Samenvatting
Samenvatting organisatieverandering en ontwikkeling
Samenvatting van het vak organisatieverandering en ontwikkeling (OVO). Gebaseerd op de colleges en op het boek: 'Changing the way we change' van A. van Nistelrooij.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 38 pagina's
Voorbeeld 4 van de 38 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
STOF TENTAMENVRAAG 1!Week 1 – College 1: Introductie
1.1 Introductie
Organisation Development (OD)
Wordt gedefinieerd het gepland veranderen van een organisatie door toepassing van
sociaalwetenschappelijke kennis met als doel de effectiviteit van de organisatie te verbeteren.
Change management (OC)
Is breder dan organisatieontwikkeling. Het omvat - naast organisaties - ook alle groepen die een
verbeterd functioneren nastreven, zoals bijvoorbeeld een projectgroep. Dat is de reden dat bij
groepsdynamica wordt gesproken over veranderkunde en niet zozeer organisatieontwikkeling.
1.2 Reflectie op de business casussen
Vast in een vicieuze cirkel
Urgentiegevoel is hoog – tegelijkertijd gebrek aan eenduidige ‘sense giving’, ambiguïteit, oplopende
spanningen en onveiligheid. Lijkt samen te gaan met wederzijds wantrouwen en onrust. Zekerheden
vallen weg en mensen lijken het niet meer te weten.
Catch-22 = Een onmogelijke situatie. Een situatie die onoplosbaar is.
Paradoxale situatie = Een gemeenschappelijk/definitieve oplossing ontbreekt (ogenschijnlijk).
Tegenwerking waar samenwerking nodig is.
Interventie = Een interventie is een doelbewuste ingreep om een bepaalde zaak te verbeteren.
Sense making = Sensemaking houdt in dat men betekenis geeft aan de werkelijkheid.
1.3 De uitdaging van het waarnemen van
‘verandering’
Inhoud: Wat gaan we veranderen. Waar kijk je naar.
Proces: Hoe gaan we het veranderen. Inzage geven wat er
tussen moment 1 naar moment 2 gebeurt.
Context: Waarom en met wie gaan we veranderen.
Sense giving = vertellen wat die plaatjes betekenen.
Sense making = Interpreteren van de plaatjes.
- Framing: Welke bedoeling
- Wie heeft belang: Stakeholders met een relevant
perspectief.
- In relatie tot: Juiste inhoud en passend process.
Verschil change en changing. Als we met ze alle bewust zijn van het proces van veranderen is er
geen change management nodig. Change is altijd continu. Maar binnen een organisatie willen we
niet altijd veranderen. Daar hebben we managers voor nodig.
Managen impliceert consistentie, efficiëntie en voorspelbaarheid, gericht op wat bekend is. Aan de
andere kant impliceert verandering verstoring, irrationaliteit en verhuizen naar het onbekende.
Daarom is de term 'veranderingsmanagement' een oxymoron.
- Conceive = Begrijpen. Is om iets in onze gedachte te vormen of om een begrip te
ontwikkelen van wat we waarnemen.
- Perceive = Iets waarnemen. Is om ons direct bewust te worden van iets via ons gevoel.
,Emergent change = Het is een verandering die ontstaat zonder een vast vooropgesteld plan, waarbij
het einddoel nog niet helder is, maar er wel een visie aanwezig is. Voorbeeld een verkeerde kaart
gebruiken maar toch je bestemming bereiken.
Een zelfvervullende voorspelling of selffulfilling prophecy is een voorspelling die direct of indirect
leidt tot het uitkomen van die voorspelling.
1.4 Introductie systeem- en complexiteitsdenken in verandering
Analytisch denken Systemisch denken
Reductionistisch: Vanuit het deel kijken naar (W)holistisch: Vanuit context kijken naar het
inhoud, en de eigenschappen daarvan, geheel en delen en onderlinge betrekkingen
geïsoleerd van context. daartussen.
Linear: Denken in termen van oorzaak en Dynamisch: (circulair) denken in termen van
gevolg. (Mijn gedrag is het gevolg van jouw samenhang, meerdere oorzaken, en gevolgen
gedrag). met als gevolg terugkerende patronen. (De
oplossingen van vandaag kunnen de oorzaken
zijn van de problemen van morgen).
Analytisch: Analyseren van geïsoleerde kleinere Synthetisch: Verbanden zien om daarmee iets
delen om daarmee iets te zeggen over de aard te zeggen over de aard van de onderlinge
van het deel (en daarmee iets over het geheel). betrekkingen van het geheel (en daarmee iets
over het deel).
Verandering zien als een non-linear proces.
Het is van belang om verandering in een veranderproces te benaderen als een non-linear proces. Dit
wil zeggen dat er geen duidelijke oorzaak-gevolg relatie is. Het boek stelt dat verandering geen linear
verband is, maar een cyclisch proces. Meerdere oorzaken kunnen ten grondslag liggen voor een
bepaalde oorzaak of gevolg reactie. Daarnaast is er herhaling nodig om echt te kunnen veranderen,
dit maakt het geen linear proces maar een recursief proces.
Circulaire causaliteit: Hiervan is sprake in situaties waarin niet zozeer de één het gedrag van de
ander veroorzaakt of andersom, maar waarin beide interactiepartners in gelijke mate elkaars gedrag
oproepen, veroorzaken, voeden, in stand houden, bevestigen en versterken (i.e. co-emergence).
Voorbeelden: Selffulfilling prophecy, Actie-reactie cyclus, Seesaw pattern, Escalation of
commitment.
1.5 Introductie sociaal constructionisme
WEL NIET
Theorie/verzamleing aan theorieen. Interventiemethode/methodiek.
Manier van kijken met focus op hoe mensen Manier van doen met focus op interactie en
interacteren en betekenis toekennen. gesprekstechnieken.
Ontwikkeld vanuit sociologie en psychologie. Ontwikkeld vanuit filosofie.
Het zet de menselijke perceptie centraal in Het gaat om individuele constructieprocessen.
reltatie tot de context.
Sociaal contructionisme = Het sociaal constructivisme is een moderne leertheorie die ervan uitgaat
dat mensen zelf betekenis verlenen aan hun omgeving en dat sociale processen hierbij een
prominente rol spelen. Kennis wordt door ieder mens op een eigen wijze geconstrueerd, waarbij
men sterk wordt beïnvloed door de reacties en opvattingen in de sociale omgeving. In de vertaling
van het sociaal constructivisme naar het dagelijkse leven k vormt ‘leren als een sociaal proces’ het
uitgangspunt.
,Week 1 – College 2: Change Management
2.1 Introductie
Veranderingsmanagement of verandermanagement is een vorm van management die zich in het
bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie.
Het bekendste model dat verandermanagement omschrijft is die van Lewin: unfreezing (diagnose
van waar we staan) – moving (implementeren) – refreezing (onderhouden).
2.2 Typische managementperspectieven op verandermanagement
Verandermanagement kent zijn oorsprong uit de consultancysector in de jaren ‘80. Het is
tegenwoordig een van de grootste onderwerpen in de sociale wetenschappen. Er worden zes
managementperspectieven onderscheiden:
1. De manier waarop het management zichzelf positioneert.
Dit perspectief geeft voornamelijk aan dat managers zelf geen verandering hoeven door te gaan
en dat daarbij een duidelijke grens is tussen managers en werknemers.
2. De manier waarop topmanagement verandermanagement beschouwt.
Dit perspectief geeft aan dat verandering te managen is.
3. De manier waarop verandering wordt gemanaged in een parallelle projectorganisatie.
Dit perspectief geeft aan dat bij verandering een parallelle groep wordt aangemaakt die los staat
van het normale werk. Nadeel van zo’n groep is dat deze vaak niet representatief is, zij vaak niet
ideeën van anderen willen aannemen (not invented here syndroom) en zij verantwoordelijk
worden gehouden voor het implementeren van hun eigen ideeën.
4. De manier waarop de noodzaak van verandering wordt gecreëerd door een burning platform.
Dit perspectief geeft aan dat het belangrijk is om een urgentie (burning platform) te creëren om
te kunnen veranderen. Hierbij stelt men zichzelf drie vragen: (1) Waar zijn we nu? (2) Waar
willen we zijn? (3) Hoe komen we daar?
5. De manier waarop communicatie wordt gemanaged: top-down.
Dit perspectief geeft aan dat verandering vooral zit in communicatie van boven af (top-down).
6. De manier waarop management het veranderproces ziet als een emotionele transitie.
Dit perspectief geeft aan dat een organisatie door een emotieproces gaat van:
ontkenning, woede, onderhandelen, depressie, acceptatie
2.3 Verandermanagement door het ontwerpen van een veranderstrategie
Veranderstrategieën zijn voor het eerst geïntroduceerd in de jaren ’70 door Chin en Benne. Ze gaan
in op de aanpak, methode of manier van hoe verandering wordt geïmplementeerd in een
organisatie.
