Samenvatting
Samenvatting 'Dit is Marketing!'
Samenvatting studieboek Dit is Marketing! van Loek ten Berghe (Hoofdstuk 2 t/m 8) - ISBN: 9789062834846, Druk: 1, Uitgavejaar: 2006
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 48 pagina's
Voorbeeld 4 van de 48 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: annemarchienn • 10 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Dit is Marketing!Hoofdstuk 2. Marketingplanningsproces
2.1 Wat is planning?
Plannen is een belangrijk proces, waarbij bekeken wordt wat op de korte of lange termijn bereikt moet
worden en hoe men dit gaat doen. Plannen is een doelgerichte activiteit wat op ieder niveau in de
organisatie wordt geformuleerd:
- Topniveau (winst en groei)
- Lager niveau (realiseren van merkbekendheid)
Een onderneming maakt deel uit van een omgeving die zeer complex is en voortdurend veranderd.
Veranderingen in de omgeving van de onderneming creëren kansen en bedreigingen, die de
onderneming tijdig moet signaleren en op in moet haken. We onderscheiden daarbij de macro-
omgeving en de meso-omgeving:
- De macro-omgeving bestaat uit “DE PEST”. Deze ontwikkelingen zijn voor een onderneming niet
beheersbaar en/of nauwelijks beïnvloedbaar.
- De meso-omgeving is de directe omgeving van de onderneming en bestaat uit de
bedrijfstakparticipanten (afnemers, concurrenten en leveranciers) en publieksgroepen (lokale
overheden, media, actiegroepen, aandeelhouders en dergelijke). De onderneming kan op
ontwikkelingen wel enige invloed uitoefenen, maar van beheersbaarheid is geen sprake.
Aanpassing aan relevante omgevingsontwikkelingen moet tijdig gebeuren, anders ontstaat er te veel
concurrentie. Anticiperen op ontwikkelingen in de markt is dus noodzakelijk.
Omgevingsontwikkelingen spelen een belangrijke rol op de volgende niveaus:
- Het niveau van concernplanning
- Het niveau van ondernemingsplanning
- Het niveau van de planning voor een specifiek product (marketingplanning)
2.2 soorten planning
We onderscheiden 3 soorten planningen:
- Planning naar tijdshorizon: - korte termijn (binnen een jaar)
- middellange termijn ( 1 tot 3 jaar)
- lange termijn (langer dan 3 jaar)
- Planning naar mate van detail: - strategische planning (gericht op het realiseren van doelstellingen op
lange termijn
- tactische planning (betrekking op de middellange termijn)
- operationele planning (betrekking op de korte termijn)
- Planning naar functioneel gebied: - inkoopplanning
Al deze planningen moeten op elkaar - productieplanning
worden afgestemd. - planning van financiën
- personeelsplanning
- marketingplanning
2.3 Hiërarchie in strategische planning
Een strategie moet gevolgd worden om geformuleerde doelstellingen te realiseren. De strategie kan
op verschillende niveaus van de organisatie voorkomen:
- Strategische planning op concernniveau (alle SBU‟s): De plannen zijn tamelijk globaal en de termijn
is lang. Het gaat erom de kansen en bedreigingen in te schatten van alle productgroepen en het
bepalen van de doelstellingen en middelen per SBU. Deze beslissingen worden genomen op basis
van een situatieanalyse en een SWOT-analyse.
- Strategische ondernemingsplanning (per SBU): Er wordt bepaald met welke producten binnen de
SBU de doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. Bij het nemen van deze beslissing spelen
marketingaspecten en aspecten op het terrein van functioneel gebied een rol. Ook wordt bepaald
welke bijdragen de individuele producten binnen de SBU moeten leveren aan de realisering van de
SBU-doelstelling en welke budgetten beschikbaar worden gesteld om de doelstellingen te kunnen
realiseren. Deze beslissingen worden genomen op basis van een situatieanalyse en een SWOT-
analyse.
,- Strategische marketingplanning (per product): Voor ieder product is een bepaalde doelstelling nodig.
De marketingaspecten in de ondernemingsstrategie en de bijdrage van ieder specifiek product aan de
SBU-doelstelling vormen het uitgangspunt voor verdere analyse. Ook op dit niveau wordt een
situatieanalyse en een SWOT-analyse uitgevoerd, toegespitst op een specifiek product. De analyses
maken het mogelijk om de marketingdoelstellingen te bepalen, waarmee het product zijn bijdrage aan
de SBU-doelstelling moet leveren.
