Samenvatting
Samenvatting Van Leeuwen
Samenvatting van het gehele boek van van Leeuwen. Prima voor het studeren voor dit vak.
[Meer zien]Voorbeeld 10 van de 16 pagina's
Voorbeeld 10 van de 16 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
lOMoARcPSD|945481MANAGEMENT EN INFORMATIE: DE KUNST VAN HET KIEZEN
Prof.dr. O.C. van Leeuwen
INHOUDSOPGAVE
1 Inleiding 1
2 De bovenkant van de tol 2
2.1 Missie 2
2.2 Kritische succesfactoren 2
2.3 Doelen en doelstellingen 2
2.4 Strategie 3
2.5 Stappenplan toepassing bovenkant tolmodel 3
3 Het midden van de tol: de processen 3
4 Het midden van de tol: structureren 5
5 De onderkant van de tol 6
6 De toepassing van het tolmodel 7
6.1 De contingentiebenadering 8
6.2 De (tol)typologie-benadering 8
7 De toltypologie 9
7.1 Charismatische organisaties 9
7.2 De ‘bureaucratische’ organisatie 10
7.3 De concernorganisatie 11
7.4 De professionele organisatie 13
7.5 De netwerkorganisatie 14
7.6 Overige toepassingsmogelijkheden van de toltypologie 15
Gedownload door Sjaak Banaan (rdpnnbrg@live.nl)
, lOMoARcPSD|945481
1 Inleiding
Managementinformatie = ‘instrument’ voor het sturen en beheersen van de
organisatie
Twee uitdagingen t.a.v. inrichten managementinformatieverzorging
1. vast stellen wat informatiebehoefte van het management is = VRAAGKANT
2. hoe in de vastgestelde informatiebehoefte voorzien = AANBODKANT
Het tolmodel
De informatiebehoefte van het management zijn deels rationeel af te leiden uit missie, KSF’en,
doelen, doelstellingen, structuur en bedrijfsprocessen (de ‘harde’ normen).
Daarnaast zijn er nog ‘zachte’ normen die de informatiebehoefte bepalen: managementstijl en
cultuur van de organisatie.
missie
KSF
doelen
doelstellingen
aard proces & structuur
managementstijl
cultuur
Gedownload door Sjaak Banaan (rdpnnbrg@live.nl)
, lOMoARcPSD|945481
Organisaties zijn om een aantal redenen vergelijkbaar met tollen
· een organisatie maakt deel uit van een omgeving die door veranderingen voortdurende in
beweging is; de organisatie moet hierop anticiperen
· een organisatie heeft verschillende kenmerken die met elkaar in evenwicht moeten zijn
om als ‘tol’ te draaien
· een goede tol is in staat om zich al draaiend weer rechtop te trekken als hij scheef staat
2 De bovenkant van de tol
2.1 Missie
De missie is het vertrekpunt van het strategieformuleringsproces. In de missie wordt de
bestaansreden van een organisatie weergegeven. De missie biedt inzicht in de richting waarin de
organisatie zich wenst te ontwikkelen
2.2 Kritische succesfactoren
KSF’en zijn die gebieden die doorslaggevend zijn voor het succes of falen van een organisatie.
Het meten van de waarde van een KSF kan m.b.v. zogenaamde prestatie-indicatoren.
2.3 Doelen en doelstellingen
Doelen zijn een concretere invulling van de missie en kunnen concretere invulling van een KSF
zijn.
De term doelen is gereserveerd voor de kwalitatieve invalshoek (‘goals’); doelstellingen zijn de
meer kwantitatieve termen, ook wel ‘targets’ of ‘objectives’ genoemd.
Het nadenken over de ‘meetbaarheid’ dwingt de organisatie zeer goed na te denken wat nu
precies de doelstelling is.
Met de Balanced Scorecard worden prestaties vanuit verschillende perpectieven bekeken en met
elkaar in onderling verband getoond. De toegevoegde waarde van de Balanced Scorecard schuilt
er voor een belangrijk deel in dat het management van de organisatie gedwongen wordt vanuit
verschillenden invalshoeken naar de organisatie te kijken.
-2-
Gedownload door Sjaak Banaan (rdpnnbrg@live.nl)
, lOMoARcPSD|945481
Financieel
perspectief
Klanten Intern
perspectief perspectief
Innovatie
Perspectief
2.4 Strategie
Strategieën of beleidsregeles betreffen formele richtlijnen die betrekking hebben op de wijze
waarop de missie, KSF’en, doelen en doelstellingen gerealiseerd zullen worden.
Een strategie geeft de weg aan waarlangs de missie, KSF’en en de doelen moeten worden bereikt.
