Ch 1. Key discussion points
1. Verandering zien als een non-lineair proces
H 1/2 Beargumenteer op basis van de tentamenstof waarom dit belangrijk is?
Ontvangers van een boodschap worden behalve de bedoelde interactie ook beïnvloed door
zijdelingse interactieprocessen. Dat betekent dat managers de invloed van hun interventies niet
kunnen voorspellen, omdat deze zijdelingse invloed niet te besturen is. Daarnaast is wat voor de
één een effect is, voor de ander juist weer een oorzaak. Mensen hebben een eigenlijk blik en
eigen aannames op de wereld. Je zou kunnen stellen dat ieder persoon vanuit een eigen
paradigma naar de wereld kijkt. Een interventie heeft dus nooit een lineair effect en pakt altijd
anders uit dan verwacht. Een verandering is niet lineair maar eerder circulair en iteratief.
Daarnaast is er herhaling nodig voor verandering, wat het ook recursief en het dus (w)holistisch
en circulair maakt. ‘Mensen zijn geen biljartballen, die gaan niet exact een bepaalde richting op
als je ze daartoe stimuleert.’ Het is belangrijk om dit te zien zodat je weet dat interveniëren met
een lineair progressieve visie niet realistisch is.
H 1/2 Als we verandering als een non-lineair fenomeen zien, wat zien we dan? Beschrijf zo
specifiek mogelijk wat je ziet. Blijf in je bewoordingen zo dicht mogelijk bij de
oorspronkelijke tekst van het boek/collegeslides.
Je moet naar verandering kijken als non-lineair zodat je de dubbelzinnige, circulaire en complexe
bewegingen van mensen kunt waarnemen. De Change Theory 1.0 gaat wél uit van een
verandering als lineair proces, waar medewerkers simpelweg doen wat ze wordt opgedragen van
bovenaf, maar dat geldt niet voor model 2.0 en 3.0. Bij 2.0 is er sprake van dat ieder mens een
eigen waarheid en perspectief heeft, waarbij het 3.0 zelfs zo is dat deze worden gecreëerd door
de mensen samen. In complexere situaties zijn er meerdere oorzaken met meerdere effecten die
ook interdependent zijn, die ook nog eens door ieder mens anders worden bekeken. Wanneer een
manager een plan voor een verandering maakt, komt het er vaak op neer dat dit plan een lineair
progressief doel/proces omvat en dus niet realistisch is volgens het sociaal-constructionistisch
perspectief.
H 1 Beargumenteer hoe het Cynefin model van Snowden en Boon hierbij helpt?
Goed leiderschap is geen kwestie van ‘één maat past eenieder’. Het Cynefin-framework helpt
managers/interventionisten op een bepaalde manier naar de operationele context van een
organisatie te kijken, zodat zij op die manier een passende keuze kunnen maken voor het
interveniëren/veranderingen aanbrengen of simpelweg om problemen te vermijden. Het
raamwerk maakt onderscheid tussen vier contexten die allen een bepaalde bijbehorende
belangrijkste actie hebben: simpel (voel categoriseer reageer), complex (onderzoek
voel reageer), chaotisch (handel, voel en reageer) en gecompliceerd (analyseer voel
reageer). Eenvoudige en gecompliceerde contexten gaan uit van een geordend universum,
waarbij oorzaak en gevolgrelaties zijn waar te nemen en kunnen juiste acties worden bepaald aan
,de hand van feiten. Complexe en chaotische contexten zijn daarentegen ongeordend: er is geen
direct zichtbare relatie tussen oorzaak en gevolg. De juiste acties worden bepaald op basis van
verschijnende patronen. Een best practice kan bij een simpele context snel effectief bevonden
worden, bij een complexe context is deze moeilijker te vinden, bij een gecompliceerde is het
goed zoeken naar een best practice en bij een chaotische is het meteen handelen en op basis
daarvan praktisch te zoeken naar een oplossing. Aan de hand van dit raamwerk kan eigenlijk
alleen de simpele context als min of meer lineair worden beschouwd (al zijn bijeffecten nooit uit
te sluiten) en leidt verandering in de rest van de contexten absoluut een non-lineair proces. Het
Cynefin raamwerk helpt dus om inzicht te krijgen in de non-lineairiteit van veranderprocessen
afgestemd op de complexiteit van een bepaalde situatie.
2. Menselijke voorwaarden voor het zien van verandering
H 1: Beargumenteer wat het lastig maakt voor mensen om verandering te zien? Wees zo
specifiek en volledig mogelijk.
