College aantekeningen
Hoorcollege Organisatie Ontwerp
Uitgebreide hoorcollege aantekeningen van het vak Organisatie Ontwerp (MAN-BCU320 ). Leerjaar 2019/2020.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 45 pagina's
Voorbeeld 4 van de 45 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
1 beoordeling
Door: Mathias • 1 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Hoorcolleges Organisatie OntwerpHoorcollege 1
Structure follows strategie: bijv. het strategische doel ‘binnen 24 uur leveren’ kan je
vertalen in allerlei eisen in je organisatie, systemen, mensen, inrichting. Hier kan je
dan kan op een systematische manier over nadenken. Je kan je structuur afstemmen
op de omgeving(eisen) om op deze manier de strategie te kunnen behalen. De
vereisten kan je afstemmen op de markt (concurrenten en klanten), technologie en
de arbeidsmarktontwikkelingen. Daarnaast vormt een structuur het skelet van een
organisatie. Het is onmogelijk om elke ochtend door te spreken wie welke taak gaat
uitvoeren. Dit moet vanzelfsprekend zijn en dit kan door middel van structuur.
Daarnaast heeft de structuur een belangrijke invloed op de levensvatbaarheid van
een organisatie.
Organisatiestructuren hebben invloed op de mate waarin jij lol hebt in je werk (balans
eisen die gesteld worden en autonomie met betrekking tot je taken) en de
hoeveelheid burn-outs (chronisch onbalans).
De nadruk van deze cursus ligt op het ontwerpen van de structuur van de
arbeidsverdeling. Dit vak valt dus op te delen in ontwerp, structuur en organisatie. Als
we naar organisatie (organiseren) kijken is samenwerken een voorwaarde om een
resultaat te behalen. Dit is afhankelijk van het doel, welk werk verricht moet worden,
hoe het verdeeld kan worden, hoe het te coördineren valt en wat nodig is. Als we
naar structuur kijkt, dan kunnen we ons afvragen wanneer er iets moet gebeuren.
Tevens is het verschillend voor eenmalige resultaten (festivals) of permanente
organistie. Het structureren heeft dus betrekking op wat er gedaan moet worden, de
afstemming op elkaar en het besturen en het regelen van verstoringen. Structuur valt
daarmee op te delen in drie soorten werk: uitvoerend werk (input omzetten in output),
afstemmend werk, besturend en regelend werk. Naast organisatie en structuur is er
ook nog ontwerp. Ontwerp, ontwerpen, is het systematisch denken en werken aan
iets dat er moet komen. Van idee tot ‘we kunnen gaan bouwen, maken en invoeren’.
Ontwerpen is vaak toekomstgericht. Het beoordelen van ontwerpen doen we op
grond van ontwerpeisen. Ontwerpen is keuzes maken op een iteratieve manier:
Er zijn twee alternatieven qua structuur:
1. Dezelfde activiteiten bij elkaar (=functionele structuur): het aantal interfaces is
hoog en de kans op fouten is groot. De lol in het werk is zeer waarschijnlijk
laag.
2. Vakman maakt het gehele product (=stroomsgewijze structuur); focust op de
klant; het aantal interfaces is minimaal, hierdoor reduceert het aantal fouten.
Dit alternatief heeft de voorkeur.
,Bij deze twee alternatieven hebben we ook te maken met coördinatie/afstemming. Er
zijn diverse mechanismes om afstemming voor elkaar te krijgen (Mintzberg,
Galbraith).
Mintzberg erkent vijf diverse mechanismes: Direct supervision; standardization of
work processes; standardization of outputs; standardization of skills; mutual
adjustment.
Wanneer ga we (her-)ontwerpen/reorganiseren? Je moet hierbij voorkomen dat
mensen denken dat mensen ontslagen gaan worden. Dit voorkom je door te vertellen
dat betere prestatie zal leiden tot extra klanten, wat leidt tot extra werk.
Er zijn diverse benaderingen met betrekking tot ontwerp:
1. Chart – organogram: het enige wat je hiermee bereikt is laten zien ‘wie er
meer macht heeft dan de ander’. Nutteloos dus.
