Samenvatting
Samenvatting Lean Green Belt h2 t/m h13
- Instelling
- Avans Hogeschool (Avans)
Samenvatting van het boek Lean Green Belt van auteur Ton van Kollenburg. De hoofdstukken 2 t/m 13 zijn beschreven in deze samenvatting.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 45 pagina's
Voorbeeld 4 van de 45 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
5 beoordelingen
Door: 4ronald • 3 jaar geleden
Door: martijnvdpluym • 4 jaar geleden
Door: sander-de-jong • 4 jaar geleden
Door: wesselv16 • 5 jaar geleden
Door: nickgoossens1 • 4 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Lean practitionerHoofdstuk 2 Wat is Lean Management?
2.1.1 Arsenaal Venetië: procesgewijs produceren
Rond het jaar 1500 produceerde Venetië haar galeien in opeenvolgende processtappen, waarbij een
schip-in-wording telkens een plaats in de haven opschoof. Op die proceswijze manier lukte Venetië
elke dag een schip af te leveren, waardoor het in die tijd een sterke zeemacht was. Mogelijk was dit
een van de eerste vormen van procesgericht werken.
2.1.2 Taylor: beste manier van werken
Frederick Winslow Taylor ontwikkelde een theorie om de productiviteit binnen een bedrijfsvoering te
verhogen, Scientific Management.
Taylor wilde door middel van analyse en observatie de bewegingen bij de uitvoering van
werkzaamheden vastleggen, zodat hij gebruik kon maken van de beste manier van werken,
uitgevoerd door de beste geselecteerde medewerker en daarmee de productiviteit kon verhogen.
2.1.3 Ford: productief proces vraagt om standaardisatie
Henry Ford leidde ruim 100 jaar geleden een nieuw tijdperk in de industrie in. Hij ontwikkelde een
manier waarop massaproductie voor de zogeheten T-Ford mogelijk werd. In 1913 introduceerde
Ford als eerste de assemblagelijn. Zijn idee leidde tot de lopende band waarop een auto in elkaar
werd gezet. Hierdoor konden grote productiviteitsverbeteringen worden bereikt, maar voor een
goed lopend proces bleek standaardisatie cruciaal. Als je een motor in een auto wilt plaatsen, moet
je zorgen dat die meteen past.
Door de productiviteitsverbeteringen kon Ford goedkoop auto’s leveren aan de Amerikaanse
middelklasse en tegelijk zijn medewerkers een bovengemiddeld salaris bieden.
2.1.4 Deming: gestructureerd problemen oplossen met PDCA
De lessen van W. Edwards Deming sloegen goed aan in bij het Japanse bedrijfsleven. Het land
ontwikkelde zich van een land met een bedenkelijke kwaliteitsreputatie tot de absolute
kwaliteitskampioen.
PDCA: Plan, do, check, act.
,2.1.5 Toyota: kwaliteit inbouwen in een continue flow
Sakichi Toyoda, een van de oprichters van Toyota, hield zich bezig met het automatiseren van het
weefgetouw. Het garen in het weefgetouw brak namelijk nogal eens. Als er niet goed werd opgelet,
liep de machine gewoon door. Om dat te voorkomen bedacht hij een oplossing waarbij de machine
stilvalt bij kwaliteitsproblemen. Deze denkrichting, Jidoka, is een van de pilaren van Lean
Management. Taiichi Ohno benoemde de Just In Time (JIT), wat moest zorgen voor een continue
flow van producten, als andere pilaar van het Toyota Production System. Daarbij speelde bij Toyota
het respecteren van mensen een belangrijke rol.
2.1.6 Internationaal Motor Vehicle Program: Lean system
John Krafcik gebruikte in zijn artrikel Triumph of the lean production System het woord Lean om het
productiesysteem van Toyota te beschrijven als tegenovergestelde van het hebben van
buffervoorraden.
2.1.7 Liker en Rother: respect for People
Tot het begin van deze eeuw lag de nadruk bij Lean Management vooral op systemen en
verbetertools. Het gebruik van tools als Value Stream Mapping (VSM) zou daarbij zorgen voor de
realisatie van een Lean organisatie.
2.1.8 TWI: gestructureerd trainen, leiden en verbeteren
TWI = Training within Industry.