1. Context dimensie: waarom veranderen (samen met content)?
Gaat in op de scope (breedte) van verandering. Dit kan zowel fysiek zijn (aantal mensen,
afdelingen, divisies) of meer psychologisch zoals perspectieven van de sociale setting. Het
bepalen van de scope houdt in dat er een goede match moet zijn tussen de context en het doel
van de verandering.
2. Proces dimensie: hoe veranderen (samen met context)?
Deze dimensie gaat in op de methode en interventies die gebruikt worden om de verandering te
implementeren. De proces dimensie gaat ook over communicatie, participatie en het proces van
interveniëren. Deze fase loopt van het concept van verandering tot de volledige integratie
daarvan.
3. Content dimensie: wat veranderen (samen met proces)?
Bij deze dimensie wordt voornamelijk gekeken naar bijvoorbeeld veranderingen in structuur,
strategie en cultuur. De content dimensie wordt ook wel de moderator genoemd van de andere
twee dimensies: waarom en hoe we veranderen wordt beïnvloed door wat we willen
veranderen. Bij deze dimensie wordt ook gerefereerd naar The McKinsey 7-s Framework.
, 2.3.2 Veranderstrategieën:
1. Power-coercive strategie
Strategie waarbij verandering wordt afgedwongen door politieke of economische sancties
(macht). De strategie werkt omdat (1) mensen overtuigd zijn dat mensen die macht hebben
legitiem zijn (we luisteren naar mensen die macht hebben), (2) we de overtuiging hebben dat
mensen met macht ook meer kennis hebben, meer verdienen en populairder zijn, (3) we vatbaar
zijn voor straf wanneer we niet opvolgen wat de mensen met macht ons opleggen.
2. Emperical-rational strategie
Strategie waarbij een beroep wordt gedaan op het eigenbelang. Er wordt inzichtelijk gemaakt
waarom verandering voor iedereen het beste is (‘we gaan X veranderen zodat jullie fijner
kunnen werken’). Er wordt gebruik gemaakt van survey feedback intervention, waarbij de
betrokken partijen een vragenlijst invullen. De resultaten hiervan worden aan het
topmanagement gepresenteerd, waarna mogelijke verbeteringen worden geïdentificeerd. Dit
wordt teruggespeeld naar de ondervraagde partijen waarbij zij gaan werken aan deze
verbeteringen.
3. Normative-re-educative strategie
Deze strategie gaat ervan uit dat intelligentie niet rationeel, maar sociaal is en verandering komt
vanuit intrinsieke motivatie omdat individuen ontevreden zijn met de huidige situatie. De
strategie geeft het individu de ruimte om zelf te leren van de situatie. Dit wordt ook wel action
learning genoemd: handelen en reflecteren op resultaten.
2.3.3 Organisatiecultuur
Paragraaf gaat in op het feit dat veranderstrategieën verbonden zijn aan de organisatiecultuur
(gezamenlijke veronderstellingen is een groot gedeelte van de cultuur). Wanneer buitenstaanders,
zoals consultants, bezig zijn met veranderstrategieën is het van belang dat zij de cultuur leren
kennen. Zo zijn artefacten (Schein) voor mensen binnen de organisatie duidelijk, maar voor
buitenstaanders kunnen deze soms onduidelijk zijn (denk aan logo’s). Het is daarom belangrijk dat
wel insiders als outsiders met elkaar zitten om de gezamenlijke veronderstellingen (dus cultuur)
boven de tafel te krijgen, zodat voor iedereen duidelijk is waar men het over heeft.
2.3.4 Ontwerpen van een strategische veranderstrategie
Verandering kan voorkomen uit reorganisatie, maar ook door nieuwe wetten of nieuwe mensen in
het topmanagement. Strategische verandering gaat in op de onzekerheden van een organisatie en
valt onder strategische management. Ook dit kan weer ingedeeld worden in de fases van Lewin:
strategisch management – unfreezing, verandermanagement – moving, operationeel management –
refreezing. Onder strategische verandering valt:
- Diagnosticeren: het formuleren van een strategische veranderstrategie begint bij het
diagnosticeren van de sterktes en zwaktes van de organisatie. Daarbij wordt ook gekeken naar
de omgeving.
- Scope bepalen: hier gaat het om de magnitude (bestaande uit de breedte zoals eerder
besproken en de amplitude: in welke mate de eindtoestand anders is dan de huidige toestand
(hoog: veel verschil tussen nu en toekomst, laag: weinig verschil tussen nu en toekomst)) en het
tempo van de verandering (pace of change)
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper louisevlaar. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52355 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen