Naar: Jones & Geoge, Contemporary Management (2020)
Samenvatting Organization Theory
Contemporary Management- Jones & George (2020)
Bedrijfskunde jaar 1.2
Deze samenvatting bevat:
Alle hoorcollege stof
Extra aantekeningen vanuit de werkgroepen
Kennisclips
Informatie uit het boek ‘Contemporary Management’
Lijstje met extra begrippen
Introductie op Organization Theory
Binnen Organization Theory zijn er vier hoofdelementen waar de focus op ligt: planning, organizing,
leading en controlling. In alle lagen van een organisatie komen deze managementtaken naar voren,
weliswaar in een iets andere verhouding. Elk van de volgende hoofdstukken gaat in op één van deze,
of een combinatie van deze elementen. Deze vier managementtaken zijn bedacht Henry Fayol.
Oorspronkelijk was er nog een vijfde managementtaak: coordinatie. Mintzberg vond de vijf
managementtaken te simpel en te vaag. Hij zei dat er veel meer verschillende rollen zijn, en dat het
allemaal veel complexer ligt. Daarom ontwikkelde hij drie soorten ‘rollen’:
1. Interpersonal roles: rollen die managers aannemen om directie en supervisie te hebben over
werknemers en de organisatie. Voorbeelden: figurehead, leader, liaison.
2. Informational roles: de taken die nodig zijn om informatie te krijgen en om te zetten in het proces
van het managen van de organisatie. Voorbeelden: monitor, disseminator, spokeperson.
3. Decisional roles: geassocieerd met methoden die managers gebruiken in het plannen van strategie
en het gebruik van bronnen. Voorbeelden: entrepreneur, negotiator, resource allocator, disturbance
handler.
Binnen organization theory wordt er een belangrijk onderscheid gemaakt tussen efficiency en
effectiveness. Efficiency= hoe productief bronnen worden gebruikt om de organisatiedoelen te
behalen. Effectiveness= de mate van de geschiktheid van de gekozen doelen die de organisatie
nastreeft en de mate waarin deze doelen uiteindelijk worden behaald.
Verder wordt er onderscheid gemaakt ussen drie verschillende ‘skills’ bij managers:
1. Conceptual skills. The skill to analyze and diagnose a situation and to distinguish between cause
and effect.
2. Human skills. The ability to understand, alter, lead, control the behavior of individuals and groups.
3. Technical skills. Job specific knowledge and techniques which are required to perform an
organizational role.
Evolution & growth
Binnen Organization Theory zijn er verschillende pijlers. Hieronder worden ze één voor één
besproken.
1. Scientific Management. Deze stroming is ontstaan rond 1900 door onder andere Adam Smith. Hij
schreef een belangrijk boek: The Wealth of Nations. Hij beschreef dat het belangrijk was om taken te
verdelen; hij had het dus over taakspecialisatie. Ook had hij het over arbeidsverdeling. Hij zei: als je
werk verdeelt, kun je een veel grotere productie en handel behalen. Als je dit per land zou kunnen
bereiken, zou dit tot veel meer welvaart wereldwijd leiden.
Deze ideeën van Adam Smith werden tweehonderd jaar later opgepikit door Frederic Winslow
Taylor. Hij was gericht op efficiency. Hij wordt ook wel ‘the father of management’ genoemd. Taylor
zei: als je mensen maar voldoende betaalt, dan zullen ze ook hard genoeg werken. Omdat de
, Naar: Jones & Geoge, Contemporary Management (2020)
communicatie in de fabrieken niet goed liep, had Taylor bedacht dat het slim zou zijn om het werk in
kleine stukjes op te delen. Hiermee zette hij aan tot taakverdeling. Taylor was geobsedeerd door
‘meten is weten’. De arbeider stond veel minder centraal bij hem dan efficiency en productiviteit. Hij
sprak ook wel van de organisatie zonder mensen.
Taylors’ ideeën zijn later uitgewerkt door het echtpaar The Gilbreths. Zij beargumenteerden dat er
maar één beste manier is om dingen te doen. Ze hadden een adviesbureau en combineerden dit met
een gezinsleven waarin alles draaide om efficiency.