TWI was ontwikkeld om onervaren krachten in de oorlogsindustrie te trainen, zodat ze hun werk snel
en goed deden. TWI legt de nadruk op het ontwikkelen van drie vaardigheden die leidinggevenden
moeten hebben:
• Job Relations, gaat over omgaan met mensen en het oplossen van relationele problemen.
• Job Methods, dat de gewenste manier van verbeteren behandelt.
• Job Instructions, dat betrekking heeft op het op de juiste wijze instrueren van medewerkers
bij de uitvoering van hun taken.
2.2 De definitie van Lean Management
Als we met Lean Management aan de slag gaan, betekent dat in veel organisaties een andere manier
van werken en denken. Niet langer staan de nukken van het management centraal, maar ligt de
focus op het creëren van klantwaarde. Ook willen we niet langer problemen oplossen, maar
voorkomen. Daarmee willen we reactief gedrag vervangen door proactief, zodat problemen worden
voorkomen of vroegtijdig aangepakt. Besluiten worden niet langer op gevoel genomen, maar zijn
gebaseerd op feiten. Verbeteren bij Lean Management gebeurt niet door maar wat te proberen,
maar door gestructureerd continu te verbeteren, op jacht naar perfectie. En last but not least: de
focus verschuift van het (sub)optimaliseren van de inzet van mensen en kapitaal naar het integraal
optimaliseren van processen!
Lean Management = Een business strategie met een focus op het gestructureerd en procesmatig
creëren van klantwaarde.
Om daadwerkelijk klantwaarde te creëren moet de aandacht vooral uitgaan naar de plaats waar dat
gebeurt en dat is ‘de werkvloer’ ofwel de Gemba.
• Door Lean toe te passen verminder je de kosten
• Lean creëert tijd voor kwaliteit
• Lean is voor de hele organisatie
• Lean is slimmer werken
• Lean is een manier van denken, handelen en samenwerken
• Lean kent geen einde
,2.3 De principes van Lean management
Womack en Jones (1966). Zij benoemden vijf Lean principes, namelijk:
1. Waarde, dat wil zeggen dat je definieert wat waarde heeft vanuit de ogen van de klant.
2. Waardestroom, waarmee zichtbaar wordt welke activiteiten bijdragen aan het creëren van
waarde voor de klant en welke dat niet doen.
3. Flow, wat betekent dat een constante gelijkmatige stroom van producten wordt
gerealiseerd.
4. Pull, zodat geproduceerd wordt op basis van de werkelijke afname door de klant, waardoor
te veel of te vroeg produceren wordt voorkomen.
5. Perfectie, die je nastreeft door continu te verbeteren.
2.4 het huis van Toyota, ofwel TPS-huis
Het Toyota Production System (TPS) staat aan de basis van Lean Management.
2.4.1 Klantwaarde staat centraal binnen Lean Management
De klant is in eerste instantie die gebruik maakt van de uitkomsten van een organisatie. Er zijn zowel
interne klanten en externe klanten. De interne zijn degenen die gebruik maken van de output van
het proces en die zich binnen dezelfde organisatie bevinden. De externe klanten bevinden zich
buiten de organisatie. Belangrijk hierbij is dat we ons vooral moeten richten op de externe klant. Die
betaalt immers voor wat we leveren of die geeft maatschappelijk gezien ‘zin’ aan de inspanningen
van de organisatie. Interne klanten doen dat niet, maar dat wil niet zeggen dat we daar geen
rekening mee moeten houden, zij moeten immers met de uitkomsten van ons werk verder. Als je
alleen focust op de interne klant dan leidt dat ertoe dat het werk dat we doen of de verbeteringen
die we doorvoeren niet bijdragen aan de waarde voor de externe klant of dat ze die externe
klantwaarde zelfs belemmeren.
Waarde = de eigenschappen of prestaties van een product of dienst waar de klant voor wil betalen.
Als we iets leveren dat de klant graag wil, leveren we waarde. Bij een betalende klant is waarde
datgene waar de klant voor wil betalen. Bij een niet betalende klant ligt de focus (ook) op de
volgende aspecten: goede kwaliteit, snelle en tijdige levering en minimale/kloppende kosten.