Soorten strategieën
· Kostenleiderschapstrategie: bij deze strategie probeert de organisatie de concurrentie af te
troeven en de gunst van de klanten te winnen o.b.v. prijsstelling en kostenreductie
· Differentiatiestrategie: hier tracht de organisatie haar positie op de markt te versterken
door – in de ogen van de consument – unieke eigenschappen van het product te profileren
· Focusstrategie: hier richt de organisatie zich op een specifiek product
2.5 Stappenplan toepassing bovenkant tolmodel
Stap 1 formuleer de missie
Stap 2 inventariseer de KSF’en (hulpmiddel is BSC)
Stap 3 definieer doelen: management-by-objectives-anlyse (hulpmiddel is BSC)
Stap 4 stel de strategie vast (hulpmiddel is SWOT)
Stap 5 bepaal de informatiebehoefte
3 Het midden van de tol: de processen
Bij de primaire organisatieprocessen zijn de activiteiten gericht op het realiseren van de
producten of diensten van de organisatie.
De waardenkringloop geeft de samenhang tussen verschillende functionele processen weer. De
kringloop kan gebruikt worden als instrument om de diverse organisatieprocessen te benoemen
en op basis daarvan de informatiebehoefte van het management te definiëren.
-3-
Gedownload door Sjaak Banaan (rdpnnbrg@live.nl)
, lOMoARcPSD|945481
inkopen voorraad verkopen
administratie debiteuren
crediteuren
betalingen liq.midd. ontvangsten
proces/beschikken
toestand/bewaren
stroom
Kwaliteit Administratieve Dienstverlening-model (KAD-model) door Hartog, 1992
Dit model besteedt expliciet aandacht aan de inrichting van de processen en de besturing
enbeheersing van deze processen. Binnen het KAD-model neemt het ‘regelen’ een centrale plaats
in. Het begrip ‘regelkring’ vervult de hoofdrol. Elke regelkring bestaat uit:
· Het meten van de stand van zaken
· Het vergelijken daarvan met een norm
· Het nemen van corrigerende maatregelen wanneer er verschil bestaat tussen de
werkelijkheid en de norm
In het KAD-model worden vier manieren van besturing ofwel vier regelkringen onderscheiden:
1. regelkring 1 = regeling invoer
2. regelkring 2 = regeling uitvoer
3. regelkring 3 = doorvoerregeling (geconstateerde afwijkingen corrigeren)
4. regelkring 4 = doorvoerregeling terug (feed back óf leervermogen)
Vier voorwaarden waaraan een proces moet voldoen wil het volledig beheersbaar zijn
1. er is sprake van ondubbelzinnige doelstellingen
2. het resultaat van het proces is meetbaar in termen van de doelstellingen
3. er is sprake van een voorspellend proces (repeterende activiteiten en effecten van
interventies zijn bekend)
4. de mogelijkheid tot bijsturen is aanwezig
Processen blijken op grond van deze voorwaarden niet volledig beheersbaar te zijn
-4-
Gedownload door Sjaak Banaan (rdpnnbrg@live.nl)
, lOMoARcPSD|945481
4 Het midden van de tol: structureren
Structureren betekent het onderscheiden van taken, het clusteren van taken tot functies,
afdelingen, business-units, etc. en het vervolgens ‘aan elkaar knopen’ van deze eenheden.
Verschijningsvorm Invloed op de managementinformatiebehoefte
structuur
Functioneel Informatie gericht op functies binnen de organisatie
Functioneel ingerichte informatiesystemen
Product Informatie wordt per product(type)/dienst opgeleverd
Geografisch Informatie wordt per geografisch onderscheiden gebied opgeleverd
Markt/klant Informatie wordt opgeleverd in relatie tot de indeling van de klanten van
de organisatie
Verschijningsvorm Invloed op de managementinformatiebehoefte
Organen
Lijnorgaan Informatie gericht op het primaire proces
Staforgaan Informatie gericht op de mate van tevredenheid van de lijnorganen met
de door staforganen verrichte diensten
Verschijningsvorm Invloed op de managementinformatiebehoefte
aansturing
Gestandaardiseerd Kosten in relatie tot output informatie
kostencentrum
Opbrengstencentrum Omzet en volume informatie
Onafhankelijk kosten- Kosten in relatie tot budget
centrum
Resultaatcentrum Winst als resultante van opbrengsten en kosten
Investeringscentrum Rendement op vermogen; winst als resultante van opbrengsten en kosten
balansinformatie
-5-
Gedownload door Sjaak Banaan (rdpnnbrg@live.nl)
, lOMoARcPSD|945481
Het coördinatiemechanisme is van invloed op de managementinformatievoorziening. Mintzberg
onderscheidt vijf soorten structuurconfiguraties, te weten:
Structuurconfiguratie Omschrijving
Eenvoudige structuur Organisaties met een sterke leider, een beperkt middenkader en weinig stafpersoneel;
centrale beheersing staat voorop; directie supervisie is daarbij het belangrijkste
coördinatiemechanisme.