2. Administrative Management Theory. Deze stroming onstond rond 1900 en ontstond los van
Scientific Management. Bij deze stroming draaide alles over het creeëren van een
organisatiestructuur die leidt tot een hoge efficiency en effectiveness. Max Weber is de grondlegger
van het denken in bureaucratie. Hij zag dat als een ideaal organisatiemodel. Hij vond het namelijk
belangrijk dat een organisatie goed georganiseerd was, en dat er regels en duidelijkheid was. Je
machtspositie werd bepaald je functie en niet door wie je als mens bent.
Een andere vertegenwoordiger van de Administrative Management Theory is Henri Fayol. Zijn
standpunt was: management is te leren. Je wordt niet geboren als manager; toekomstige managers
kun je opleiden. Hij bedacht vijf ‘Principles of Managment’: prévoir, organiser, commander,
coordonner en contrôler. Verder had hij ook veertien principes, bijvoorbeeld: division of labor, unity
of command, unity of direction en centralisatie. Fayol was voorstander van decentralisatie, in
tegenstelling tot Taylor. Fayol vond dat je bevoegdheden ook lager in de organisatie moet kunnen
vinden.
3. Behavioral Management Theory. Deze stroming kan worden gezien as een tegenreactie op het
werk van Fayol en Taylor. Deze theorie ging uit van gedrag. Het gedrag van managers staat centraal.
De aanname was dat het gedrag van manages invloed had op de prestatie van de medewerkers.
Mary Parker Follett is één van de grondleggers. Zij had aandacht voor motivatie, commitment en
gedrag. Het ging nu veel meer om de medewerker. Ze vond dat je medewerkers moet betrekken bij
het verbeteren van de uitvoering van het werk in plaats van de ‘alwetende manager’ die centraal
staat. Ze zei dat medewerkers het beste kennis van hun eigen werk hebben. Ze was ook voor een
coachenden en faciliterende rol voor leidinggevenden in plaats van een sturende en controllerende
taak. De focus werd menselijker. Wat revolutionair was, was dat de kennis bepaalt waar de
beslissingen worden genomen in de organisatie. Het wordt ook wel ‘mensen zonder organisatie’
genoemd.
Elton Mayo was grondlegger van de Human Relations Movement. Het ging hem veel meer om de
mens achter de medewerker en niet om efficiency. Hij is bekend vanwege de Hawthorne-
experimenten. Aanvankelijk werd getest of de lichtkwaliteit invloed had op de prestatie van
werknemers. Hier kwam verder niets uit, maar men ontdekte wel dat wanneer je werknemers
aandacht geeft, dat ze dan beter gaan presteren. De arbeidsprestatie is dus niet alleen afhankelijk
van de fysieke werkomstandigheden en financiële beloningen, maar ook van sociale omstandigheden
als erkenning, waardering en zekerheid.
Een andere grondlegger van deze stroming is Douglas Mc Greogr. Hij introduceerde twee
mensbeelden: Theory X en Theory Y. Volgens Theory X zijn de werknemers lui, kunnen ze geen
verantwoordelijkheden dragen. Volgens Theory Y vinden werknemers het juist leuk om te werken.
Dit moet je als manager dan ook aanmoedigen. Dit staat haaks op de ideeën van Taylor.
Warren Bennis is de grondlegger van het Revisionisme. Deze stroming zegt dat het én of efficiency
gaat én om de mens in de organisatie. Er werd hiermee een balans gevonden tussen de twee
uitersten.
4. Mangement Sciency Theory. Deze stroming ontstond rond 1940. Het is een meer hedendaagse
benadering. Science verwijst hier naar het gebruik van kwantitatieve methoden bij het voortbrengen
van producten en diensten. De nadruk ligt hierbij op het zo efficiënt mogelijk gebruiken van de
bronnen om de doelen te behalen. Het is ook wel een moderne benadering van Scientific
Managment. Het gaat hier om bepaalde tools bij het nemen van beslissingen in plaats van inzichten
of principes. De tools worden steeds geavanceerder, wat leidt tot steeds goedkoper produceren. De
, Naar: Jones & Geoge, Contemporary Management (2020)
stroming eindigt rond 1990. In principe is dit niet terecht, want ontwikkelingen op het gebied van
tools zijn nog in volle gang.
5. Organizational Environment Theory. Deze stroming loop van 1950 tot 2000. Eerdere theorieën
waren erg gericht op wat er in de organisatie zelf gebeurde, en men keek nauwelijks naar de
omgeving. Von Bertalanffy bracht hier verandering in door de algemene systeemtheorie te
ontwikkelen. Er werd vanaf nu gekeken naar de externe omgeving en hoe deze omgeving de
organisatie beïnvloedde. Ook het strategie vraagstuk kwam in opkomst. Igor Ansoff is de grondlegger
van strategie. Er zijn twee stromingen te onderscheiden:
o Open Systems View. De benadering gaat erover dat de organisatie een open systeem is. Er is
een wisselwerking met de externe omgeving. Ook is er sprake van een transformatie systeem
met een input stage, conversion stage en output stage. Het is gebaseerd op de theorie van
Von Bertalanffy. Dankzij dit perspectief kan er systematisch in kaart worden gebracht hoe de
omgeving eruit ziet.
o Contingency Theory. Hierbij is het motto ‘situatieafhankelijkheid’. Als er in de omgeving iets
verandert, zou er ook iets in de organisatie moeten veranderen. Het heeft een relatie met
zowel organizing, controlling en leading. Een bekende contingency theorie is van Burns &
Stalker. Zij zeggen: de keuze voor de organisatiestructuur hangt af van de kenmerken van de
externe omgeving. Een kenmerk van de externe omgeving is onder andere de mate van
veranderlijkheid. Als de organisatie zich in een stabiele omgeving bevindt, kan er het beste
voor een mechanistische structuur worden gekozen. Deze kenmerkt zich door centralisatie,
verticale communicatie en strikte regels en procedures). Ook wel Theory X. Als de organisatie
zich in een veranderlijke omgeving bevindt, kan er het beste voor een organistische cultuur
worden gekozen. Deze kenmerkt zich door decentralisatie en horizontale communicatie.
Medewerkers kunnen verantwoordelijkheden dragen. Ook wel Theory Y.
De evolutie van het managementdenken gaat van binnen naar buiten. De eerste stromingen kijken
vooral naar de organisatie zelf. Later gaan de stromingen meer over de buitenwereld. Vanaf het punt
waar Scientific Management en Administrative Management overgaan in Behavioral Managemt vindt
een omslag plaats. Een veel meer menselijke visie ontstaat.
Waneer we kijken naar groei en ontwikkeling van organisaties komt Mark Otto naar voren. Groei is
vooral lastig om aan te houden. Volgens Mark Otto zijn er echter wel een aantal voorspelbare stadia
wanneer je groeit als organisatie.
1. New Venture: je start als organisatie. Er is veel creativiteit.
2. Early Growth. Door de groei moeten er mensen bij.
3. Rapid Growth. Er moeten nog meer mensen bij, je gaat verder professionaliseren.
4. Continuous Growth. Hier ontstaan hiërarchiën en systemen voor strategieën. Innovatie komt
hierbij ook kijken. Het is een pittige taak om dit in staat te kunnen houden.
Het groeimodel van Greiner gaat ook in op de ontwikkeling en groei binnen een organisatie. Het is
een theoretisch model. Het maakt gebruik van evoluties die worden beeïndigd door een revolutie.
Die revolutie kun je zien als een soort crisis. Hierin bestaan twee soorten. Er bestaan abrupte en
cummulatieve crisissen. Greiner had het over de cummulatieve crisissen. Hij beschreef het als de
druppel die de emmer doet overlopen. De kans hierop neemt toe naarmate de tijd verstrijkt. Het
model zegt dat je als organisatie een revolutie moet overwinnen om naar de volgende evolutie te
kunnen. Een crisis is hierbij onvermijdelijk. Elke evolutie heeft een dominante managementstijl, elke
revolutie heeft een dominant managementprobleem. Het model van Greiner ziet er als volgt uit en
kenmerkt zich door een patroon van los-vast. Het begint met een fase die als ‘los’ kan worden gezien,
en wisselt dan af met ‘vast’.
1. Growth through creativity
2. Crisis of leadership (gebrek aan goede managers, er is geen leider)