Niveau Doel
Concernplanning Bepalen welke SBU‟s meer of minder aandacht krijgen
Bepalen of er SBU‟s moeten worden toegevoegd
Of er SBU‟s moeten worden geëlimineerd
In het verlengde daarvan worden de doelstellingen en middelen per SBU
bepaald.
Ondernemingsplanning Bepalen welke producten binnen de SBU meer of minder aandacht
moeten krijgen
Bepalen of er producten moeten worden toegevoegd
Bepalen of er producten moeten worden geëlimineerd
In het verlengde daarvan worden de doelstellingen en middelen per product
binnen een SBU bepaald.
Marketingplanning Bepalen van de inzet van de 4P‟s binnen het beschikbare budget
2.4 Strategische ondernemingsplanning
In het proces van strategische ondernemingsplanning worden de volgende 3 stappen gezet:
- Situatieanalyse
- SWOT-analyse
- Strategische opties
Deze stappen worden gezet op de niveaus van de concernplanning (hoger abstractieniveau en de
marketingplanning (lager abstractieniveau).
Gestart wordt met de situatieanalyse, waarin wordt aangegeven wat de bestaande positie is van de
onderneming. Daarna volgt een externe analyse, waarin allerlei ontwikkelingen in de markt en
daarbuiten in kaart worden gebracht. Vervolgens een interne analyse, waarin de eigen onderneming
tegen het licht wordt gehouden, met het doel om te bepalen wat de sterkten en zwakten van de
onderneming zijn. De conclusies sterk of zwak kunnen pas worden getrokken nadat ook de relevante
concurrenten met hun mogelijkheden en onmogelijkheden in beeld zijn gebracht. De uitkomsten van
deze externe en interne analyse worden bijeengebracht in de confrontatiematrix. Deze combinaties
monden uit in strategische opties waaruit een keuze moet worden gemaakt. De gekozen optie wordt
vervolgens in een concreet plan uitgewerkt.
2.4.1 De situatieanalyse
In deze fase wordt de uitgangspositie van de onderneming bekeken om te zien wat er binnen een
bepaalde termijn bereikt kan worden. Tot de situatieanalyse behoort in eerste instantie een korte
karakteristiek van de onderneming. Daarnaast gaat het om het volgende:
- Gegevens verzamelen over de totale markt
- De doelstellingen (financieel en niet-financieel)
- De segmenten die worden bewerkt
- De wijze waarop de bewerking plaatsvindt
- De marktposities binnen die segmenten
- De bereikte resultaten
Tot de situatieanalyse hoort ook een beschrijving van:
- De missie, te omschrijven als beleidsuitgangspunten of superdoelstellingen,
duidt op de aspiraties en de principes van de onderneming.
- Het werkterrein van de onderneming, wat de business definition genoemd
kan worden. Dit kan met behulp van het model van Abell in beeld gebracht
worden. Het model is opgebouwd uit 3 assen:
- Horizontaal: de klanten of afnemersgroepn (wie)
- Verticaal: de afnemersbehoeften (wat)
- Schuin: op welke manier worden de behoeften vervuld (hoe). Ook
wel omschreven met “technologieën)
,In de situatieanalyse wordt aandacht besteed aan ontwikkelingen in de omgeving van de
onderneming. Dit gebeurt aan de hand van de SWOT-ontwikkelingen die zich op dat moment
voordoen of zich recentelijk hebben voorgedaan. In het kader van de situatieanalyse kan ook gebruik
worden gemaakt van de BCG-matrix.
De BCG-matrix is een techniek bij de strategiebepaling, met als doel
een evenwicht in diverse activiteiten te krijgen, zodat bepaalde SBU‟s
kunnen worden gefinancierd met de vrijkomen cash flow van andere.
Op de verticale as is de groei van de markt afgezet. Meestal wordt de
verdeling van 0% tot 10% aangehouden. Groei onder de 5% is laag
en tussen de 5% en 10% is hoog. Op de horizontale as is het
relatieve marktaandeel afgezet, dit is het marktaandeel van t.o.v. de
grootste concurrent. Een relatief marktaandeel onder de 1% is laag
en tussen de 1% en 10% is hoog.
Een organisatie die een nieuw product introduceert, kiest ervoor dit te doen in een sterk groeiende
markt. Het product bevindt zich dan in het kwadrant „question mark‟. Slaat het product aan en gaat de
omzet groeien, dan ontstaat de beweging naar links. Als het product het grootste marktaandeel
verovert en dus marktleider wordt, dan komt het in het kwadrant „star‟ terecht. In deze producten moet
nog steeds intensief worden geïnvesteerd. Als na verlloop van tijd het groeipercentage afneemt maar
het nog steeds marktleider is, komt het product in het kwadrant „cashcow‟ terecht. Investeringen in
cashcows zijn niet meer zo nodig. Het slechtste kwadrant van de BCG-matrix is de „dog‟. Dit zijn
producten met een klein marktaandeel in traag groeiende of stabiele markten.
2.4.2 Externe en interne analyse (SWOT)
In de tweede fase gaat men op zoek naar relevante veranderingen in de externe omgeving waarvan
de onderneming deel uitmaakt (macro- en meso-omgeving) en veranderingen in de eigen organisatie
(micro-omgeving).
- Macro-omgeving: ontwikkelingen op gebieden als economie, politiek en techniek
- Meso-omgeving: - ontwikkelingen in de bedrijfskolom (concurrenten, afnemers en leveranciers)
- invloeden die afkomstig zijn van publieksgroepen
- Micro-omgeving: - kijken naar sterkten en zwakten in de eigen organisatie
- onderzocht waar zij sterk of zwak is t.o.v. de concurrentie
In deze fase, de business definition, wordt gekeken waar de onderneming terecht komt als het beleid
ongewijzigd wordt voortgezet en waar zij terecht komt als het beleid wordt aangepast, dus bij
gewijzigd beleid. Aanpassing van het beleid ligt voor de hand als de kansen kunnen worden benut en
bedreigingen afgewend kunnen worden. Hiervoor moet de onderneming over voldoende sterke punten
beschikken. Als aanpassing van het beleid tot hogere resultaten leidt dan wanneer het beleid
ongewijzigd wordt voortgezet, is er sprake van een strategische kloof. Deze kloof moet overbrugd
worden door strategische opties. Om gemakkelijker te kunnen bepalen of er een strategische kloof is
en hoe groot deze is, is het zinvol om van de in de situatieanalyse verzamelde gegevens een
diagnose te stellen. Een belangrijk hulpmiddel bij de SWOT-analyse is de confrontatiematrix.
In de confrontatiematrix worden de interne sterkten en zwakten in verband gebracht met externe
kansen en bedreigingen:
- Sterkten vs. Kansen: Een kans op hetzelfde vlak als waarop de onderneming een sterkte heeft, is
uitermate positief. Het motto is hier: aanvallen.
- Zwakten vs. Kansen: Een kans op hetzelfde vlak als waarop de onderneming een zwakte heeft,
vereist dit inspanningen om ervoor te zorgen dat de betreffende zwakte wordt opgeheven, zodat toch
van de kans kan worden geprofiteerd. Het motto is hier: verbeteren.
- Sterkten vs. Bedreigingen: Een bedreiging kan worden geneutraliseerd doordat de onderneming op
hetzelfde vlak een sterkte heeft. Het motto is hier: verdedigen.
- Zwakten vs. Bedreigingen: Wanneer hier raakvlakken zijn, vereist dit direct de aandacht. Kan een
zwakte worden opgeheven? Zeker wanneer er op het kwetsbare gebied een bedreiging vanuit de
markt komt, is de noodzaak tot actie groot. In dit kwadrant wordt vaak het „kernprobleem‟ gevonden.
Op deze manier kan men de belangrijkste zaken isoleren en komt men erachter welke zaken de
aandacht verdienen. Zodra het kernprobleem is opgelost, zullen de meeste andere problemen vanzelf
verdwijnen. Op basis van deze gegevens kunnen er strategische opties worden gedefinieerd.
, 2.4.3 Strategische opties ter overbrugging van de kloof
Strategische opties zijn mogelijkheden voor de organisatie. Nadat in de confrontatiematrix alle
raakvlakken zijn gewaardeerd met een aantal plussen of minnen, tekent zich een bepaald beeld af.
Op deze manier komen we erachter welke (positieve of negatieve) zaken de aandacht verdienen.
Na het formuleren van de opties volgt de keuzefase. Niet alle mogelijkheden kunnen worden benut en
bovendien is de ene optie interessanter dan de andere. Ook kan tijd een rol spelen bij de keuze van
de opties. In deze fase wordt vastgesteld welke product-marktcombinaties de onderneming gaat
benutten. Om te kloof te kunnen overbruggen, moeten de volgende vragen worden gesteld:
- Moeten er bestaande producten (binnen de SBU) worden geëlimineerd?
- Moet de SBU worden uitgebreid met nieuwe producten?
- Moeten de bestaande producten binnen de SBU worden aangepast?
Iedere optie wordt op een aantal manieren beoordeeld:
- De optie waarmee het kernprobleem wordt opgelost, heeft absoluut de voorkeur.
- De optie moet financieel haalbaar en uitvoerbaar zijn.
- Het uitvoeren van de optie mag het imago van de organisatie niet schaden.
- De optie moet acceptabel zijn voor de „stakeholders‟ (belanghebbenden zoals aandeelhouders)
Om een kloof te overbruggen, kan een keuze worden gemaakt uit de volgende alternatieven:
1. Groeistrategieën van Ansoff:
Hierbij heeft de onderneming een keuze uit 4 mogelijkheden:
- Marktpenetratie: Met bestaande producten de markt waartop zij zich richt intensiever bewerken. Dit
kan d.m.v. verbreding (nieuwe klanten aantrekken binnen de markt) of verdieping (aan de bestaande
klanten meer verkopen). Concreet staan de volgende opties open:
- De frequentie opvoeren (eerdere vervanging stimuleren)
- De klant tot andere gebruikstoepassingen aanzetten (melk, ook met cornflakes)
- Klanten van de concurrentie aantrekken die zich op dezelfde markt bevinden
- De non-user die zich in het marktsegment bevindt tot afnemer maken en zo de markt
vergroten
- Marktontwikkeling: Met bestaande producten nieuwe markten bewerken d.m.v marktsegmenten
bewerken die dezelfde behoefte hebben (bijv. babyzeep ook voor volwassenen) en exportmarkten aan
te boren.
- Productontwikkeling: Met nieuwe producten richten op de marktsegmenten die zij al bewerkt. Er is
sprake van technische verwantschap met de bestaande producten. Er zijn verschillende vormen:
- Innovatie (mobiele telefoon waarmee je ook kan fotograferen)
- Nieuw merk (fabrikant die ook met de boormachine op de markt komt)
- Productvarianten (boormachine met accu)
- Productverbeteringen of productveranderingen (wasmiddel en glansmiddel bij elkaar)
- Diversificatie: Met nieuwe producten op nieuwe markten richten. Er is nauwelijks sprake van
verwantschap met het oude assortiment. Deze strategie heeft nogal wat risico‟s. Het is een totaal
ander gebied, waarin de onderneming geen kennis of ervaring heeft opgedaan.
Integratie laat groei zien d.m.v. overnames in de bedrijfskolom, hetzij verticaal, hetzij horizontaal. In
het laatste geval neemt een aanbieder een concurrent over.
2. Generieke concurrentiestrategieën van Porter
Organisaties concurreren op allerlei mogelijkheden, namelijk op prijs, kwaliteit, product,
distributiepositie, reclame-inspanningen etc. Michael Porter heeft deze strategieën geanalyseerd en
stelt dat er globaal gesproken 3 verschillende methoden zijn:
- Algeheel kostenleiderschap: De onderneming wil de gehele markt bewerken en legt daarbij de
nadruk op de beheersing van de kosten. Om dit met succes te kunnen voeren, moet de onderneming
de mogelijkheid en bereidheid hebben tot voortdurende kapitaalinvestering en een gegarandeerde
toegang tot het benodigde kapitaal. De onderneming is gericht op het produceren van grote volumes
van dezelfde (eenvoudige) producten. Om ervoor te zorgen dat het concurrentievoordeel van de lage
kosten behouden blijft, moet de organisatie de technische ontwikkelingen volgen. Als die technologie
sterk in ontwikkeling is, moet er veel geïnvesteerd worden en worden snel opeenvolgende
investeringen vaak niet terugverdiend. Omdat de onderneming sterk gefocust is op het
productieproces, bestaat het gevaar dat zij de wensen en behoeften van de consument uit het oog
verliest.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper daphneversluis. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 50155 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen