Week 1 – College 1: Introductie
Opbouw vak:
1. Beschrijvend perspectief
- Wat is managementconsultancy wel/niet?
- Hoe verschillen verschillende vorm van managementconsultancy?
- Waarom ontstond deze industrie en hoe is deze de laatste jaren veranderd?
2. Praktijkperspectief:
- Wat houdt klantinteractie concreet in?
- Welke analyse-instrumenten/methodieken kunnen consultants gebruiken?
3. Kritisch perspectief:
- Welke wisselwerking is er tussen consultancy en de sociale, politieke en economische
context
- Welke theorieën illustreren de dynamiek in deze industrie?
- Kan er hoe kan consultancy professioneel en ethisch zijn?
4. Carrièreperspectief:
- Hoe ziet een consultancy(loopbaan) eruit?
- Wat zijn de voor en nadelen van een baan als consultant?
- Hoe ziet het sollicitatieproces eruit?
Week 1 – College 2: Introductie in de consultancy
Hoofdstuk 2: Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de consultancy industrie:
■ Wat managementconsultancy is en waarom het bestaat.
■ De geschiedenis van de consultancy industrie.
■ De geschiedenis en instellingen van consulting.
■ De variatie in adviesmarkten over de hele wereld.
Wat is het consultancy:
De algemene visie van managementconsultancy kan misschien het best worden samengevat door de
Management Consultancy Association (MCA):
Het creëren van waarde voor organisaties, door de toepassing van kennis, technieken en middelen,
om de bedrijfsprestaties te verbeteren. Dit wordt bereikt door het geven van objectief advies en / of
de implementatie van bedrijfsoplossingen.
In deze definitie kan men drie opeenvolgende stappen identificeren die consultants zouden kunnen
ondernemen om klanten te betrekken:
• Identificeren van een probleem, bijvoorbeeld de mensenkosten van Company X zijn hoog.
• Onderzoek naar en aanbevelen van een oplossing, bijvoorbeeld het gebruik van software Y
voorstellen in plaats van Z.
• Helpen bij het implementeren van deze oplossing, bijvoorbeeld het bouwen van een IT-systeem
om de loon betaal functie te automatiseren.
Afbeelding 2.1 illustreert de verschillende soorten consulting en waar de grenzen worden getrokken
door de Management Consultancy Association (MCA).
, Het is ook belangrijk om te onthouden dat het perspectief van de manager niet de enige is. Zoals we
in hoofdstuk 8 verder zullen bespreken, zijn er veel andere afbeeldingen die consultants afbeelden
als:
- Political agents: vanuit dit perspectief worden consultants gezien als actoren die agenda's
en discoursen vormgeven en institutionaliseren.
- Fashionistas: in de academische literatuur worden consultants gezien als centraal voor het
creëren en verspreiden van managementmode. Deze visie benadrukt de ideeën die worden
gegenereerd, de netwerken waardoor ze worden verspreid en de interacties met klanten die
ze ontvankelijk maken voor modieuze ideeën.
- Missionaries for capitalism: in dit perspectief zijn consultants een deel van de neoliberalen
agenda van 'financiële aspecten' waarin vrijhandel, privatisering en her regulering aan
ontwikkelingslanden worden opgelegd.
- Fraudsters: in sommige van de meer populistische kritische accounts van consultants,
worden consultants afgeschilderd als charlatans die managers misleiden tot het uitgeven
van enorme hoeveelheden geld aan advies dat zelden werkt. Vooral populair tijdens de
kredietcrisis, benadrukten dergelijke accounts de steekpenningen, trucjes en
belangenconflicten die consultants nastreven om hun inkomsten te maximaliseren
Geschiedenis van consultancy:
Geschiedenis van consultancy in de VS (David, Sine & Haveman, 2013)
Jaartal Beschrijving Opmerkingen
Voor die tijd werdt er gedacht dat consultant vaardigheden niet te leren zijn.
Bestond nog nauwelijks consultancy. Na de industriele opkomst behoefte aan meten processen (Taylor). Opkomst
Voor 1914. Eerste wereldoorlog grote consultancy firms (AD Little, McKinsey, Booz).
Ontstaan regelgeving om misbruik tegen te gaan. 1933: The Glass-Steagall act
Begint pas echt rond 1930 na Big Crash 1929
en The securities Act.
Invloed tweede wereldoorlog: US overheid stimuleert consultancy
1940 - 1945
ondernemingen om advies te geven aan oorlog geralateerde bedrijven.
Behoefte aan raad na de oorlog. Groei in grootte en complexiteit van
Ontstaan van een nieuwe industrie, namelijk:
Rond 1945 - 1950 bedrijven. Consultancy wordt nog steeds als bijzonder en niet tastbaar
Proto-institution.
gezien.