2. Configuratie: denk aan Mintzberg. Deze zijn ideale vormen en vaak niet
toepasbaar in de werkelijkheid
3. Contingency/fit: de structuur moet bij de omgeving en de strategie passen.
Hoe komen we daarbij? Dit is gebaseerd op onderzoeken uit het verleden,
echter is het ontwerp gefocust op de toekomst. Het gaat voornamelijk over het
verleden.
4. Communicatie/Info-processing: de structuur moet de afstemming/
communicatie tussen al de afdelingen faciliteren. Deze benadering mist de
fundamentele vraag: kunnen we een werkverdeling maken die zo min mogelijk
communcatie en coördinatie te weeg brengt.
5. Procesbenaderingen: je kijkt naar ‘het werk’ en hoe je deze processen binnen
een eenheid kan doen. Bij deze benadering blijft het onduidelijk hoe we de
processen tot een geheel koppelen.
6. Systeembenaderingen: deze benadering heeft het antwoord op de
tekortkoming van de vorige benadering. Een voorbeeld hiervan is Moderne
SocioTechniek (MST).
,Hoorcollege 2
Vandaag gaan we het hebben over wanneer en waarom (her)ontwerpen; de
uitgangspunten van het onderwerp organisatie ontwerp. Dit gaan we doen aan de
hand van drie punten die we gaan uitwerken
1. De ‘optiek’ van het boek, manier van kijken
Het boek neemt een perspectief aan wat we structuurperspectief noemen. Het boek
focust zich op de structurele arbeidsverdeling binnen bedrijven. We zijn
geïnteresseerd hoe bedrijven input transformeren naar output, dit noemen we het
transformatieproces of wel het primaire proces. Het boek neemt dit proces als
uitgangspunt en hierop zoomen ze in. We zijn geïnteresseerd hoe zo’n
transformatieproces is ingericht, wat de effecten zijn van die inrichting en hoe het
herontworpen kan worden zodat we het kunnen verbeteren. Daarvoor kijken we als
eerste naar het transformatieproces als een netwerk van onderling afhankelijke
activiteiten. Een belangrijk onderscheid is het verschil tussen nadenken in termen
van activiteiten en nadenken in termen van afdelingen die deze activiteiten uitvoeren.
Er zijn verschillende typen van activiteiten:
Uitvoerende activiteiten: maken, voorbereiden, ondersteunen
Regelende activiteiten: operationeel, tactisch en strategisch
Deze activiteiten zijn verdeeld over werkplekken en afdelingen en dit kan op
verschillende manieren. De keuzes die je hierin maakt zorgt voor het tot stand komen
van de structuur van arbeidsdeling. Een organisatiestructuur is de wijze waarop
activiteiten zijn gegroepeerd en gekoppeld aan werkplekken en afdelingen, in relatie
tot orderstromen. De wijze waarop kan op veel verschillende manieren. Een
organisatiestructuur is dus niet hetzelfde als een organogram, regels en procedures
of top-down. De wijze van kijken naar een structuur geeft de mogelijkheid om te
kijken naar de manier waarop verschillende activiteiten zijn verdeeld over afdelingen;
daar een normatief oordeel over te vellen en herontwerp mogelijk te maken.
Het boek maakt een onderscheid tussen een productiestructuur en een besturings-
structuur. Een productiestructuur is de wijze waarop uitvoerende activiteiten zijn
gegroepeerd en gekoppeld aan werkplekken en afdelingen. Een besturingsstructuur
is de wijze waarop regelende activiteiten zijn gegroepeerd en gekoppeld aan
werkplekken en afdelingen. Het boek neemt aan dat de manier waarop je
uitvoerende activiteiten (productie) verdeeld, kan voor het grootste deel de
hoeveelheid verstoringen binnen bedrijven bepalen. Grofweg zijn er twee structurele
keuzes:
Groeperen per type bewerking (bewerkingsgericht ontwerpen). Dit komt heel
veel voor. Onder andere vanwege het economische principe economies of
scale (specialisatie heeft veel voordelen). Hierbij doen we bijvoorbeeld alles
dat met maken te maken heeft (nagiveren, zagen etc.) bij elkaar op een
werkplek
Groeperen per type product (stroomsgewjis ontwerpen). Je maakt dus
afdelingen en werkplekken die gericht zijn op een specifieke stroom van
producten (een stroom van tafels: dit betekent dat een tafel volledig binnen
een afdeling gemaakt wordt). Dit komt steeds vaker voor zelfs in ziekenhuizen
(bijv. alles wat te maken heeft met moeder en kind bij elkaar brengen in één
ziekenhuis). Onder andere vanwege economies of scope.
, Een keuze voor een van de twee varianten heeft consequenties voor de hoeveelheid
interne verstoringen binnen een organisatie en de mogelijkheid om op werkplekken
met verstoringen om te gaan (regelcapaciteit).
Bewerkingsgericht ontwerpen heeft veel consequenties voor de hoeveelheid interne
verstoringen binnen organisaties. Bewerkingsgericht ontwerpen heeft consequenties
voor het sociale interactiepatroon (de wijze waarop medewerkers binnen afdelingen
door met elkaar interacteren) binnen een organisatie. Alle activiteiten op een aparte
afdeling leidt tot een hoge interactienoodzaak (interfaces). Dit zorgt voor een hoge
kans op verstoringen. We hebben hier te maken met structurele complexiteit: dit is
interne complexiteit die door de structuur van arbeidsverdeling wordt veroorzaakt. Er
is een hoge kans van structurele complexiteit binnen een bewerkingsgericht ontwerp.
Bij stroomsgewijs ontwerpen is er meer interactie binnen een afdeling is en minder
tussen afdelingen. Dit is precies wat we willen bereiken, want hierdoor is er minder
interactienoodzaak, daardoor minder interfaces en hierdoor nemen verstoringen af.
Volstrekte autonomie is niet mogelijk, er moet interactie zijn. Maar zo min mogelijk.
Daarnaast is er nog de mate van regelcapaciteit op werkplekken en afdelingen. Bij
bewerkingsgericht ontwerpen voeren werkplekken en afdelingen één specialistische
activiteit uit. De mate van autonomie is laag bij deze structuur. Daardoor hebben ze
geen overzicht op het hele proces en hebben ze weinig invloed op het hele
transformatieproces. Hierdoor is de regelcapaciteit laag. Een lage regelcapaciteit
leidt tot hogere kansen op stress. Hoe meer invloed jij hebt op het uiteindelijke
product, hoe groter de kans is dat jij intrinsiek gemotiveerd bent en hoe lager de kans
is dat er allerlei stress kansen ontwikkeld worden. Bij stroomsgewijs ontwerpen
daarentegen hebben werkplekken en afdelingen een geïntegreerde set van
activiteiten. Daardoor hebben ze meer overzicht, meer invloed om dingen te
veranderen en daardoor is de regelcapaciteit hoger.
Waarom is het belangrijk om zo weinig mogelijk structurele complexiteit te hebben en
zoveel mogelijk regelcapaciteit?
- Producten en diensten moeten gemaakt worden met zo min mogelijk kosten
(bijvoorbeeld coördinatiekosten);
- Producten en diensten zo snel mogelijk gemaakt worden. Afdelingen die op
elkaar moeten wachten, wil je juist voorkomen;
- We willen op maat gemaakte producten en diensten voor de klant;
- Tegelijkertijd willen we banen die zoveel mogelijk intrinsiek motiverend zijn.
2. Vier organisatieregimes
Er zijn vier verschillende vormen van structuren van arbeidsverdeling; namelijk
pioniersregime, bureaucratisch regime, flexibel regime en netwerkregime.
Het pioniersregime is terug te zien bij startups. Het is binnen deze bedrijven nog niet
helemaal duidelijk wat voor ‘producten’ er gemaakt moeten worden, welke activiteiten
daarbij horen en hoe die verdeeld kunnen worden. Dus vaak is er sprake van weinig
structuur. Arbeidsverdeling ontwikkelt zich namelijk in de loop van de tijd. Het is dus
erg belangrijk om over ontwerpkennis te beschikken zodat het niet al pionierend tot
een bureaucratisch regime leidt.
Het bureaucratisch regime (bewerkingsgericht regime). Vaak wordt een bureaucratie
opgevat als te veel regels, te veel papierwerk en een hiërarchische besturing.
Volgens het boek heeft dat alles te maken met de manier van arbeidsverdeling
(namelijk bewerkingsgericht). Er is sprake van maximale arbeidsverdeling
(activiteiten worden allemaal op aparte afdelingen neergezet). In de praktijk komen
we grofweg twee type bureaucratische organisatiemodellen tegen:
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper jolienr99. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52928 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen