Samenvatting
Samenvatting hoorcollege+boek 6 stappen OO
- Instelling
- Radboud Universiteit Nijmegen (RU)
Dit is een samenvatting van het boek en de hoorcollege's over de 6 stappen die je moet kennen voor OO
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 16 pagina's
Voorbeeld 3 van de 16 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
InhoudsopgaveStap 1 grensafbakening.................................................................................................................................. 1
Integrale ontwerpaanpak....................................................................................................................................1
Interfaces..............................................................................................................................................................1
Beginnen bij een kleiner gedeelte........................................................................................................................2
Stap 2 missie, doelen en strategie.................................................................................................................. 4
Ontwerpdoelen / functie-eisen.............................................................................................................................4
Hoe draagt een functionele structuur bij aan problemen van de casus?............................................................4
Stap 3 ontwerpspecificaties........................................................................................................................... 4
Organisatieregimes..............................................................................................................................................4
Karakteristieke orderstromen..............................................................................................................................5
KvdO, KvdA & KvdAR............................................................................................................................................6
Stap 4 structuurbouw.................................................................................................................................... 8
Parameters De Sitter............................................................................................................................................8
PS&BS...................................................................................................................................................................8
Micro, meso & macro....................................................................................................................................10
Parallelliseren & segmenteren...........................................................................................................................12
Stap 5 systeembouw.................................................................................................................................... 14
Technische systemen..........................................................................................................................................14
Stap 6 ontwikkelplan................................................................................................................................... 14
Overig.................................................................................................................................................................16
Stap 1 grensafbakening
Integrale ontwerpaanpak
De interne aspecten moeten integraal beoordeeld worden om te kunnen bepalen hoe deze
beter herontwerpen kunnen worden.
• Product / dienst (technisch)
• Proces / ICT (technisch)
• Organisatie & HR (socio)
Interfaces
Interfaces: samenwerkingsverbanden tussen verschillende actoren (leidt vaak tot problemen).
mensen en interacties. Dit heeft een negatief effect op een mens en willen we binnen
organisatieontwerp reduceren.
Interfaces: samenwerkingen waarbij interactie en coördinatie nodig is.
Coördineren (afstemmen):
Manier om afstemming tot stand te laten komen.
, - Resterende afhankelijkheden ‘lijmen’ = ‘Koppelen eenheden’ H14: de
coördinatie behoefte
2 soorten structuren in het bureaucratisch regime:
lijnstructuur. Afstemverliezen= het ene werkstation staat te wachten op het andere,
wachttijden. Kort-cyclisch werk.
complexe routes en veel coördinatie. Functioneel bureaucratisch.
Coordinatiekosten treden op in een bureaucratische structuur.
Interacties zorgen voor slechtere kvda en kvdo omdat:
- Het aantal interacties met mensen legt werkdruk op, hoe meer relaties er onderhouden
moeten worden hoe meer werkdruk een medewerker kan ervaren.
- Veel interfaces leiden tot een enorme complexiteit van het proces. Hoe meer complexe
interacties tussen systemen, hoe meer kans op storingen. Door interacties en dus
complexiteit te verminderen, blijft het systeem en het proces beheersbaar en kunnen
verbeteringen en oplossingen makkelijker worden doorgevoerd. Door minder
interacties blijven problemen die ontstaan binnen een eenheid en kunnen ze bij
dezelfde eenheid worden opgelost.
- Des te meer interfaces, des te complexer het is om problemen op te lossen. Problemen
kunnen niet snel worden opgelost, omdat stromen van informatie eerst door vele lagen
van de organisatie moet gaan, voordat het probleem kan worden opgelost.
Interfaces met andere afdelingen in kaart brengen bij een grensafbakening van een
deel van de organisatie belangrijk, want als je dit niet meeneemt in je herontwerp, zal
er wel georganiseerd en gecoördineerd moeten worden hoe de afstemmingen met
deze andere afdelingen zal verlopen. Als je niet het geheel pakt, moet je dus extra
aandacht besteden aan de interfaces met de rest van de organisatie.
Dit type structuur (functioneel) wordt in een groot aantal organisaties gebruikt en lijkt voor
veel managers logisch vanwege de schaalvoordelen die ermee gepaard (zouden) gaan. In een
dergelijke structuur heeft het vervullen van een klantorder kleine bijdragen nodig van veel, zo
niet alle, afdelingen. Dit impliceert dat er veel coördinatie-inspanningen moeten worden
geleverd om ervoor te zorgen dat de producten/diensten op tijd, met de gewenste kwaliteit en
efficiënt aan de klanten worden geleverd. Anders gezegd, elke afdeling heeft veel raakvlakken
met andere afdelingen. Wanneer een afdeling iets wil veranderen, kan dit (negatieve)
gevolgen hebben voor anderen, dus moet ze dit bespreken met iedereen die mogelijk
beïnvloed wordt door de voorgestelde verandering. Omdat alle afdelingen sterk van elkaar
afhankelijk zijn, beperkt dit hun mogelijkheden om zelfstandig hun zaken op een zinvolle
manier te regelen tot bijna nul.
Beginnen bij een kleiner gedeelte
Uit cases Woongenot, waarbij wordt gekozen voor een pragmatische grensafbakening van
alleen “Wonen” ipv de hele organisatie:
Met B&F geen interacties beschreven dus een redelijk op zichzeflstaand deel. Met vastgoed
één interactie; grootschalig onderhoud.
Dit maakt wonen een vrij autonoom, onafhankelijk onderdeel van BF & vastgoed, wat dit een
logische keuze voor pragmatiseren tot wonen maakt.
, De vele interacties binnen wonen is de grootste oorzaak van problemen. Als deze structuur
is herontworpen zijn de meeste problemen opgelost.
Daarnaast is de kans op het herstructureren van een grote organisatie groter als er klein
begonnen wordt. Leidt het herstructuren van “Wonen” tot succes, dan zullen andere
eenheden meer betrokken en ebthousiast zijn om ook deel te nemen. Daarmee kunnen dan
de problemen die nog over zijn worden aangepakt.
Uit cases ALORs:
heel ALORs sluit het meest aan bij het ‘integraal aanpakken” van de organisatie. Een
integrale benadering betekent dat je de organisatie als geheel, inclusief structuren, relaties,
middelen, processen enzovoort meeneemt. De integrale aanpak verwijst naar het feit dat
sociale en technische systemen binnen en buiten een organisatie niet apart van elkaar
werken maar elkaar visa versa beïnvloeden. Uit de case zijn veel problemen te halen, maar
deze problemen worden niet opgelost door enkel naar één afdeling te bekijken. De
problemen ontstaan namelijk door de *hele* organisatiestructuur inclusief haar middelen,
sociale en technische systemen en interacties hiertussen. Door heel ALORs onder de loep te
nemen en de organisatiestructuur te veranderen kunnen de meeste problemen van ALORs
worden opgelost. Door enkel naar een proces te kijken zullen de meeste problemen blijven
bestaan.
Optie 2 Crossdocking plus magazijnen:
De afdelingen Crossdocking plus magazijnen speelt zich binnen ALORs af. De afdeling
transport en shared sirveces staan in verbinding met externe bedrijven uit de integrale keten,
zoals Antilope en andere bedrijven van GreyBox International Logistics Holding. Het
meenemen van deze afdelingen leidt tot ingewikkeldheid, door de relaties van deze
afdelingen met externe bedrijven. Ook is de opleiding van bv transporteurs totaal anders
dan van crossdocking en magazijnen. Bij de ondersteunende eenheden bevinden zich
nu niet veel problemen. Tussen transport en crossdocking vindt een soort buffer
plaats wat eigenlijk een soort scheiding is. Dit biedt een mogelijkheid om transport
met crossdocking te scheiden en vanuit crossdocking en magazijnen te gaan
herontwerpen.
Veel problemen die zich afspelen worden veroorzaakt door de structuren hoe crossdocking
en magazijnplanning is georganiseerd. ALOR’s kent in haar huidige situatie veel problemen.
Door het nieuwe ontwerp af te bakenen tot crossdocking plus magazijnen kan vanuit daar de
meeste problemen worden opgelost. Overige problemen kunnen stapsgewijs vanuit de
nieuwe structuur van cross docking en magazijnen worden opgelost. Een integrale
benadering vanuit zo’n diepgaande functionele structuur is erg intensief en kan voor veel
weerstand zorgen en het verlies van overzicht. Klein beginnen en daarna stapsgewijs naar
een groter geheel toewerken wordt aangeraden, omdat dit meer kans biedt op succes.
Het herontwerp van een product brengt je als oo’er dichterbij het ontwerpen van een
luchtkasteel.
Sociale systeem= sociale aspecten van het functioneren van de organisatie
Technische systeem= technische-economische aspecten van de structuur van de organisatie
met de productietechnologie.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper teunissenangelina. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,66. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen