LECTURE 1: LIO: Evaluating Organizational Change
Boonstra, J. (2004) Some reflections and perspectives on organizing, changing, and
learning.
Organisatieverandering (OC) wordt omschreven als het proces binnen een organisatie
waarin bewogen wordt van de huidige situatie naar de gewenste, toekomstige situatie met als
doel het creëren van waarde. Het veranderen dient altijd een doel, bijvoorbeeld een
efficiëntere werkwijze om meer omzet te creëren en / of beter te concurreren. Boonstra
beschrijft verschillende perspectieven op verandering en organisatie.
De eerste distinctie wordt gemaakt tussen Planned Change, Organizational
Development en Continuous Change. PC is gefocust op de realisering van een competitief
voordeel en waarde creëren. De verandering komt vaak voort vanuit een economisch reden en
de organisatie moet zich aanpassen om competitief te blijven. De verandering heeft een
duidelijk start- en eindpunt en de weg ernaartoe is tevens helder. De rol van de consultant is
met name kennis en expertise overbrengen. OD komt vanuit de bovenste lagen van de
organisatie, maar wordt van onderuit vormgegeven. Er is een beeld van de verandering, maar
lang niet zo helder als bij PC. De interesses en behoeftes van individuen worden geïntegreerd
met die van de organisatie. De consultant zal zich met name focussen op het veranderproces
d.m.v. samenwerking, zelfcontrole bij de werknemer en participerend leiderschap. CC
daarentegen is een continue proces van het bouwen en herbouwen van de realiteit. De
verandering stopt nooit. Het bestaat uit vier fases freeze-rebalance-unfreeze-freeze, terwijl PC
en OD uitgaan van unfreeze-change-refreeze. De veranderingen spelen af op lokaal niveau.
De micro-veranderingen kunnen optellen tot een transformationele macro-verandering. CC is
een collaboratieve aanpak waarbij alle betrokken expert zijn.
PC en OD verschillen en lijken op elkaar in een aantal opzichten. De overeenkomsten
zijn interessant. Beide perspectieven zien een organisatie als een geheel waarbij mensen en
bronnen gestructureerd die beslissingen nemen om doelen te bereiken. Daarnaast scheiden zij
beiden de organisatie van de omgeving, gaan ze beiden uit van aanpassing aan
ontwikkelingen in de omgeving, scheiden ze mensen van de organisatie en werknemers van
change agents (consultant) en ligt de focus bij werkprocessen en organisatiestrategie. CC
scheidt zich juist af van deze overeenkomsten. Zij zien de organisatie als cultureel artefact
met een historie waarin individuen keuzes maken en moeten omgaan met elkaar en
complexiteiten. De organisatie bestaat als een sociaal construct voortkomend uit de interactie
tussen de individuen in de organisatie. Het organiseren, veranderen en leren wordt dus gezien
als interactief proces.
Boonstra bespreekt ook de splitsing in Theory E, O en C. Het doel van theorie E is het
creëren van economische waarde. Hierbij wordt gefocust op de formele structuur en
systemen. Het is top-down, geprogrammeerd en gepland. Theorie O betreft zowel de
optimalisatie van sociale als technische aspecten. Er wordt tegelijkertijd veranderd in
effectiviteit en werksfeer. De verandering komt op en is minder gestructureerd en gepland.
Theorie C wordt beschrijven als Continuous Change.
Boonstra spreekt tevens over de integratie van theorie E en O. Door de tegenstellingen
ontstaan spanning tussen beide theorieën. Maar als men hier bewust mee omgaat, dan kunnen
de theorieën gecombineerd worden. De integratie kan achtereenvolgens zijn (eerst E, dan O)
of tegelijk gebruik. Als het tegelijk gebeurd, dan dient men actief om te gaan met de spanning
door de tegenstellingen, bijvoorbeeld managers komen in actie om te verandering te werk te
stellen, maar laten tevens ruimte voor initiatief vanuit de werknemers. Een andere
mogelijkheid is om het af te laten hangen van de situatie (soms E, soms O).
, De twee verschillende distincties hebben beide anders invalspunt. De soorten
verandering benaderen verandering meer vanuit het doel en de organisatie. De verschillende
theorieën bekijken het meer vanuit werknemers en het doel van de organisatie. In theorie E
worden de werknemers gezien als instrumenten, in theorie O als betekenisvolle wezen en in
theorie C als degene die begrip geeft aan de verandering (sensemakers).
Boonstra maakt tevens onderscheid tussen first-, second- en third-order learning. First-
order learning (single-loop) focust op het veranderen van regels, praktijk en competenties. Het
is vrij passief als in dat de lerende het juiste gedrag kopieert. Het leren is met name het
verkrijgen van kennis (explicit knowledge). De verandering zal met name volstaan met
training waarin geleerd wordt door conditionering, imitatie en instructie. Second-order
learning (double-loop) focust op het veranderen van regels en inzichten. Het is een actieve
aanpassing (adaptief) waarbij gezocht wordt naar de correcte oplossing. Het leerproces is met
name individueel, maar speelt zich af in de sociale constructie van een organisatie. Het leren
is met name experimenteel en exploratief. Het individu is op zoek naar een eigen oplossing
voor de veranderende omgeving. Third-order learning (deutero) wordt gekenmerkt door
interacties in de organisatie en reflectie. De lerende bevraagt beginselen en bestaande
cognitieve schemata wordt opnieuw geconstrueerd of vernieuwd. Het leren zit vooral in de
interactie met andere in de context van de organisatie en verandering. Men probeert door
interactie complexe en ambigue vraagstukken op te lossen door middel van een gedeelde
betekenis.
Hoorcollege t.a.v. Boonstra (2004)
De distincties hebben veel overeen. Er zijn drie groepen te maken die bij elkaar
passen. Ten eerste passen Planned Change, Theory E en first-order learning bij elkaar. Ten
tweede passen Organizational Development, Theory O en second-order learning bij elkaar.
Ten derde passen Continuous Change, Theory C en third-order learning bij elkaar. De overlap
is echter niet 1-op-1. Bijvoorbeeld sensemaking (theorie C) kan ook belangrijk zijn bij
Planned Change. In de kern is de overlap echter wel duidelijk.
,Nielsen, K., & Randall, R. (2013) Opening the black box: presenting a model for
evaluating organizational-level interventions.
Nielsen en Randall beschrijven dat veranderingsinterventie een inconsistent
framework hebben t.a.v. effecten en evaluatie. Zij beschrijven een model waarin de
interventieprocessen proberen te evalueren ten aanzien van de uitkomsten.
Men beschrijft een verandering in de strategie om interventies te evalueren. Waar men
vooral keek volgens de black-box-theorie met stimulus en respons, maar niet naar de
tussenliggende processen, gaat men nu juist die processen bekijken. Ze kijken in de black box
op zoek verschillende bronnen van variatie. Hierbij wordt een splitsing gemaakt in de
faalwijze van een interventie. Het kan enerzijds liggen het programma (the theorie achter de
interventie was niet geschikt voor het probleem) of de implementatie (de implementatie was
incompleet of niet passend ontworpen).
Procesevaluatie (PE) kan gebruikt worden voor verschillende doelen: (1) feedback ter
verbetering van de interventie; (2) herhalen van de interventie in verschillen situaties om het
aantal valkuilen te verminderen; (3) interpreteren van uitkomsten; (4) en concluderen ten
aanzien van generalisatie, applicatie en transfer van de interventiestudie.
Nielsen bekijkt in zijn onderzoek bepaalde factoren die van invloed kunnen zijn op de
uitkomsten van de interventie. Hij verdeeld ze in drie groepen: (1) ontwerp en implementatie
van de interventie; (2) de context van de interventie; (3) en de mentale modellen van de
participanten.
Nielsen spreekt van een model dat helpt bij de procesevaluatie bij
veranderingsinterventies. Het model onderscheidt drie blokken die overeenkomen met de
groepering van de factoren (zie alinea hierboven).
