de behoeften van de (eind)klant met de nadruk op waarde boven kosten.
- We kopen niet langer producten in, maar oplossingen gezien de leverancier de expert is.
- Oplossingsgericht samenwerken met leveranciers en daarmee betere uitkomsten voor en ervaringen
van de (eind)klant te bereiken.
- Heeft vooral impact op de vraagstukken in de startfase van het inkoopproces (ofwel specificeren).
- Kansrijke situatie: Indien de stakeholder een vernieuwend karakter en hoge kwaliteit in samenwerking
heeft. Na de eerste successen kan het verder binnen de organisatie worden toegepast. Een andere
manier is het doel centraal te stellen in de discussie met de stakeholder, niet het middel.
- Begint met dat we de inkoopdoelen en -strategieën afstemmen op wat de organisatie nastreeft.
- Waardegericht inkopen lukt niet zonder enkele specifieke ingrediënten:
o Het inkoopproces ziet er anders uit dan we gewend zijn. Wat is het probleem waar de klant
een oplossing voor zoekt?
o Waardegericht inkopen heeft gevolgen voor de gunningscritiera.
o Inkoop kan niet op eigen kracht de overstap naar waarde gericht inkopen maken, daarbij is
de behoeftesteller nodig.
o Leveranciers hebben tijd nodig om te schakelen van het verkopen van producten naar het
verkopen van oplossingen.
, o Waardegericht inkopen vergt de inkoper nieuwe competenties: lef, samenwerken,
creativiteit, focus op inhoud, value mapping en de value driver tree technieken, beoordelen
van totaal verschillende oplossingen en competenties van leveranciers.
Waardedrijvers: Aspecten die een grote impact hebben op het succes van een organisatie en die kunnen
worden beïnvloed. Identificeren en managen van waarde drijvers helpt het management om de focus te leggen
op die activiteiten die de grootste impact op de waarde creatie hebben. Waardedrijvers veranderen in de loop
van de tijd onder invloed van marktomstandigheden, maatschappelijke ontwikkelingen, nieuwe beleidsvisies,
enz. Waardedrijvers kunnen verschillen per: stakeholder, organisatie, sector en land.
Drie categorieën waarde drijvers naar vier basisstrategieën waardecreatie:
- Groeidrijvers: Investeren in waarde creërende groeikansen. Zaken die de opbrengsten vergroten, zoals
innovatie, klanttevredenheid, reputatie, kwaliteit servicepersoneel.
- Efficiencydrijvers:
o Investeren in operationele efficiency. Zaken die de efficiëntie verhogen, zoals hogere
kostenefficiency en productiviteit, lagere faalkosten en ziekteverzuim.
o Desinvesteren in waarde vernietigende activiteiten.
- Financiële drijvers: Zaken die bijdragen aan het reduceren van (kapitaal)kosten.
Waardecreatie stakeholders = input à throughput à output à outcome = toegevoegde waarde.
Input: Jouw klant heeft een bepaalde specificatie vragen waarin je hoofd en bijzaken moet zien te onderscheiden. Troughput: De
inspanning die je daarvoor verricht om tot een outcome te komen. Ouput: Snelle auto’s voor politieagenten. Outcome: Het resultaat, bijv.
boeven vangen op een efficiënte en effectieve manier. Voorbeeld niet goed doorvragen: Snelle auto’s zonder dat agenten erin kunnen
rijden want ze hebben een aanvullend rijbewijs nodig. De inkoper had outcome gericht moeten nadenken. Inkopers vragen vaak niet door
als de interne klant iets wil. Het resultaat, dus outcome, moet boeven pakken zijn, waar de inkoper zich op gaat focussen. Voorbeeld goed
doorvragen: Weten wat voor randvoorwaarden en acties belangrijk zijn om rekening mee te houden binnen de inkoop. Voorbeeld
operationele efficiency: P2P voor zo weinig mogelijk handlingkosten.
Financiële drijver bij raamovereenkomsten is belangrijk, want je moet de contractuitnutting voor 4 jaar goed berekenen. Als de
opdrachtwaarde is uitgenut dan eindigt het contract. Bijv. de universiteit van Groningen krijgt een beelding op de campus, maar deze
beelding was niet goed gecalculeerd waardoor aannemers te hoog inschreven. Deze aannemers werden uitgesloten, aangezien deze
inschrijving niet reel was. Vervolgens moesten ze een bureau inschakelen om de waarde goed te kunnen berekenen.
Verband organisatorische functie en waarde drijvers:
In de praktijk is er vaak een verband tussen verschillende organisatorische niveaus of functies en de focus op
een bepaalde waarde drijver:
De eindklant kan een interne of externe partij zijn, of een mix van partijen, bijv.: Caterings diensten: eigen medewerkers en bezoekers.
Digitaal loket vergunningen: ondernemers. Boekhoudsoftware: afdeling financiën. Brugonderhoud: inwoners, ondernemers, scheepvaart.