Machinebureaucratie Functioneel ingericht organisatie; formele regels en voorschriften; standaardisatie van
de werkprocessen is het belangrijkste coördinatiemechanisme; omgeving nauwelijks
aan veranderingen onderhevig.
Professionele Professionals; ondersteuning door service georiënteerde staf; standaardisatie van de
bureaucratie vaardigheden is het belangrijkste coördinatiemechanisme.
Gedivisionaliseerde Organisatie opgebouwd uit onafhankelijke, autonome divisies; voornaamste
structuur coördinatiemechanisme is standaardisatie van de output.
Adhocratie Structuur is gericht op hoogwaardige innovatie; experts uit verschillende disciplines
worden in ad hoc-projecten geplaatst om unieke problemen op te lossen; voornaamste
coördinatiemechanisme is wederzijdse afstemming.
5 De onderkant van de tol
De wat ‘zachtere’ (menselijke) factoren van de tol zijn managementstijl en organisatiecultuur die
vertegenwoordigd zijn in de onderkant van de tol.
Er zijn een tiental rollen die de manager kan ‘spelen’; deze zijn in drie groepen onder te verdelen.
Interpersoonlijke rollen
boegbeeld De manager vertegenwoordigd de organisatie naar de buitenwereld; de manager is hét
gezicht van de organisatie
leider De manager schept het organisatorische klimaat waarin gewerkt moet worden
tussenpersoon De manager bouwt een netwerk op van formele en informele contacten die voor allerlei
doeleinden kunnen worden gebruikt
Besluitvormingsrollen
initiator/ondernemer De manager zoekt voortdurend vanuit zowel interne als externe bronnen naar kansen
en bedreigingen voor en sterktes en zwaktes van de eigen organisatie
probleemoplosser De manager wordt geconfronteerd met problemen/vraagstukken die directe actie
vragen
middelentoewijzer De manager is verantwoordelijk voor het beoordelen van plannen, het stellen van
prioriteiten en het toewijzen van financiële, personele en overige middelen om plannen
te realiseren
onderhandelaar De manager vertegenwoordigt de organisatie in onderhandelingen met individuen en
andere organisaties
-6-
Gedownload door Sjaak Banaan (rdpnnbrg@live.nl)
, lOMoARcPSD|945481
Informatierollen
monitor De manager is permanent op zoek naar informatie
verspreider De manager geeft relevante informatie door aan medewerkers die wellicht normaal
geen toegang zouden hebben tot deze informatie
zegsman De manager is woordvoerder van de organisatie
De genoemde rollen kunnen niet los van elkaar worden gezien.
Managementinformatie en verschijningsvormen van managementstijlen
Management profiel Centrale rollen Soort informatie
Contactpersoon Boegbeeld, tussenpersoon Extern gericht, informeel
Politiek manager Zegsman, onderhandelaar, middelentoewijzer Informele, tactische informatie
Ondernemer Initiator, onderhandelaar Marktinformatie, toekomstgericht
Real-time-manager Probleemoplosser Interne, beheersinformatie
Teammanager Leidsman, zegsman, monitor Persoons- en taak/resultaatgerichte
informatie
Verschijningsvormen van organisatieculturen
Positief Mythisch Ontologisch Functioneel
Lid zijn Jezelf zijn Partner zijn
Behoudend Verandering Vernieuwend
arbeidsplicht arbeidscontract Zinvolheid
Negatief Magisch Substantialistisch Operationalistisch
Magie Bureaucratie Informatie zonder communi-
Verstarring Grootschaligheid catie
Dwang Vervreemding Manipulatie
Protest
De menselijke drang tot overheersen of het in verval raken van een cultuur kan in elke
cultuurfase het systeem verstoren, zodat de positieve fase verandert in de negatieve fase.
Binnen een fase kan men ook vanuit de positieve fase naar de negatieve fase gaan; als men het
daar niet mee eens is, dan volgt er een protestfase.
6 De toepassing van het tolmodel
In §6.1 wordt een aanpak gepresenteerd waarbij, o.b.v. de individuele verschijningsvorm van
ieder van de onderkende factoren (‘harde’ en ‘zachte’ factoren), de managementinformatie kan
worden afgeleid. Het betreft de contingentiebenadering.
