Inkoop, een nieuw paradigma
Gerco Rietveld, 2017
Hoofdstuk 6 – De inkoopstrategie
De inkoopstrategie is het samenstel van doorslaggevende activiteiten die bepalen of inkoop zijn doelen weet te
bereiken. Bij strategische inkoop is sprake van inkoopactiviteiten die bijdragen aan het voortbestaan van de
organisatie. Veelal is binnen organisaties sprake van een functionele inkoopstrategie, die is gericht op realisatie
van doelen die inkoop zichzelf stelt, maar waarbij geen sprake is van strategische inkoop. Bij de invulling van de
inkoopstrategie is het gegeven hoe de inkoopafdeling intern effectief kan zijn dan ook belangrijker dan hoe
extern op de inkoopmarkt wordt geacteerd.
De beste definitie van een inkoopstrategie luidt als volgt: het identificeren, selecteren en implementeren van
een allesomvattend veranderprogramma, gericht op het voortvarend integreren van de end-to-end keten in
het hart van de business, opdat maximaal wordt bijgedragen aan de toekomstige vrije kasstromen én de
voorsprong op de concurrentie wordt vergroot. Van groot belang hierbij is dat voor een succesvolle
inkoopstrategie ook de partners in de waardeketen betreft, en niet alleen de eigen organisatie.
Bij het opstellen van een inkoopstrategie zijn twee zaken van belang:
Het plan voorzien van een tijdshorizon van 1-3-5 jaar, zodat voldoende concreetheid bestaat voor de
korte termijn, duidelijk perspectief voor de lange termijn en tussentijds evalueren mogelijk is.
De inkoopstrategie ontwerpen met inachtneming van de visie van alle stakeholders.
Hoofdstuk 7 – Strategische uitlijning
Strategische uitlijnen ontstaat wanneer we de inkoopdoelstellingen en –strategie rechtstreeks afleiden van de
businessdoelstellingen en –strategie. Daarmee wordt bereikt dat de leveranciersprestaties direct bijdragen aan
het succes van de business. Het potentiële belang van inkoop binnen organisaties is als volgt:
De retail leunt op supply chains, hierbij is de inkoopstrategie een core strategy.
In organisaties met primaire inkoop, die niet tot retail behoren, geldt een supportive strategy.
In organisaties met secundaire inkoop, geldt een enabling strategy.
7.1 Synchronisatie van inkoop
Wil inkoop meer bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie, moet de professionele
ontwikkeling van inkoop in de pas lopen met de ontwikkeling van de organisatie. Hiervoor zijn inkoopontwikke-
lingsmodellen beschikbaar. De eerste stap bij strategische uitlijning is een beeld vormen van het ontwikkelings-
stadium waarin de organisatie zich bevindt, en of deze situatie stabiel of dynamisch is.
De volgende stap is aansluiting bij de executive agenda. Hierbij is het belangrijk dat aansluiting wordt gevonden
bij alle strategiescholen die binnen de organisatie worden gehanteerd, en hiermee dezelfde focus geldt. Veelal
wordt gedacht aan een concurrentiefocus, maar in de praktijk is dit vaak een commerciële focus.
Tot slot moet inkoop zich richting op de business en niet op het bestuur, waarbij de financiële prestaties geen
stuurvariabele zijn.
7.2 Het proces van strategische uitlijning
De theorie van strategische uitlijning bestaat uit drie stappen:
1. Inventariseer de doelstellingen (financieel, business op corporate- en businessniveau, en functioneel)
en strategie van de organisatie.
2. Identificeer welke bijdrage de inkoopmarkt kan leveren aan het realiseren van de doelstellingen, dit
zijn de inkoopdoelstellingen en moeten breed toepasbaar zijn.
3. Bepaal de wijze waarop inkoop de inkoopdoelstellingen gaat realiseren, de inkoopstrategie gericht op
de eigen organisatie.
,Het verschil tussen theorie en praktijk kent vijf oorzaken:
De intenties en doelen van de organisatie zijn te vaag om SMART-geformuleerde inkoopdoelstellingen
aan te koppelen.
Het lukt inkoop niet tot een strategisch dialoog met het senior management te komen.
Het senior management is zich onbewust van de impact van leveranciers.
De doelstellingen zijn te veel gericht op het ‘hoe?’ en te weinig op het ‘wat?’.
De rest van de business is ook niet uitgelijnd op de corporate doelstellingen en strategie.
Voor deze oorzaken is geen standaardoplossing en het slaan van deze brug kost extreem veel tijd. Om een
begin hieraan te maken, wordt geadviseerd om het gestalte te geven aan inkoopleiderschap, de urgentie
duidelijk te maken, het senior management gedurende een lange tijd voeden met managementinformatie over
de inkoopimpact, een precisieaanpak te hanteren en het leren begrijpen van de business en spelende issues. Bij
de juiste aanpak nestelt inkoop zich uiteindelijk, door hoge inspanningen, in het hart van de business.
7.3 Waardecreatie op inkoopgebied
Waardecreatie op inkoopgebied kan verschillende vormen aannemen
Businessimpact versus financiële impact
Waardecreatie gaat over veel meer dan alleen kostenreductie. Het is belangrijk dat de meerwaarde die inkoop
levert eerst businessimpact heeft en dan pas financiële impact. Dit schept aansluiting. De complete set van
business drivers waarop inkoop kan inspelen en waarde mee kan creëren binnen de eigen organisatie,
destilleren we uit de businessplannen. Hiervan worden producten gesmeed waaraan de interne klant behoefte
heeft. Daarom is het belangrijk de focus te leggen op het businessmanagement in plaats van het corporate
management. Nadat de inkoopdoeltellingen zijn gerelateerd aan de drives op het gebied van financiële en
businessprestaties, worden de meetpunten van de eigen organisatie verlegd naar punten in de waardeketen.
Zo krijgt het performancemanagement een meer toekomst vast karakter. Randvoorwaarden hierbij zijn dat alle
stakeholders geloven in het vermogen van inkoop om businessimpact te hebben, én dat de organisatie weet
waar de eigen organisatie waarde creëert dan wel verliest.
Van besparen naar waardecreatie
Nadat is vastgesteld wat inkoop kan betekenen voor de organisatie, is de vraag: hoe? Dit is een kwestie van het
nemen van stappen binnen de tijd. In de start is sprake van een kostenoriëntatie waarbij weinig aandacht is
voor andere vormen van waardecreatie. Dit ontwikkelt zich uiteindelijk tot de hoogste waarde voor de
eindgebruiker. Het is niet noodzakelijk een stap volledig af te sluiten voordat een volgende stap wordt gestart.
Waardedrijvers op inkoopgebied
Na het bepalen wat inkoop kan doen om bij te dragen aan de businessprestaties, wordt een tussenstap
genomen voor operationalisering van business gedreven inkoop. De vertaalslag tussen de inspanningen van
inkoop en het resultaat in de boogde businessimpact, wordt op operationeel niveau ingevuld door een set
waardedrijvers die als instrument gelden voor de strategische uitlijning van inkoop. De kracht hiervan is dat de
waardedrijvers outputgericht zijn, ze zijn gebaseerd op bestaande businessplannen en de inkoopdoelstellingen
daarom goed kunnen aansluiten op de businessstrategie.
Inkoop-value map
De genoemde waardedrijvers worden, naast de businessdoelstellingen, tevens gekoppeld aan de supply chains.
De supply chain presteert alleen goed, als alle vier de ‘aders’ goed functioneren:
De goederen- en dienstenstroom, de aanvoer van goederen en diensten.
De financiële stroom, de geldstroom richting leveranciers en transactiekosten.
De informatiestroom, de informatie en kennis die in de supply chain wordt gedeeld.
De relationele stroom, de relaties en samenwerking van partners en het managen hiervan.