Alle activiteiten die in een organisatie worden uitgevoerd om hiervoor te zorgen, noemen we
waarde-toevoegende activiteiten.
2.4.2 De verspillingen in processen
Organisaties leveren niet altijd wat de klant wil. Dan voldoen de producten of diensten niet aan de
eisen van de klant, worden ze te laat geleverd of zijn er meerkosten. Dat komt door activiteiten in de
organisatie die niet-waarde-toevoegend zijn. We onderscheiden de drie M’s: Muda, Mura en Muri.
, Muda zijn verspillingen.
• Transport via het verplaatsen van materiaal en product. (Defecten)
• Voorraad van producten, materialen, documenten, etc. (Herbewerken)
• Bewegen door mensen en machines, vanwege bijvoorbeeld de layout en de
werkplekinrichting. (Controleren)
• Wachten op een voorgaand proces. (Wachten)
• Overproductie waarbij het proces door werkt terwijl er geen klantvraag (meer) is,
overproductie leidt weer tot andere verspillingen en wordt daarom gezien als de ergste vorm
van verspilling. (Voorraden)
• Overbodige processtappen ofwel overprocessering betreft bijvoorbeeld herstelwerk,
handling en opslag. (Beweging)
• Defecten als producten of diensten niet voldoen aan de verwachtingen van de klant.
(Overprocessing)
• Onderbenutting, het niet optimaal gebruiken van capaciteiten van mensen.
(Onderbenutting)
Bij Muda wordt nog onderscheid gemaakt in type 1 en type 2. Muda type 1 zijn activiteiten die geen
waarde toevoegen, maar met de huidige technieken onmogelijk worden geëlimineerd of die
verplicht zijn in verband met bijvoorbeeld wet- en regelgeving, dit zijn onvermijdbare verspillingen.
Muda type 2 zijn alle activiteiten die geen waarde toevoegen en waarmee je kunt stoppen, of wel
vermijdbare verspillingen.
Mura = onevenwichtigheid.
Mura is aan de orde als de maandag in een organisatie ontzettend druk is en de vrijdag een rustige
dag is. Of als een deel van het proces vlot loopt en het werk op een andere plek in het proces
ophoopt. De kunst is de dagelijkse gang van zaken in balans te krijgen, zodat het mogelijk wordt
stressvrij veel voor elkaar te krijgen. Onevenwichtigheid heeft externe en interne oorzaken.
Externe oorzaak: seizoendsgebonden vraag en actiegebonden vraag.
Interne oorzaken komen door de manier van organiseren, die zorgt dat je je eigen onevenwichtigheid
creëert. Bijvoorbeeld: scholen die aan het einde van een trimester alle tentamens houden.
Muri = overbelasting.
Wanneer medewerkers of middelen voor meer dan 100% worden ingezet om werk af te krijgen,
raken zij overbelast. Die overbelasting kan zowel fysiek als mentaal zijn.
2.4.3 Op het juiste moment leveren: Just In Time
Bij Just In Time (JIT) lever je op de juiste plaats, op het juiste moment tegen minimale offers.
Hierdoor heb je geen (of minimale) batches, geen wachtrijen en geen onnodige bewegingen.
• Alle goederenstromen gaan in de juiste volgorde en in één richting.
• Maximale eliminatie c.q. reductie van verspillingen.
• Minimale hoeveelheid van onderhanden werk, dat is werk dat in het proces bewerkt wordt.
• Alleen levering van wat wordt gevraagd, zodat overproductie wordt voorkomen.
JIT = logistiek model waarbij met behulp van een flow-proces op de juiste plaats en op het juiste
moment wordt geleverd tegen minimale offers.
2.4.4 Defectvrij produceren: Jidoka
Bij het gebruiken van een JIT-systeem is er geen vangnet in geval van problemen. Het is belangrijk
dat problemen direct worden opgelost of worden voorkomen.
Kenmerkend voor Jidoka is dat het werk stopt als een probleem optreedt en dat het probleem niet
wordt doorgegeven aan de volgende processtap. Daarvoor is nodig dat het werk ter plekke, dat wil
zeggen autonoom, wordt gestopt door zowel de machine of het systeem als door de medewerker.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper viviannekroes. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52928 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen