Leerboek HRM Hoofdstuk 1:
Human Resource Management: wat is het en waar dient het toe? Blz. 13 t/m 42
1.1 Definitie en doelen van HRM
Doelen van HRM: Medewerkers zo in zetten dat een organisatie haar doelstellingen kan realiseren.
Ook zorgt HRM er voor dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan de maatschappelijke
normen en verwachtingen.
1.2 Niveaus van HRM
HRM kent verschillende niveaus: operationeel (ook wel uitvoerend genoemd), strategisch en
organisatorisch (ook wel tactisch) niveau. Maar ook institutioneel niveau (extern).
1.2.1 HRM aan de basis: operationeel HRM
Operationeel HRM betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers, dit wordt vaak
gedaan door de directe leidinggevenden. Denk hierbij onder andere aan:
- Het aannemen van de juiste mensen
- Het begeleiden bij het inwerken
- Het beoordelen van hun prestaties
- Het samen zoeken naar verbetermogelijkheden
Hoe groter de organisatie hoe meer ondersteuning van HR nodig is bij deze taken. De taken die bij
operationeel HRM horen, hebben in samenhang. Dit is te zien in de HR-cyclus:
Bij alle onderdelen in de HR-cyclus worden medewerkers direct aangestuurd door een
leidinggevende. Er is sprake van directe gedragsregulering.
Het gaat er bij de HR-cyclus vooral om dat het dagelijks werk in de organisatie zo goed mogelijk
wordt uitgevoerd. Zolang de arbeidsrelatie in evenwicht is, zullen mensen hun werk met een goed
gevoel uitvoeren. Bij operationeel HRM is het belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij
rechtvaardig worden behandeld.
Boxall en Purcell noemen de klassieke personeelsmanagementactiviteiten ook wel Human Capital
Management: het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
Focus: de organisatie van dagelijks handelen
Tijdsperspectief: korte termijn
Hoofddoel: aantrekken en goed benutten van talenten van medewerkers
Belangrijk: zorgvuldigheid in procedures en evenwichtige afweging van belangen
,1.2.2 Koers bepalen: strategische regulering
Ondernemingen en instellingen zijn afhankelijk van een arbeidsmarkt, afzetmarkt en financiële
markten. De top van een organisatie neemt ook beslissingen, die de richting van de onderneming
bepalen, om het voortbestaan van de organisatie veilig te stellen. Een nieuwe richting heeft ook weer
gevolgen voor het personeel, bijvoorbeeld als er nieuwe technieken moeten worden toegepast en
het huidige hier niet voor geschoold is. Hierbij kan er worden gezocht naar nieuw personeel of kan
bestaand personeel bijgeschoold worden.
Focus: koers van de organisatie
Tijdperspectief: lange termijn
Hoofddoel: zeker stellen van het voortbestaan van de organisatie
Belangrijk: continuïteit en legitimiteit van de organisatie
1.2.3 Inrichten van de organisatie: organisatorisch of tactisch HR-beleid
Nadat een organisatie de strategie heeft bepaald, moet de organisatie ook zo ingericht worden, dat
de nieuwe doelen ook daadwerkelijk kunnen worden bereikt. Hoe dit moet, hangt af van een aantal
vragen en dit wordt organisatorisch of tactisch niveau genoemd. Strategische en organisatorische
hangt hierdoor ook nauw samen met elkaar:
- Strategisch: wat zijn de doelen
- Organisatorisch: hoe bereiken we de doelen
Boxall en Purcell noemen dit deel van het HRM-vak ‘het creëren van Organisational Process
Advantages”.
Focus: inrichting van de organisatie
Tijdperspectief: middellange termijn
Hoofddoel: creëren van voordelen door organisatieprocessen en arbeid slim in te richten
Belangrijk: efficiëntie en evenwicht in belangen tussen individuen en organisatie
1.2.4 HRM en maatschappij: institutionele regulering
De maatschappij of institutionele niveau van regulering is een externe factor die invloed uitoefent op
arbeidsrelaties en HRM. Vakbonden zijn hierbij een goed voorbeeld, zij voeren namens de
werknemers overleg over de arbeidsrelaties met de werkgevers. De afspraken (werktijden, pensioen,
salaris etc.) die tijdens dit overleg worden gemaakt, worden vastgelegd in een collectieve
arbeidsovereenkomst (cao). Ook de wetten zijn een externe factor, net als de vakbonden. Alle
instituten die van invloed zijn op de arbeidsrelaties worden samen het stelsel van
arbeidsverhoudingen genoemd.
,1.3 Wat is een goed HR-beleid vanuit verschillende perspectieven
Het HRM-beleid wordt bekeken vanuit vier invalshoeken:
- Bedrijfseconomisch perspectief: hierbij zijn mensen net als machines, gebouwen en kapitaal.
Een organisatie gebruikt hierbij het personeel om haar doelen te bereiken, medewerkers zijn
vooral een kostenpost en moeten zo productief mogelijk zijn. Het zijn vooral het
management van een organisatie en de aandeelhouders die met deze blik het HRM-beleid
beoordelen.
