Auteur:
Studentnummer:
Klas: DFM3VD
ANALYSE Module: Integraal Facility Management
Toets: Analyse Facilitaire Organisatie
(T.4471)
FACILITAIRE 1ste toetskans
Docenten: F. Bergsma en Y. Brummelhuis
ORGANISATIE Groepsgenoot:
Deventer, 30 maart 2018
Deel 1
Analyse facilitaire regieorganisatie
,Deel 1 Analyse facilitaire regieorganisatie
1.1 Doelen ABN AMRO Bank en facilitaire organisatie
De drie belangrijkste doelen van de facilitaire organisatie binnen de ABN AMRO Bank zijn:
klanttevredenheid, efficiency and cost control en innovatie (Saxion Hogescholen, 2017, P.7). De
belangrijkste doelen van moederorganisatie AAB zijn: klantgedrevenheid, gematigd risicoprofiel,
investeren in de toekomst en duurzame groei (ABN AMRO BANK N.V., 2017). In onderstaande tabel wordt
weergegeven welke FM doelen bijdragen aan de doelen van AAB:
Doelstellingen Klanttevredenheid Efficiency & cost control Innovatie
Klantgedrevenheid X
Gematigd risicoprofiel X
Investeren in de toekomst X X
Duurzame groei X
Klanttevredenheid: Bij AAB stellen ze het klantbelang centraal en daarbij willen ze een optimale
dienstverlening leveren aan de klant (ABN AMRO BANK N.V., 2017). Bij AAB en de facilitaire organisatie
van AAB is natuurlijk wel sprake van een ander soort klant. Bij AAB gaat het namelijk om de externe
klant, terwijl het bij de facilitaire organisatie gaat om de interne klant, de eigen medewerkers. Beide
stellen het klantbelang als het ware centraal, want een tevreden interne klant kan van positieve invloed
zijn op de klantervaring van de externe klant van AAB.
Efficiency & cost control: kan bijdragen aan het realiseren van een gematigd risicoprofiel binnen
AAB. AAB heeft een solide liquiditeitspositie maar richt zich daarnaast op kostenbesparingen en
efficiencyverbeteringen (ABN AMRO BANK N.V., 2017). Met betrekking tot kostenbeheersing en efficiency
van de diensten en services binnen AAB levert de facilitaire afdeling dus wel degelijk een bijdrage aan
het doel van de moederorganisatie. De facilitaire organisatie zal altijd een afweging maken tussen het
klantbelang/belang van de bank en eventuele kosten en toegevoegde waarde van een facilitaire
dienst/service. Door die afweging te maken als het gaat om innovaties levert de facilitaire organisatie
ook een bedrage aan het investeren in de toekomst en de (effecten van) duurzame groei van AAB.
Innovatie: Er is een koppeling te maken tussen innovatie bij de facilitaire organisatie en het
investeren in de toekomst van AAB. Als de facilitaire organisatie de dienstverlening binnen het gebouw
innoveert, wordt er eigenlijk automatisch geïnvesteerd in de organisatie, de systemen en de diensten.
Dit zal zowel de interne als externe klant van AAB merken en op deze manier wil AAB een innovatieve
bank zijn, waar de externe klanten makkelijk zaken mee kunnen doen. Circl is een mooi voorbeeld van
een combinatie tussen innovatie en investeren in de toekomst. Door de implementatie van nieuwe
innovaties en de Cradle to Cradle gedachte heeft AAB een statement gemaakt waardoor ze nog meer
gegroeid zijn. De uitdaging voor de facilitaire afdeling was de implementatie van innovatieve oplossingen
voor de huisvesting, schoonmaak en catering binnen Circl. Mede door de oplossingen die de facilitaire
organisatie heeft aangedragen is het concept Circl zo een succes geworden.
De doelen van de facilitaire organisatie kunnen gekoppeld worden aan de toegevoegde waarde-theorie:
- Klanttevredenheid van de interne klant draagt bij aan het verhogen van de tevredenheid van de
externe klant en de cultuur en het imago van AAB.
- Efficiency & cost control staat in verbinding met kostenbeheersing, gebouwwaarde en het verhogen
van productiviteit.
- Innovatie kan gekoppeld worden aan het bevorderen van duurzaamheid, innovatie en flexibiliteit:
zowel AAB als het FB zijn bezig met innovatie bevorderen. Deze innovatieve vorderingen dragen voor
een groot deel bij aan de bevordering van duurzaamheid, zoals Circl.
1
, 1.2 Stakeholdersanalyse
Er is een stakeholdersanalyse opgesteld om alle belanghebbenden van het vergaderproces bij AAB in
kaart te brengen en daarbij wat daadwerkelijk hun belang is en hoeveel invloed zij hebben op het proces.
Interne stakeholders van het vergaderproces van AAB zijn: de Raad van Bestuur, afdelingsmanagement,
de afdeling facilitair, de evenementendesk en de medewerkers van AAB. De externe stakeholders met
betrekking tot het vergaderproces van AAB zijn: de leveranciers en bezoekers. In bijlage 1 is de
stakeholderanalyse opgenomen, deze is gemaakt op basis van de 3 C’s (client, customer & consumer),
de facilitaire organisatie en de leveranciers. Hierin wordt benoemd wie welke rol vervuld en welk
belang/welke invloed zij hebben bij en op het vergaderproces bij AAB.
Op basis van de macht/belangenmatrix in figuur 1.1 is gekeken welke
stakeholders tevreden gehouden, gemonitord, geïnformeerd en welke
nauw beheerd moeten worden. De Raad van Bestuur moet tevreden
gehouden worden, omdat hun invloed erg hoog is. Zij nemen namelijk
alle uiteindelijke beslissingen binnen de organisatie, dus ook met
betrekking tot het vergaderproces. Hun belang is echter niet groot
omdat zij zelf zelden het vergaderproces daadwerkelijk ervaren. De
volgende interne stakeholders moeten nauw beheerd worden: het
management van de facilitaire afdeling en het overige
afdelingsmanagement. Deze stakeholders moeten nauw beheerd
worden, omdat ze relatief veel invloed hebben als management zijnde.
Hun belang bij een goed vergaderproces is ook hoog omdat het hun Figuur 1.1 - Macht/belangenmatrix
eigen mensen die het proces faciliteren en daadwerkelijk doorlopen.
De medewerkers van AAB en de evenementendesk moeten goed geïnformeerd worden. Hun belang bij
een optimaal verloop van het vergaderproces is hoog, omdat het van beide stakeholders een belangrijk
onderdeel is van hun werk. Echter, ze hebben er niet veel invloed op. Ze zijn namelijk vooral van anderen
afhankelijk, zoals leveranciers en interne klanten. De matrix kan ook toegepast worden op externe
stakeholders. Leveranciers moeten geïnformeerd worden zodat ze zich extra blijven inzetten en hebben
ook een groot belang bij het vergaderproces want dit levert meer werk voor ze op. Hun invloed is echter
niet erg groot, omdat ze eventueel vervangen kunnen worden door andere leveranciers. De externe
bezoekers van AAB moeten gemonitord worden want hun invloed is meestal laag, tenzij het hele
belangrijke klanten zijn. Hun belang is ook laag want het maakt het niet zoveel uit waar er overleg plaats
vind.
1.3 IST-situatie vergaderproces
Om het huidige vergaderproces van AAB in kaart te brengen is er een flowchart gemaakt aan de hand
van de fases van een guest journey (pre-arrival, arrival, stay, departure). Als een medewerker van AAB
een vergaderruimte wil reserveren heeft hij verschillende keuzeopties voor een vergaderruimte: centraal,
decentraal, specialties, Circl en extern. Deze mogelijke vormen zijn opgenomen in de flowchart, maar
het reserverings-/vergaderproces is voor elk soort ruimte anders. Daarom is alleen het reserverings-
/vergaderproces in het centrale vergaderareaal volledig uitgewerkt.
Bij de reservering van centrale vergaderruimtes kan onderscheid worden gemaakt in click, call
en face. Een click reservering wordt gedaan via het systeem MyFacilities door de AAB medewerker zelf.
Een call reservering wordt afgehandeld door de evenementendesk en een (last minute) face reservering
wordt afgehandeld door de servicedesk bij het centrale vergadercentrum. Ook is in de flowchart het
proces vlak voor, tijdens en na de vergadering weergegeven. Hierin is te zien welke stappen doorlopen
moeten worden door de medewerkers van Spirit en de facilitaire leveranciers om het vergaderproces te
faciliteren en hoe hostmanship zich tijdens dit proces uit.
2