-7-
Gedownload door Sjaak Banaan (rdpnnbrg@live.nl)
, lOMoARcPSD|945481
6.1 De contingentiebenadering
Aanpak
1. bepaal van elk van de factoren uit het tolmodel de specifieke verschijningsvorm voor de
betreffende organisatie. Dit betekent dat missie, doelen, strategie, etc. expliciet worden
gemaakt
2. O.b.v. deze specifieke verschijningsvormen wordt alle mogelijk relevante management-
informatie onderkend. Aldus resulteert een zogenaamde longlist van managementinforma-
tie
3. De longlist wordt besproken met het management van de organisatie. De verschillende
managers geven aan op welke punten wijzigingen of aanvullingen nodig zijn. Prioriteits-
stelling kan bijvoorbeeld plaatsvinden o.b.v. de KSF’en of o.b.v. afbreukrisico’s. Dit
resulteert in de shortlist
4. De shortlist vormt de basis voor het te bouwen managementinformatiesysteem en/of de
managementrapportage, kortom het dashboard van het management
Totstandkoming longlist
Factor omschrijving verschij- management-
ningsvorm informatie
Missie De vastlegging van de richting die de organisatie op wil Klant
KSF’en De gebieden die van kritiek belang zijn voor het succesvol Service- &
behalen van de missie van de organisatie leverprestatie
Doel (goal) Datgene wat leden van een organisatie in kwalitatieve zin Imago bij
willen bereiken als uitvloeisel van de missie en/of KSF’en afnemers
Doelstelling De kwantitatieve weergave van de norm waaraan moet worden Niet meer dan
(target) voldaan bij het behalen van het doel 20 klachten
Strategie Formele richtlijnen die betrekking hebben op de wijze waarop Verminderen
de missie moet worden gerealiseerd. Het hierbij te bereiken van het aantal
doel wordt in kwalitatieve termen aangegeven klachten
Structuur De vormgeving van de relaties tussen de organisatie- Regionale
onderdelen vestigingen
Proces Systematische opvolging van gelijkgerichte activiteiten Massaprod.
Managementstijl De wijze waarop managers leiding geven aan medewer-kers ‘control’ van-
van de organisatie uit hoofdkant.
Cultuur Geheel van normen, waarden, aannamen over ‘de’ Duidelijke
werkelijkheid van mensen in een organisatie dat tot uiting komt regels en
in hun gedrag of de resultaten daarvan procedures
6.2 De (tol)typologie-benadering
Met de toltypologie wordt een aanzet gegeven tot referentiemodellen voor
managementinformatie. De toegevoegde waarde van de referentiemodellen is dat er als het ware
een ‘vliegende start’ kan worden gemaakt bij het definiëren van de
managementinformatiebehoefte.
-8-
Gedownload door Sjaak Banaan (rdpnnbrg@live.nl)
, lOMoARcPSD|945481
Aanpak
1. bepaal o.b.v. de verschijningsvorm van de factoren het meest relevante toltype
2. kies o.b.v. het meest geschikte toltype de bijbehorende managementinformatiebehoefte
3. stel vervolgens vast welk procestype (handelsbedrijf, productiebedrijf, financiële
dienstverlener, etc.) het betreft
4. vul nu de informatiebehoefte uit hoofde van de toltypologie aan met de informatiebehoefte
uit hoofde van de functionele processen
5. perfectioneer de inventarisatie o.b.v. de afwijkingen van het toltype en de specifieke eisen
en wensen van de gebruikers
7 De toltypologie
De toltypologie bestaat uit vijf varianten die ieder zowel een positieve als een negatieve
verschijningsvorm hebben.
De verschijningsvormen
· De pionierende organisatie en de zwervende organisatie
· De doelgerichte bureaucratie en de ongericht bureaucratie
· Het doelgerichte concern en het ongerichte concern
· De maatschappelijke professional en de eenzijdige professional
· Het maatschappelijk netwerk en het eenzijdig netwerk
7.1 Charismatische organisaties
Charismatische organisaties worden geleid door inspirerende en daardoor vaak machtige
leidersfiguren. De persoonlijke kwaliteiten van de leider bepalen het succes van de organisatie.
Charismatische organisaties blijken in twee grondvormen voor te komen, te weten de pionierende
organisatie en de zwervende organisatie.
7.1.1 De pionierende organisatie
Besluitvorming vindt met name top-down plaats. Improviseren i.p.v. planmatig werken. De
manager heeft persoonlijk de ‘touwtjes stevig in handen’. Het management is sterk extern en
marktgericht.
De inhoud van de managementinformatie is met name externe georiënteerd, toegespitst op missie,
doel en het primaire proces van de organisatie.
De managementinformatievoorziening is hoofdzakelijk informeel van aard.
7.1.2 De zwervende organisatie
De leider dreigt ‘de macht over het stuur’ te verliezen of heeft deze reeds verloren. Dit heeft te
maken met de magische cultuur en de managementstijl.
-9-
Gedownload door Sjaak Banaan (rdpnnbrg@live.nl)
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper collectief_samenvattingen. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 49160 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen