BLOK 4.2 GROUPS AT WORK – Probleem/thema 4
Algemene bronnen
Mathieu, J., Maynard M.T., Rapp, T., & Gilson, L. (2008). Team effectiveness 1997-2007: A review of
recent advancements and a glimpse into the future. Journal of Management, 34(3), 410–476.
Team leiderschap
Drie aspecten van leiderschap:
1. External leadership: External team-oriented leiderschap gaat over de invloed van een leider
die verantwoordelijk is voor, en autoriteit heeft over de prestatie van het team.
2. Coaching: Team coaching verwijst naar de directe interactie met een team dat bedoeld is om
teamleden te helpen op een geschikte manier gebruik te maken van hun collectieve bronnen
bij het behalen van hun werk. Voorbeelden van coaching gedragingen zijn: het identificeren
van teamproblemen en zelfmanagement aansporen en belonen.
3. Shared leadership: leiderschap hoeft niet alleen te komen vanuit een extern persoon in een
top-down proces, maar kan ook vanuit het team zelf komen. Gedeeld leiderschap verwijst
naar een emergent team eigenschap doordat leiderschapsfuncties zijn verdeeld over
meerdere teamleden, in plaats van dat het uit een formeleleider komt. Team-level
leiderschap komt dan voort uit de collectieve kennis, vaardigheden en abilities van het team.
Kozlowski, S.W.J. & Bell, B.L. (2003). Work groups and teams in organizations. In Handbook of
Psychology: Industrial and Organizational Psychology (pp. 333–375).
Team leiderschap
De activiteiten die teamleiders uitvoeren kunnen in twee categorieën worden onderverdeeld:
De ontwikkeling en het vormen van teamprocessen: teamleiders focussen op het hebben van
team orientation (motivationele implicaties, zoals het creëren van positief affect) en
coaching om team coherence (ontwikkeling van gelinkte individuele doelen, congruente
teamlid-rol verwachtingen) te creëren.
Het monitoren en het managen van ongoing teamprestatie: monitoring (= het verkrijgen en
interpreteren van gegevens over prestatie en gebeurtenissen die prestatie beïnvloeden) en
actie ondernemen.
Self-managing teams
Teams die zichzelf managen in de afwezigheid van een formele leider. Ze krijgen gehele werktaken
en hebben een verhoogde autonomie en controle over hun werk. Daarnaast zijn de leden van zulke
teams verantwoordelijk voor veel managementfuncties, zoals het verdelen van de taken aan de
leden, oplossen van kwaliteits- en interpersoonlijke problemen, en het uitvoeren van team meetings.
Self-managing teams hebben vaak wel leiders, maar hun primaire functie is om het self-management
te sturen. Voordelen van self-managing teams zijn: verhoogde productiviteit, betere kwaliteit van
werk en van het werkleven.
Vignet 1
Taggar, S., Hackett, R., & Saha, S. (1999). Leadership emergence in autonomous work teams:
Antecedents and outcomes. Personnel Psychology, 52(4), 899–926.
Abstract: Het doel van deze studie was om persoonlijkheidskenmerken en cognitief vermogen (g) als
determinanten van leadership emergence in teams te onderzoeken, en de invloed van leiderschap door de
teamleider en andere teamleden op prestatie. Er werd gevonden dat leadership emergence het meest sterk
geassocieerd was met g, gevolgd door consientiousness, extraversie en emotionele stabiliteit. Teams
presteerden het best wanneer zowel de teamleider als het personeel (andere teamleden) hoog scoorden op
leiderschap. Verder verbetert een effectieve teamleider niet de negatieve effecten van een teamlid die laag
scoort op leiderschap.
,De huidige studie heeft twee doelen. Allereerst waren de auteurs geïnteresseerd in het Five-Factor
Model (FFM) en cognitief vermogen (g) traits geassocieerd met leadership emergence: de mate
waarin deze traits geassocieerd zijn met leiderschap dat wordt getoond door elk teamlid. Ten tweede
waren ze geïnteresseerd in hoe leiderschap dat voortkomt uit een teamleider (degene met de
hoogste leiderschapsscore) en andere teamleden, invloed heeft (separately en jointly) op de
prestatie van teams zonder hiërarchie.
Leadership emergence in de team context
Autonome werkteams worden steeds populairder en zijn de focus van de huidige studie. In zulke
teams neemt het team zelf de verantwoordelijkheid voor het afronden van verschillende taken, zoals
conflicten, feedback, of het oplossen van slecht gestructureerde problemen. Emergent leadership
verwijst naar groepsleden die invloed uitoefenen op andere groepsleden, terwijl diegene niet
formeel zijn aangesteld. Emergent leiders kunnen net zo belangrijk zijn voor het team dan
toegewezen leiders. In deze studie is geen een teamlid als formele leider aangesteld. Dus, als
teamleden leiderschap toeschreven aan het gedrag van een van hun teamleden zagen de auteurs dit
als emergent leiderschap. In autonome werkteams is er mogelijk meer dan een teamlid die
leiderschap vertoont op een bepaald moment. Het individual differences perspective ondersteunt dit:
alle mensen hebben kenmerken geassocieerd met leiderschap, al hebben sommige mensen echter
meer van de gewenste kwaliteiten dan anderen. Alle teamleden kunnen leiderschap vertonen, en
daardoor komt leiderschap voort (emerge) uit een aantal verschillende mensen.