, De value map die wordt gebruikt om te bepalen waar inkoop binnen de business waarde kan creëren, ontstaat
door twee selecties te maken. Allereerst wordt met het businessmanagement vastgesteld voor welke waarde-
drijvers doelstellingen worden opgesteld. Vervolgens wordt van de geselecteerde waardedrijvers vastgesteld of
ze impact hebben op alle vier de stromen, wat de relaties zijn en of ze waardevol zijn. Een bijkomend voordeel
van een value map is dat de backbone van het inkoopframework goed gaat functioneren. De te bereiken
doelstellingen op strategisch niveau worden zo vertaald naar doelstellingen op tactisch niveau (categorie-
management) en vervolgens naar operationeel niveau (sourcing).
Koppeling aan business-KPI’s
Door gebruik van de value map wordt een set concrete inkoopdoelstellingen verkregen die direct gekoppeld
zijn aan de businessdoelstellingen. Hierbij prikkelt het zichtbaar maken van de impact van inkoop op de KPI’s
van de organisatie het senior management actief te gaan sturen op het inkoopbelang.
7.4 De businessimpact van inkoop
Er bestaan drie toepassingsgebieden voor waardedrijvers.
Generiek toepasbare waardedrijvers
De waardedrijvers ethiek, transparantie, rechtmatigheid, duurzaamheid (MVI), reputatie, werkgeverschap en
veiligheid zijn gericht op corporate values en generiek toepasbaar, dat wil zeggen voor zowel publieke als
private organisaties en zowel binnen de directe als indirecte inkoopsfeer. Duurzaamheid speelt hierbinnen een
zeer grote rol, en brengt kansen en bedreigingen met zich mee. De kans ligt in de ontwikkeling dat MVO/MVI
steeds meer de norm wordt en dit concreet in de doelstellingen kan worden meegenomen. Hiernaast ligt de
bedreiging dat initiatieven op de duur ontoereikend worden. Duurzaamheid verdient daarom een prominente
plaats in de inkoopstrategie en dient te worden doorgetrokken in de gehele keten.
Waardedrijvers voor de directe inkoop
Bij directe inkoop spelen alle 21 waardedrijvers in figuur 7.6 een potentiële rol. De variëteit van mogelijke
toepassingen is erg groot. Belangrijke waardedrijvers voor de directe inkoop zijn:
Innovaties (R&D): door early supplier involvement kan inkoop samen met de leverancier nieuwe
producten ontwikkelen of geheel nieuwe markten aanboren. Echter is deze invloed van inkoop pas
mogelijk als er een stabiele en sterke basis is.
Meer omzet: de samenwerking tussen inkoop en verkoop is hierin van groot belang. Door krachten-
bundeling stijgt het aantal offertes, wat meer klanten, meer business en meer omzet betekent.
Minder verspilling: verspilling kan worden uitgedrukt in producten, voorraden, tijd, logistiek en fouten.
Minder verspilling begint vaak bij processen analyseren, binnen en buiten de eigen organisatie, en
levert altijd besparing op.
Minder tijd: lead time reduction is meer een businessstrategie dan een inkoopstrategie en vaak erg
ingrijpend omdat van de nadruk op kosten en efficiency moet worden overgegaan op sturing van tijd.
Minder complexiteit: de reductie van complexiteit brengt besparing van supply chain-kosten,
vermindering van voorraden en reductie van zowel inkopers als leveranciers met zich mee.
Overige waardedrijvers: belangrijke overige waardedrijvers zijn het onderkennen van de vier supply
chain stromen, flexibiliteit om aan te passen aan veranderende omstandigheden en risico’s die
beheerst kunnen en moeten worden.
Waardedrijvers voor de indirecte inkoop
Het vermogen om waarde te creëren in indirecte inkoop is fundamenteel kleiner dan bij direct inkoop. Voor
indirecte inkoop zijn de meest relevante waardedrijvers minder kosten, minder inspanning, zoals het vervangen
van arbeid door techniek en uitbesteding, minder kapitaalbeslag en meer service, plus de waardedrijvers
genoemd onder corporate values. Uitbesteding verdient hierbij speciale aandacht. De overdracht van taken en
personeel vermindert de inspanning en leidt tot waardecreatie via kapitaalbeslag, en op de gebieden
complexiteit, risico en kwaliteit. Echter kan het een nadelig effect hebben op de flexibiliteit en kosten.