Volledige acceptatie en institutionalisatie van de
Rond 1980 MBA zijn grote leveranciers van consultants.
consultancy industrie.
Consultancy 1990–2010: De groei van het beroep
Tot 2009 was de consultancybranche een van de snelst groeiende beroepen. Deze groei, die
gemiddeld ongeveer 7 procent per jaar bedroeg, werd aangedreven door een groeiende vraag in de
overheids- en financiële sector, een exponentiële groei van de vraag naar IT-diensten en een
ongekend niveau van fusie- en overnameactiviteit: alle gebieden waarvoor adviesexpertise nodig is.
Hoewel spectaculair, is de groei van de industrie niet continu geweest, en met name hebben twee
belangrijke gebeurtenissen in 2001–2002 en 2009–2010 de kwetsbare en sterk afhankelijke aard van
consultancywinsten onthuld: de dotcom-crash en de kredietcrisis.
De dotcom crash (2001-2002)
In 2000-2001 barstte de dotcom-bubbel eindelijk. Beleggers realiseerden zich dat er achter de hype
weinig realiteit schuilging en de uitgaven werden teruggeschroefd. In 2002 kende de wereldwijde
adviesbranche het eerste jaar van omzetreductie na een decennium van groei met dubbele cijfers.
Om de marges te verlagen en de dalende vraag te spiegelen, hebben adviesbureaus over de hele
wereld een groot aantal van hun consultants ontslagen. Veel van deze adviseurs gingen vervolgens
hun eigen niche-adviesbureaus oprichten toen de economie in 2002 op gang kwam. Anderen
sprongen over om klanten te vervoegen, hetzij om interne adviesbureaus op te zetten of om deze
bedrijven te helpen hun advieskosten te drukken.
, De credit crunch (2008 – 2010):
In de recessie van 2008-2010 werden adviesbureaus hard getroffen door klanten die hun
adviesuitgaven terugbrachten omdat de beschikbare kredietverlening daalde en de
consumentenvraag kelderde.
Nieuwe fase van consultancy:
Een typisch gepersonaliseerd project zou een kort stukje strategiewerk zijn, misschien een klant
adviseren over de voordelen van het lanceren van hun product in Zuid-Amerika. De koper, vaak een
directeur die betaalt voor de consultancy vanuit zijn of haar discretionaire budget, heeft mogelijk
weinig kennis van marktevaluaties of kennis van Zuid-Amerika, wat het advies meer macht geeft
bij onderhandelingen. Hoewel het project relatief kort kan zijn en slechts een handvol adviseurs
vereist, vereist het aanzienlijke vaardigheden en kennis, en adviseurs met een grote mate van
flexibiliteit, innovatie en creativiteit. De kosten per uur voor dit soort werk zijn meestal hoog.
Een typisch gecodificeerd project kan een systeemintegratieproject in een groot bedrijf zijn. Hier
heeft de klant mogelijk al het project gedefinieerd dat hij nodig heeft en ongeveer hoeveel hij wil
uitgeven. De werving van het adviesbureau zal een formeel proces zijn dat wordt beheerd door de
inkoopafdeling, die verschillende adviesbureaus zal vergelijken en de kosten zal verlagen. Het
project duurt meestal enkele maanden en heeft tientallen consultants in dienst. Omdat het werk
echter relatief gestandaardiseerd en gecodificeerd is, zijn de betrokken vaardigheden vrij laag.
De verschuiving van gepersonaliseerd naar gecodificeerd
werk is het resultaat van drie onderling samenhangende
trends in de adviesmarkt. Dit zijn:
- De opkomst van IT- en
outsourcingwerkzaamheden.
- De groeiende ‘sophistication’ van klantaankopen
(klant wordt slimmer en weet sterker wat hij/zij
wil).
- De verschuiving van particuliere partnerschappen
naar openbare organisaties.
De instituten van consultancy:
Het adviesberoep heeft, zoals elke branche, instellingen nodig om zijn belangen te
vertegenwoordigen, beste praktijken te definiëren en een centraal punt voor communicatie en
coördinatie te bieden. Vertegenwoordigende instanties zijn om twee redenen niet zo sterk of
invloedrijk als men in consultancy zou verwachten.
- De eerste is dat, in tegenstelling tot veel andere "expert" sectoren, de adviesbranche geen
verplicht professioneel lidmaatschap heeft. Dit betekent dat consultants, anders dan
advocaten, accountants of artsen, niet door een externe instantie hoeven te worden
geaccrediteerd om te kunnen oefenen.
- De tweede reden voor de zwakte van representatieve instellingen is de macht en de omvang
van de beste adviesbureaus. Consultancy is een topzware industrie waar ongeveer de top
tien bedrijven goed zijn voor ongeveer 40 procent van de omzet van de industrie.