- Sociaalpsychologisch perspectief: organisaties gaan ook nog over mensen en
samenwerkingsverbanden. Werknemers hebben eigen persoonlijke eigenschappen,
kenmerken, behoeften en verwachtingen. Vanuit deze perspectief wordt er dus vooral
gekeken naar de sociale processen en vooral de werknemers zelf bekijken het HRM-beleid
vanuit dit perspectief.
- Politiek perspectief: dit is een perspectief waar vooral ondernemingsraden en vakbonden uit
kijken. Het gaat hierbij vooral om hoe de opbrengsten van de organisatie, lusten en lastenzijn
verdeeld
- Maatschappelijk perspectief: deze perspectief gaat over de relaties die organisaties hebben
met de samenleving, denk aan milieu, werkgelegenheid en gezondheid van de werknemers.
De overheid kijkt voornamelijk vanuit dit perspectief, maar ook de maatschappij.
1.4 Verschillen in organisaties en human resources
1.4.1 Verschillen tussen organisaties
In de vorige eeuw had het overgrote deel van de bedrijven een industrieel karakter. Bij
massaproductie functioneerde dat uitstekend. Bij deze Tayloristische (genoemd naar de grondlegger
van deze aanpak) aanpak, paste ook een klassieke vorm van HRM. Het personeelsmanagement heeft
vooral een ‘control (beheersing, disciplinering) en care (wanneer medewerkers afvallen)’ functie.
Maar in de loop der jaren is het aantal werkende in een dienst verlenende organisatie gestegen. De
indeling van Schoemaker kent 4 manieren hoe werk en organisatie met elkaar samenhangen:
- Massaproductiewerk: standaardproducten voor een grote markt waarbij de klanten worden
gezien als één grote groep. Klant heeft weinig invloed op het product en productieproces.
Voorbeelden: werk aan een lopende band of administratief werk. Hierbij is efficiënt werken
belangrijk omdat klanten vaak letten op de verhouding tussen prijs en kwaliteit van het
product. Het product moet vooral goed maar ook niet te veel kosten.
- Modern productiewerk: ook hier wordt er gewerkt voor een grote markt maar de invloed
van een klant op het productieproces is groter, binnen bepaalde grenzen kunnen klanten zelf
bepalen hoe het product eruit ziet. Voorbeeld: auto-industrie
- Massadienstverlening: standaarddienst die voor veel mensen wordt geleverd. Verschil met
massaproductiewerk: klanten kunnen zien hoe er gewerkt wordt. Voorbeeld; McDonald’s,
uitzend- en reisbureaus.
- Kennisintensieve dienstverlening: werk dat wordt zelfstandig wordt uitgevoerd door
hoogopgeleide professionals. Voorbeeld: advocatenkantoor, adviesbureaus en
onderzoeksinstituten.
, Naast verschillen in productieproces verschillen organisaties ook in structuur en cultuur. Mintzberg
onderscheidt vijf afstemmingsmechanismen:
- Onderlinge afstemming: men spreekt samen af hoe men te werk zal gaan.
- Directe supervisie: de een geeft aan wat de ander moet doen.
- Standaardisatie van werkprocessen: er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal gaan,
bijv.: functiebeschrijving.
- Standaardisatie van bekwaamheden: door middel van vooropleidingseisen en eventueel
eigen opleiding weet men hoe er gewerkt moet worden.
- Standaardisatie van de output: men schrijft wel voor wat het resultaat moet zijn, maar niet
hoe.
Op basis van de afstemmingsmechanismen komt Mintzberg tot verschillende structuurtypen die
samengaan met verschillende typische culturen:
- Eenvoudige structuur: meestal in een beginnende organisatie, weinig structuur en niet veel
regels. De baas stuurt op basis van directe supervisie. Cultuur: vaak informeel.
- Machinebureaucratie: werk is verdeeld en werkwijze is voorgeschreven, standaardisatie van
de werkprocessen. Komt vooral voor bij massaproductiewerk en massadienstverlening.
Cultuur: nadruk ligt op regels (rolcultuur).
- Professionele bureaucreatie: er wordt gewerkt op basis van professionaliteit
(standaardisatie van bekwaamheden), komt voor bij kennisintensieve dienstverlening.
Cultuur: persoonsgericht, werk wordt toebedeeld op basis van persoonlijke kwaliteiten.
- Adhocratie: organisatie met weinig regels en procedures waar professionals onderling hun
werk af stemmen. Denk aan: grote projectorganisaties waar in wisselende teams complexe
problemen worden opgelost. Cultuur: zelfde als professionele bureaucratie.
1.4.2 Verschillen tussen medewerkers (Human Resources)
Bij elke type werk en organisatie hoort dus een ander medewerker met een specifiek niveau van
kennis en vaardigheden. Ieder medewerker wordt ook op een ander manier aangestuurd. Lepak &
Snell hebben de verschillen in medewerkers en de gevolgen hiervan voor het HRM-beleid uitgewerkt.
Zij vinden dat als er zakelijk wordt gekeken naar werk, dat arbeid een resource is, een bedrijfsmiddel
dat een organisatie nodig heeft oom haar doelen te bereiken. Naarmate een resource schaarser of
unieker is, is een organisatie bereid om meer moeite te doen om deze te behouden en ook meer te
betalen ervoor. Dit geldt ook voor de resources die een organisatie denkt nodig te hebben in de
toekomst om productief te zijn (verwachte productiviteit).