Individuele verschillen in leiderschap
FFM traits en hun bijdrage aan leiderschap van teamleden worden nu besproken. Conscientiousness
(voorzichtig, verantwoordelijk, zelf-gedisciplineerd, georganiseerd) lijkt belangrijk voor verschillende
componenten van leiderschap, waaronder goal-setting. Dit gedrag is voornamelijk belangrijk in
autonome werkteams waarbij het team de verantwoordelijkheid neemt voor het afronden van een
taak.
Hypothese 1: Conscientiousness is positief gerelateerd aan de leiderschapsscore van elk teamlid
(bevestigd).
Extraverte mensen zijn sociaal en actief. Hun sociale vertrouwen kan belangrijk zijn in contexten
waarbij veel sociale interactie nodig is. Emergent leiders die bijv. een gebrek hebben aan formele
kracht kunnen voordelen ervaren door hun sociale vertrouwen en hun vermogen om effectief te
communiceren.
Hypothese 2: Extraversie is positief gerelateerd aan de leiderschapsscore van elk teamlid (bevestigd).
Mensen die open staan voor ervaringen zijn gevoelig en imaginative. Hun bereidheid om te luisteren
naar andermans meningen en nieuwe ideeën te ontdekken is geassocieerd met leiderschap
Hypothese 3: Openness to experience is positief gerelateerd aan de leiderschapsscore van elk teamlid
(niet bevestigd).
Als de rol van de leider is om sociale cohesie te verzekeren en conflict te verminderen, dan is het
vermogen om samenwerking tussen de teamleden aan te moedigen belangrijk. Daarom zou
agreeableness (samenwerkend, hoopvol) kunnen bijdragen aan effectief leiderschap in teams.
Hypothese 4: Agreeableness is positief gerelateerd aan de leiderschapsscore van elk teamlid (niet
bevestigd).
Neuroticisme wordt gekenmerkt door onzekerheid, depressie en boosheid. Verschillende studies
suggereren dat neuroticisme negatief gerelateerd is aan effectief leiderschap. Leiders die hoog
scoren op neuroticisme zouden aan minder prosociaal gedrag doen dan hun teamleden en zorgen
voor een negatieve affectieve sfeer, wat het moeilijker maakt om samen te werken.
, Hypothese 5: Neuroticisme is negatief gerelateerd aan de leiderschapsscore van elk teamlid
(bevestigd).
Naast persoonlijkheid, zou ook cognitief vermogen een rol kunnen spelen bij iemand zijn
leiderschapscapaciteit. Mensen die hoog scoren op g zijn beter in informatie verwerken, problemen
oplossen en aanpassen aan nieuwe situaties omdat ze snel kunnen leren.
Hypothese 6: General cognitief vermogen is positief gerelateerd met de leiderschapsscore van elk
teamlid (bevestigd).
Relateren van team member leiderschap aan teamprestatie
Lepine et al. maakte twee nuttige contributies:
Ze suggereerden dat als een teamleider de grootste invloed had op teamprestatie, dat de
leidersrol dan gezien kan worden als aparte rol van de rest van de groep. De rest van de
groep, de andere teamleden, wordt dan gezien als staff. Voor beide rollen waren hoge C en g
belangrijk voor teamprestatie.
Ze gebruiken Steiner’s task typology om de contributies van de andere teamleden (staff) te
operationaliseren: additive (ieder teamlid draagt bij aan de teamoutput), disjunctive
(teamprestatie hangt af van het beste teamlid) en conjunctive (teamprestatie hangt af van
het slechtste teamlid).
Als de teamleider het meest facilitating gedrag toont, dan hebben zijn/haar acties de meeste invloed
op teamprestatie.
Hypothese 7: De leiderschapsscore van de teamleider (de persoon met de hoogste leiderschapsscore
in het team) is positief gerelateerd aan teamprestatie (niet bevestigd).
Wanneer leiderschapsgedrag komt uit de teamleden (staff), dan heeft elk teamlid een potentiële
contributie voor teamprestatie m.b.t. leiderschap. De operationalisatie is dan additive: staffleden
bouwen op elkaars ideeën en een teamlid kan compenseren voor mislukkingen van een ander
teamlid.
Hypothese 8: Staff leiderschapsscore (additief geoperationaliseerd) is positief gerelateerd aan
teamprestatie (bevestigd).
Als een teamleider afhankelijk is van staff leden in het tonen van leiderschap, is het zelfs voor een erg
competente teamleider moeilijk om te compenseren voor leden die geen leiderschapsgedrag
vertonen. Als er dus een lage substitutability (vervangbaarheid) is tussen de teamleider rol en de staff
rol, dan:
Hypothese 9: Teamprestatie zal een interactieve functie zijn van de leiderschapsscores van zowel de
teamleider als de staff (additief), waarbij de relatie tussen leiderschapssore van de teamleider en
teamprestatie sterker zal zijn wanneer de staff een hoge leiderschap emergence heeft (bevestigd).
Ookal heeft de teamleider met de hoogste leiderschapsscore misschien de grootste invloed op
teamuitkomsten, wordt verwacht dat leiderschap van andere teamleden (staff) ook invloed heeft op
teamprestatie. Teamleider- en staffrollen zijn naar verwachting laag in substitutability: een team
heeft leiderschapsgedrag nodig van zowel de staff als teamleider.
Methode
Participanten waren 480 studenten verdeeld over 9 secties van ongeveer 53 studenten. Binnen die
secties schreven studenten zichzelf in in een team van 5-6 mensen, tijdens week 1 van een 13-
weekse course. Uiteindelijk waren er 94 groepen. Teamleiders werden niet aangewezen.
Metingen
Persoonlijkheid: gemeten in week 11 met de NEO-PI-R
Algemeen cognitief vermogen: gemeten in week 12 met de Wonderlick Personnel Test