Het wordt lastig voor mensen om verandering te zien op het moment dat dingen ‘anders’ en als
‘losstaand’ worden beschouwd terwijl deze problemen in feite met elkaar verbonden en
afhankelijk van elkaar zijn. Het gaat hierbij om de verbindingen tussen de problemen (in
between entities) en niet zozeer om de entiteiten zelf. Deze verbindingen worden onbewust
waargenomen en het is lastig om ze te concretiseren en bespreekbaar te maken. Verandering is
als theoretisch construct moeilijk om als construct te valideren.
Lewin’s model van het realiseren van verandering is één van de meest gebruikte modellen in
ODC. Het gaat over unfreezen-movement-refreezen. Het model stelt dat iedereen volhardt in zijn
toestand van rust of van een gelijkmatige eenduidige beweging maakt, behalve wanneer het
gedwongen wordt om zijn toestand te veranderen door invloed die daarop wordt uitgeoefend.
Maar deze lineaire manier van kijken naar verandering omvat niet goed het proces van
verandering. Daarom kijken we naar een manier van veranderen die de vaagheid en circulaire
bewegingen van mensen vaststelt wanneer zij eigenlijk zouden moeten veranderen. Hierbij
spelen tijd, energie en perceptie een rol. Zonder tijd kan er geen verandering plaatsvinden,
zonder energie kan er niets bewegen en zonder perceptie kan er geen informatie verwerkt worden
en dus geen verandering worden waargenomen. Omdat wij als mensen in een lineaire oorzaak-
gevolg beredenering denken, geeft dit vorm aan onze percepties en oplossingen voor problemen
in ons dagelijks leven. De oplossing is om te leren ingrijpen in andermans zaken, met enig besef
van de beperkende effecten van onze eigen aannames.
Mensen zijn vaak onbewust over hun gedrag en diens consequenties. Er is sprake van
zelfbewustzijn wanneer de betekenisgeving tevoorschijn komt uit het totaalbeeld van de gestalt-
reactie, waarbij het gebaar nooit los gezien kan worden van de reactie. De betekenisgeving ligt in
een combinatie van het gebaar, de reactie en de bepaalde context gezien vanuit één sociale
handeling. Toch vertonen we meestal gedrag dat van ons wordt verwacht. Om dit te zien en te
begrijpen moeten we het vanuit een paradigmatisch aspect zien: een compleet, cyclisch en
,interactief paradigma. Dat suggereert dat menselijk gedrag een meer cruciale rol speelt in het
waarnemen van verandering(sprocessen) dan eerder aangenomen.
H 1 Beargumenteer op basis van de tentamenstof wat het lastig maakt om verandering vast te
stellen.
Het vaststellen van verandering heeft in de meer filosofische zin te maken met tijd, energie en
perceptie. Zonder tijd, beweging en iemand dit constateert kan er geen verandering zijn.
Daarnaast gaat het meer om het veranderen van de manier waarop mensen verandering
waarnemen en het veranderen van de percepties van de mensen zelf in plaats van het objectieve
gedrag veranderen, wat verandering moeilijk meetbaar en te identificeren maakt. Vandaar dat het
van enorm belang is dat mensen dezelfde blik hebben op een verandering voor het realiseren er
van, omdat er anders dubbelzinnigheid en zelfs dichotome polarisatie kan ontstaan. Omdat wij
als mensen lineair oorzaak-gevolg denken, geeft dit vorm aan onze percepties en oplossingen
voor problemen in het dagelijks leven. De sleutel is om te leren ingrijpen in andermans zaken,
met enig besef van de beperkende effecten van onze eigen aannames. Verandering is een proces
dat waarschijnlijk het best begrepen kan worden door jezelf te bestuderen, het kennen van onze
eigen reacties, reflexen, aannames, vooroordelen en meer, en door ons eigen emotionele
huiswerk te doen door zelfkritische vragen te stellen.
Ch 2. Key discussion points
1. Het verband tussen verander strategieën en veranderdimensies
H 2 Definieer wat een veranderstrategie is. Beargumenteer op basis van de tentamenstof in
hoeverre het hebben van een veranderstrategie van belang is voor het realiseren van
organisatieverandering.
Een veranderstrategie is een actieplan waarin de huidige situatie, het bepaalde doel en de
bijbehorende veranderroute binnen een bepaalde context worden bepaald. Een combinatie van
middelen die ‘bewuste’ beslissingen vereisen, op het gebied van de drie dimensies van
verandering: context, proces en inhoud. Voor die dimensies wordt een kader gesteld van degrees
of freedom, waarin afgebakend wordt hoeveel inspraak betrokkenen hebben. De assumpties die
de betrokkenen hebben over de omgeving, zoals de mensen, cultuur en het doel zoals concrete
verwachtingen spelen hierin een rol.
Veranderstrategieen zijn belangrijk om aan de voorkant van een veranderproces duidelijk te
definiëren wat het veranderdoel is voor een goede evaluatie achteraf. Middels deze kaders
ontstaat er ook duidelijkheid voor de betrokkenen zodat zij kunnen anticiperen op de beoogde
veranderingen. Met behulp van deze assumpties kan er ook beter rekening gehouden worden met
externe factoren vanuit de omgeving. De strategie is van belang om richting en helderheid te
creëren, maar bij gebrek aan sense of urgency en motivatie wordt een organisatieverandering
realiseren en lastige opgave.
, H 2/4/7 Beargumenteer op basis van de tentamenstof in hoeverre een veranderstrategie kan
helpen bij het aanspreken van de internal commitment van mensen en in hoeverre ook niet.
Geef vervolgens een verklaring voor de onderliggende paradox (internal-external
commitment) zoals Argyris’ deze beschrijft. Beschrijf het verband tussen deze paradox en
een double bind.
Beargumenteer op basis van de tentamenstof in hoeverre een veranderstrategie kan helpen bij het
aanspreken van de internal commitment van mensen en in hoeverre ook niet.
Internal commitment komt vanuit het binnenste van de mens. Om internal commited te zijn, moeten
individuen committed zijn tot een bepaald doel met als grondslag intrinsieke motivatie en belangen. Als
een manager een werknemer internal commited wil maken, moet diegene de werknemer betrekken in het
definieren van work objects, de specificatie van hoe deze work objects gerealiseerd moeten worden met
bijbehorende realistische uitkomsten. Een werknemer moet ‘onderdeel’ zijn van het raamwerk van een
veranderstrategie, de werknemer moet zich betrokken voelen bij het plan. Op die manier hebben
werknemers het gevoel dat het veranderplan ook een beetje van hen is en dus doen ze het ook voor
‘zichzelf’, en dat leidt tot internal commitment.
Geef vervolgens een verklaring voor de onderliggende paradox (internal-external commitment) zoals
Argyris’ deze beschrijft
Een verklaring voor de paradox volgens Argyis is dat internal commitment wordt gestimuleerd
door directe en actieve betrokkenheid bij het gezamenlijk vaststellen van werkdoelen en de
realisatie hiervan. Er is hier sprake van een paradox omdat een veranderplan extern wordt
opgelegd vanuit het management met diens eigen belangen en daarbij dus sprake is van external
commitment. De ‘oplossing’ van de paradox is dat bij het maken van een veranderplan is dat
internal en external commitment met elkaar verboden worden om empowerment en participanten
te bereiken, een zogeheten ‘en en’ oplossing.
Beschrijf het verband tussen deze paradox en een double bind
Een double bind is een gecommuniceerde boodschap die twee of meer tegenstrijdigheden bevat. De
boodschap die gecommuniceerd wordt is: wij bepalen hoe het veranderplan er uit moet zien, maar
ondertussen mag jij er ook wat over zeggen. Deze twee boodschappen zijn tegenstrijdige dichtomen en
daarom is er sprake van een paradoxale double bind.
H 2 Beargumenteer op basis van de tentamenstof wat het belang is van het definiëren van
verandering in termen van de veranderdimensies: inhoud, proces en context. Beschrijf in
het kort de basis veranderstrategie “Empirisch rationeel” in termen van deze dimensies.
Bij de beoordeling wordt gelet op onderlinge samenhang tussen deze dimensies en
expliciete aansluiting bij alle achterliggende assumpties van deze dimensies.
De drie dimensies binnen het veranderen zijn inhoud (wat), proces (hoe) en context (waarom). Het belang van het
definiëren van deze dimensies is om aan te tonen dat deze interdependent zijn met elkaar. Ze geven het totaalbeeld
van alle invalshoeken die van belang zijn bij verandering. Zonder inzicht in de ene dimensie kunnen de anderen niet
goed worden vastgesteld. Je zou daarbij context kunnen zien als moderator van inhoud en proces, het beïnvloed
bepaalde keuzes voor verandering met een bepaalde mate. Vanuit de Empirisch Rationele Veranderstrategie zou het
volgende kunnen worden gezegd over de dimensies:
1. Context. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat individuen zich laten leiden door rationele overwegingen en
inzichten. Verandering zou vooruitgang betekenen voor zowel het individu als de groep.
2. Proces. Een verandering wordt in goede banen geleid door verheldering en structuur. De verwachte
resultaten zijn duidelijk gedefinieerd en er is een hoge veranderingscontrole door alles goed uit te stippelen
en te plannen. Er wordt veel gemanaged en gemonitord, ook wel middels feedback surveys.