Allereerst wordt het onderdeel ‘Intervention’ gesplitst in initiatie,
interventieactiviteiten en implementatiestrategie. Bij de initiatie moet worden afgevraagd wie
de interventie heeft geïnitieerd en met welk doel. De bron van de motivatie is belangrijk om te
weten. Deze kan intern , extern of beide zijn. Daarnaast is het belangrijk om de keyholders te
analyseren. Het is belangrijk om te weten wie het probleem heeft gedefinieerd. Vervolgens
wordt gekeken naar het ontwerp van de interventieactiviteiten: heeft de activiteit
daadwerkelijk het probleem aangepakt? Om dit te weten te komen is een zogenoemde ‘risk
assessment’ nodig. Het is belangrijk om tijdens de procesevaluatie te kijken of de interventie
daadwerkelijk doet waarvoor die bedoeld was. Aanpassen van de interventie gedurende de
verandering is nauwelijks effectief. Een goed ontworpen plan op voorhand is het meest
effectief (action plan). De implementatie van de activiteit dient uitgebreid bijgehouden te
worden. Het is belangrijk om de verschillen tussen de geplande uitvoering en de werkelijke
uitvoering vast te stellen zodat er geen valse hypotheses worden aangenomen over
bijvoorbeeld succes- en faalfactoren. De implementatiestrategie dient tevens geëvalueerd te
worden. Uit de keyholders moeten de dragende krachten achter de verandering duidelijk
worden gemaakt. Daarnaast dient gekeken te worden naar de invloed van werknemers.
Hadden ze invloed en op welke wijze en hoeveelheid? Tevens moet de rol van senior
managers, middle managers en consultenten bekeken worden en wat hun effect was op de
veranderinginterventie. Ten slotte, de informatievoorziening en communicatie is belangrijk
voor de uitkomsten van een veranderingsinterventie. Nielsen benoemt drie belangrijke vragen:
(1) Waren de participanten geïnformeerd over het project? (2) Was het ‘risk assessment’
teruggekoppeld? (3) In hoeverre werden de participanten geüpdatet over de progressie?
Ten tweede wordt het onderdeel Context onderscheiden. De context zijn situationele
kansen en beperkingen die het gedrag en de interactie in de organisatie beïnvloeden. De
context kan de implementatie bevorderen of hinderen. Er wordt gesproken van de omnibus
context en discrete context. De omnibus context betreft de match tussen de interventie en de
, cultuur en condities van de betreffende groep. De omnibus context zou moeten laten waar de
interventie het meest nodig is. De discrete context gaat over specifieke gebeurtenissen die
wellicht effect hebben gehad op de interventie.
Het laatste onderdeel betreft de mentale modellen van de participanten. De mentale
modellen zouden moeten bepalen hoe de participanten reageren op de interventie en het
verklaart gedrag van keyholders gedurende het project. De werknemers moeten ervaren dat
het probleem aangepakt wordt met de interventie om de interventie daadwerkelijk te laten
slagen. De mentale modellen zijn zowel een individueel kenmerk als een groepskenmerk. Als
men gedurende een periode met elkaar samenwerkt, dan ontwikkelen ze gelijkwaardige
modellen. De interventie moet een goede en betekenisvolle indruk achterlaten op de
participanten om succesvol te zijn. Tevens moeten oude mentale modellen plaats maken voor
nieuwe modellen om de interventie te laten slagen. Het is zeer waardevol om af te vragen of
er daadwerkelijk zo’n mentale verandering heeft plaatsgevonden.
Buiten de drie onderdelen benadrukt Nielsen en Randall’s artikel dat documentatie
zeer belangrijk is voor de procesevaluatie. Alle middelen om data te verzamelen ter evaluatie
dient als bewijs van het proces en biedt inzichten voor verbetering. De data kan zowel
kwalitatief als kwantitatief zijn. Dit hangt af van het onderwerp. Een tijdschema zal eerder
kwantitatief zijn, terwijl de mentale schematas achterhaalt kunnen worden met interviews. De
data dient gedurende het proces vastgelegd te worden, omdat het achter retrospectief kan zijn
en de data kan gedurende het proces veranderen waardoor je alleen de eindstaat vast heb
gelegd. De datavergaring dient echter wel handig te gebruik en analyserend te zijn. Ten slotte,
de data analyse zou in drie fases moeten gebeuren: (1) microprocessen die de implementatie
van de interventie aangaan worden eerst geanalyseerd; (2) vervolgens macroprocessen; (3) en
ten slotte de context en rol daarvan.
Hoorcollege t.a.v. Nielsen (2014)
Het is een hands-on evaluatie waarbij je vragen beantwoord over het proces. Het model
overlapt met verschillende visie uit Boonstra. De aandacht voor participatie overlapt
bijvoorbeeld met Organizational Development en Continuous Change. De nadruk op
duidelijke communicatie en informatievoorziening sluit juist weer aan bij Planned Change.
