2. Wat is lean management?
Lean begon rond het jaar 1500. Venetië begon met het procesgewijs produceren.
Frederich Winslow Taylor ontwikkelde een theorie om de productiviteit binnen een bedrijfsvoering te
verhogen. Deze benadering wordt Scientific Management genoemd. Hierbij wilde hij door middel van
analyse en observatie de bewegingen bij de uitvoering van werkzaamheden vastleggen, zodat hij
gebruik kon maken van de beste manier van werken, uitgevoerd door de best geselecteerde
medewerker en daarmee de productiviteit kon verhogen.
2.1.3 Ford: productief proces vraagt om standaardisatie.
Henry Ford leidde ruim 100 jaar geleden een nieuw tijdperk in de industrie in. Hij ontwikkelde een
manier waarop massaproductie voor de zogeheten T-Ford mogelijk werd. Het leidde tot de lopende
band waarop een auto in elkaar werd gezet. Hierdoor konden grote productiviteitsverbeteringen
worden bereikt, maar voor een goed lopend proces bleek standaardisatie cruciaal. Door de
productiviteitsverbeteringen kon Ford goedkoop auto’s leveren aan de Amerikaanse middenklasse
en tegelijk zijn medewerkers een bovengemiddeld salaris bieden.
2.1.4 Deming: gestructureerd problemen oplossen met PCDA.
W. Edwards Deming was een Amerikaanse statisticus die in 1950 werd uitgenodigd door de Japanese
Union of Scientist and Engineers (JUSE). Zijn lessen kregen veel navolging in japan, waardoor het land
zich ontwikkelde van een land met een bedenkelijke kwaliteitsreputatie tot de absolute
kwaliteitskampioen.
2.1.5 Toyota: kwaliteit inbouwen in een continue flow.
Toyota was oorspronkelijk een weefbedrijf. Het garen in het weefgetouw brak nogal eens, en als er
niet werd opgelet liep de machine gewoon door. Om dat te voorkomen bedacht Toyoda een
oplossing waarbij de machine stilvalt bij kwaliteitsproblemen. Deze denkrichting, Jidoka, is een van
de pilaren van Lean Management.
2.1.7 Liker en Rother: Respect for People.
Tot het begin van deze eeuw lag de nadruk bij Lean Management vooral op systemen en
verbetertools. Het gebruik van tools als de Value Stream Mapping zou daarbij zorgen voor de
realisatie van een Lean organisatie. In 2004 schreef Jeffrey Liker het boek The Toyota Way, waarin hij
inging op de 14 basis principes die van Toyota een Lean bedrijf maakten. Dat betekende niet alleen
aandacht voor zaken als ‘de basis continu verbeteren is standaardisatie’ maar ook: ‘om duurzame
lange termijn groei te realiseren moet een organisatie investeren in zijn mensen en partners’.
Verbeterkata: (welke vaste handelingen moet je doen om te verbeteren?)
Coachingkata: (hoe help je een medewerker zijn werk te verbeteren?)
2.1.8 TWI: gestructureerd trainen, leiden en verbeteren.
TWI legt de nadruk op het ontwikkelen van drie vaardigheden die leidinggevenden moeten hebben:
- Job Relations, dat gaat over het omgaan met mensen en het oplossen van relationele problemen.
- Job Methods, dat de gewenste manier van verbeteren behandelt.
- Job Instructions, dat betrekking heeft op het op de juiste wijze instrueren van medewerkers bij de
uitvoering van hun taken.
,2.2 De definitie van Lean Management.
De focus ligt bij lean management op het creëren van klantwaarde. Ook willen we niet langer
problemen oplossen, maar voorkomen.
Lean management is:
- Door lean toe te passen verminder je de kosten
- Lean creëert tijd voor kwaliteit
- Lean is voor de hele organisatie
- Lean is slimmer werken
- Lean is een manier van denken, handelen en samenwerken
- Lean kent geen einde
Lean management: een business strategie met een focus op het gestructureerd en procesmatig
creëren van klantwaarde.
Gemba: de plaats waar het gebeurt, veelal de werkloer.
Alle aandacht van medewerkers, stafdiensten en management moet hier naartoe gaan. Hier wordt
daadwerkelijk waarde toegevoegd, de problemen die hier optreden moeten worden opgelost, anders
krijgt de klant er last van.
2.3 De principes van lean management.
- waarde, dat wil zeggen dat je definieert wat waarde heef vanuit de ogen van de klant.
- waardestroom, waarmee zichtbaar wordt welke activiteiten bijdragen aan het creëren van waarde
voor de klant en welke dat niet doen.
- flow, wat betekend dat een constante gelijkmatige stroom van producten wordt gerealiseerd.
- pull, zodat geproduceerd wordt op basis van de werkelijke afname door de klant, waardoor te veel
of te vroeg produceren wordt voorkomen.
- perfectie, die je nastreeft door continu te verbeteren.
2.4 Het huis van Toyoya, ofwel het TPS-huis (Toyota Production System).
Klantwaarde beste kwaliteit,
laagste prijs kortste doorlooptijd
Respect for
Just in time Jidoka
people
Stabiliteit
2.4.1 Klantwaarde staat centraal binnen Lean Management.
Er zijn zowel interne als externe klanten. De interne zijn degene die gebruik maken van de output van
het proces en die zich binnen dezelfde organisatie bevinden. De externe klanten bevinden zich buiten
de organisatie. Belangrijk is dat we ons vooral richten op de externe klant, die betaald immers wat
we leveren of die geeft maatschappelijk ‘zin’ aan de inspanningen van de organisatie. Interne klanten
doen dat niet, maar dat wil niet zeggen dat we daar geen rekening mee houden, zij moeten immers
met de uitkomsten van ons werk verder.
, Waarde: de eigenschappen of prestaties van een product of dienst waar de klant voor wil betalen.
Bij een betalende klant is waarde datgene waar de klant voor wil betalen, zoals goede producten of
diensten, tijdige levering, goede service en een kloppende factuur. Bij niet direct betalende klanten
gaan we uit van dezelfde aspecten: goede kwaliteit, snelle en tijdige levering en minimale kosten.
Waarde-toevoegende activiteiten: activiteiten en handelingen die worden uitgevoerd en die nut
hebben voor de klant.
2.4.2 De verspillingen in processen.
Muda: zijn de verspillingen, Suzaki (1987) benoemde ze:
1. Transport via het verplaatsen van materiaal en product.
2. Voorraad van producten, materialen, documenten etc.
3. Bewegen door mensen en machines, vanwege bijv. de layout en de werkplekinrichting.
4. Wachten op een voorgaand proces.
5. Overproductie waarbij het proces door werkt terwijl er geen klantvraag (meer) is,
overproductie leidt weer tot andere verspillingen en wordt daarom gezien als de ergste vorm
van verspilling.
6. Overbodige processtappen bijvoorbeeld herstelwerk, handling en opslag.
7. Defecten als producten of diensten niet voldoen aan de verwachtingen van de klant.
8. Onderbenutting, het niet optimaal gebruiken van capaciteiten van mensen, zoals
vaardigheden en talenten.
Muda type 1: onvermijdbare verspillingen. Zijn activiteiten die geen waarde toevoegen, maar met de
huidige techniek onmogelijk worden geëlimineerd of die verplicht zijn in verband met bijvoorbeeld
wet- en regelgeving.
Muda type 2: vermijdbare verspillingen. Alle activiteiten die geen waarde toevoegen en waarmee je
kunt stoppen.
Mura: onevenwichtigheid. Bijv. als de maandag ontzettend druk is en de vrijdag een rustige dag. Of
als een deel van een proces vlot loopt en het werk op een andere plek in het proces ophoopt. De
kunst is de dagelijkse gang van zaken in balans te krijgen, zodat het mogelijk wordt stressvrij veel
voor elkaar te krijgen. Onevenwichtigheid heeft externe en interne oorzaken. Externe is bijvoorbeeld
een seizoensgebonden vraag. Interne oorzaken komen door de manier van organiseren, die zorgt dat
je je eigen onevenwichtigheid creëert. Zoals scholen die aan einde van trimester alle tentamens
houden.
Muri: overbelasting. Wanneer medewerkers of middelen voor meer dan 100% worden ingezet. Kan
zowel fysiek als mentaal zijn. Overbelasting leidt bij machines tot storingen en in het geval van
medewerkers is dat ziekte.
2.4.3 Op het juiste moment leveren: Just In Time (JIT).
Bij Just In Time lever je op de juiste plaats, op het juiste moment tegen minimale offers.
Waarom bedrijven met JIT willen werken:
- Voorraadvermindering
- Betere leverbetrouwbaarheid
- Verminderde kwaliteitskosten
- Klantgerichtheid
- Stevige concurrentiepositie