Inkoopstrategieën richten op wat de organisatie wil bereiken: strategische uitlijning van
organisatiebeleid naar inkoopbeleid
!! Inkoopbeleid: wat is het?
- In het inkoopbeleid zijn de doelstellingen vastgelegd die een organisatie met haar inkoopfunctie
nastreeft. Geeft daarnaast de visie en missie van de gehele organisatie aan.
- In het inkoopbeleid staan de uitgangspunten voor de manier waarop de inkoopdoelstellingen worden
gerealiseerd.
- Het inkoopbeleid is niet van de inkoopafdeling, maar van bestuur, directie of ambtelijke leiding. De
inkoopafdeling is vaak wel initiator en penvoerder.
- Inkoopbeleid wordt voor meerdere jaren vastgesteld en periodiek, bijv. iedere 2 tot 3 jaar herijkt. Het
wordt sowieso herijkt als de organisatiedoelstellingen wijzigen. Bijv. nieuw coalitieakkoord.
Organisatie doelstelling à inkoopbeleid à aanbestedingsstrategie.
Aanpak voor opstellen inkoopbeleid:
- Het proces om een inkoopbeleid op te stellen dat daadwerkelijk het organisatiebeleid ondersteunt:
, - Het is essentieel om dit proces te doorlopen met de juiste stakeholders, en dat deze stakeholders
gezamenlijk overleggen (dus niet alleen 1-op-1). Dit gaat doorgaans gepaard met discussie. De plaats
en structuur van de inkoopfunctie hangt af van de inrichting en locatie van de organisatie welke je
duidelijk kunt maken in een organisatieschema, waarin de verschillende hoofdrolspelers binnen de
inkoopfunctie herkenbaar zijn. Stakeholders zijn bijvoorbeeld: voornaamste klanten, juridische zaken,
interne accountantsdienst, specialisten (bijv. beleidsmedewerker op het gebied waar de organisatie
veel belang aan hecht), inkoop zelf, bedrijfsvoering. Het gezamenlijke proces is belangrijk; dit maakt
dat alle betrokkenen verwachtingen hebben van inkoop en dat het beleid gaat leven.
- Geef aan dat de verantwoordelijkheden voor de inkoopfunctie deels bij de inkoopafdeling (centraal
organisatieonderdeel) en deels bij de budgethouders (decentrale organisatieonderdelen) zijn
neergelegd. De budgethouders zijn verantwoordelijk voor het op professionele wijze inkopen. De
inkoopafdeling is verantwoordelijk voor het inkoopbeleid van de gehele organisatie, adviseert de
organisatie hierover en is betrokken bij het uitvoeren van de gerelateerde inkooptaken.
- Beschrijf de wijze waarop de inkoopfunctie binnen de organisatie is georganiseerd en benoem alle
taken en verantwoordelijkheden van de verschillende organisatieonderdelen.
- Het inkoopbeleid moet worden geaccordeerd op het hoogste ambtelijke en bestuurlijke niveau; het is
niet iets dat de inkoopafdeling zelf kan bepalen. Het lukt niet altijd om op het hoogste ambtelijke
niveau aandacht te krijgen; het is dan nodig om het belang van inkoop te duiden.
- Logischerwijs zijn (een aantal van) de organisatiedoelstellingen gerelateerd aan de maatschappelijke
opgave die de organisatie heeft meegekregen of geformuleerd.
- Een doelstelling is idealiter SMART: Welke acties zijn nodig om deze te realiseren? Is achteraf vast te
stellen of dat daadwerkelijk is gelukt?
- Neem de economische uitgangspunten op die betrekking hebben op het inkopen. Maak gebruik van
concurrentiekracht om leveranciers scherp te houden. De belangrijkste fase van het inkoopproces is
de specificatiefase waarin je de eisen en wensen bepaalt die je stelt aan de leverancier en de
behoefte. Hier zijn besparingsmogelijkheden mogelijk gezien de specificaties nog niet veel vastliggen.
- Ga voor kostenreductie (TCO) in plaats van kostenvermijding. Kostenvermijding is het verschil tussen
de historische en huidige inkoopprijs welke geen duurzaam karakter heeft, bijv. grote hoeveelheden
bestellen. Bij kostenreductie gaat het om een blijvende verlaging van de kosten extern (andere
leverancier, betere specificaties) of intern (efficiënte verzamelfacturen, strategisch in- of uitbesteden).
- Juridische uitgangspunten: wet- en regelgeving, eigen contractvoorwaarden, wijze van contracteren
en de looptijd van contracten.
- Ethische en ideële uitgangspunten: inkoopethiek en integriteit, duurzaam- en Arbobewust inkopen.
- Bestuurders zijn doorgaans gevoelig voor rechtmatigheidsrisico’s, maar moeten juist ook doordrongen
raken van de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen.
- Leg niet vast wat inkoop gaat doen, maar wat inkoop gaat bereiken.
- Het beleid is veelal een document dat qua vorm maar ook qua inhoud niet zo gek veel verschilt van
dat van een andere, vergelijkbare organisatie. Toch is het belangrijk alles goed door te spreken en te
discussiëren over alternatieven zodat het echt eigen wordt.
- Vergeet de communicatie van het inkoopbeleid niet. Maak intern eenvoudig vindbaar en publiceer het
op de openbare externe website.
!! Formuleren van doelstellingen: strategische uitlijning:
- Organisatiedoelstellingen zijn gebaseerd op de waardecreatie die de organisatie beoogd.
- Inkoop helpt de organisatie haar doelstellingen te realiseren:
o Via de relaties die met leveranciers worden aangegaan.
o Via de prestaties die de leveranciers aan of namens de organisatie leveren.
, - De inkoopdoelstellingen moeten zijn afgeleid van de organisatiedoelstellingen, alleen dan kan inkoop
optimaal effectief zijn. Het formuleren van afgeleide doelstellingen wordt ook wel strategische
uitlijning, business alignment, of ‘aansluiten bij de executive agenda’ genoemd. De
inkoopdoelstellingen worden per aanbesteding vertaald naar doelstellingen voor die aanbesteding.
Voor een aanbesteding kunnen ook doelstellingen van de opdrachtgever relevant zijn, bijv. die uit zijn
eigen afdelingsbeleid.
Concretiseren van doelstellingen:
- Organisatiedoelstellingen zijn niet altijd voldoende concreet, bijv. intenties of ze zijn te abstract.
- Opties om alsnog te verhelderen hoe inkoop optimaal kan bijdragen (Rietveld):
o In dialoog gaan met de leiding van de organisatie.
o Afdalen naar een niveau lager (afdelingen, locaties, functies).
o Blik vooruit richten: kijken vanuit het perspectief van de eindklant.
- De doelstellingen in het inkoopbeleid gelden generiek voor de hele inkoopfunctie:
o Voor elk inkooptraject bepalen welke doelstellingen relevant zijn.
o Aanvullend specifieke doelstelling(en) formuleren gegeven in te kopen product, dienst, werk.
Generieke waardedrijvers op inkoopgebied:
- Waardedrijvers zijn een goed instrument voor strategische uitlijning.
- De termen zijn vaak terug te vinden in visies, beleidsdocumenten en dergelijke.
- Bedrijfsbrede drijvers zijn breed toepasbaar in verschillende organisaties, sterk presteren op deze
drijvers is goed voor het imago.
- Business gerelateerde drijvers hebben vaak te maken met operationele excellentie.
- ‘In het plan staat dat u flexibiliteit nastreeft. Wat bedoelt u daarmee en wat wilt u bereiken?’.
Business gedreven inkoop: inkopen die aansluiten bij de business
van een bedrijf. De aanbestedingsstrategie sluit aan op het
inkoopbeleid en de doelstellingen van de opdrachtgever. Wat kan
inkoop met de waardedrijvers? Vertalen naar het inkoopbeleid.
Bijv. veilige en inclusieve werkomgeving creëren. Dit heeft te
maken met HR, dus inkoop kan zorgen voor inhuur. Je kan dan aan
social return doen.
Voorbeeld waarde drijvers: NS: Strategie: ‘Nederland duurzaam
bereikbaar. Voor iedereen.’ Vijf strategische thema’s:
Terugbrengen van het reizigersniveau naar het niveau van 2019
door een betrouwbare reis. Brede mobiliteit en stations van
wereldklasse. Sneller digitaliseren en data-gedreven werken.
Wendbare organisatie en goedkoper produceren. Vergroten van
onze maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Voorbeeld waarde drijvers: gemeente Apeldoorn: Strategische
doelen: Comfortabele gezinsstad. Ondernemende stad. Toeristisch
toplandschap. Duurzaam Apeldoorn. Drie topthema’s: Een
inclusieve samenleving waarin iedereen ertoe doet. Samen
toekomstbestendig maken van verouderde wijken
(burgerparticipatie en revitalisering). Gezonde gemeentefinanciën.
Professioneel opdrachtgeverschap: consistentie:
- De overheid in zijn algemeenheid wil een betrouwbare en professionele partner zijn voor het
bedrijfsleven, bijv. door het creëren van uniformiteit en de uitgangspunten die overheidsorganisaties
hanteren naar leveranciers toe. Bij strategische uitgangspunten besteed je aandacht aan de
uitgangspunten en spelregels voor het klantbeleid en daarna voor het leveranciersbeleid.
- De Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) en de Unie van Waterschappen (UvW) hebben een
model inkoopbeleid (structuur, onderwerpen (bijv. generieke doelstellingen voor de inkoopfunctie),
tekstsuggesties) ontwikkeld voor gemeenten en waterschappen.
Formuleren uitgangspunten: ethisch:
- Aanbestedende diensten vervullen een publiek-maatschappelijke taak.
- De plicht tot ethisch handelen is evident.
- Richting de leveranciersmarkt in het algemeen en richting gecontracteerde leveranciers in het
bijzonder. Bijv. inzake: integriteit, maatschappelijk verantwoord inkopen.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper V1998. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €9,98. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 80461 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen