Samenvatting
Samenvatting Literatuur Vitaliteit & Management van Publieke Organisaties
Dit document omvat alle literatuur van de cursus Vitaliteit & Management van Publieke Organisaties.
[Meer zien]Voorbeeld 6 van de 50 pagina's
Voorbeeld 6 van de 50 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Literatuur Vitaliteit en Management van Publieke OrganisatiesInhoudsopgave
WEEK 1.......................................................................................................................................................... 2
Denhardt, R. B., & Denhardt, J. V. (2003). The new public service: Serving Rather than Steering, 8(1), 3-10.. . .2
Merton, R. K. (1939-1940). Bureaucratic structure and personality. Social Forces, 18(4): 560-568.
https://www.csun.edu/~snk1966/Robert%20K%20Merton%20-%20Bureaucratic%20Structure%20and
%20Personality.pdf..............................................................................................................................................7
WEEK 2.......................................................................................................................................................... 9
DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective
rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2): 147-160.
https://www.jstor.org/stable/2095101?origin=crossref&seq=1.........................................................................9
Andrew H. Van de Ven, Martin Ganco & C. R. Hinings (2013) Returning to the Frontier of Contingency Theory
of Organizational and Institutional Designs, The Academy of Management Annals, 7:1, 393-418, DOI:.........11
Thompson, M., & Wildavsky, A. (1986). A cultural theory of information bias in organizations. Journal of
Management Studies, 23(3): 273-286...............................................................................................................14
WEEK 3........................................................................................................................................................ 17
Boje, D.M. (1991). The Stortytelling Organization: A study of story performance in an office-supply firm.
Adminstrative Science Quarterly 36(1), 106-126. https://doi.org/10.2307/2393432.......................................17
Valcin, J., Wilson, B., & Miley, V. (2018). Storytelling: For Public Organizations
https://stars.library.ucf.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1008&context=publicsectormedialiteracy.............18
Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Administrative
Science Quarterly, 38(4), 628-652. https://www.jstor.org/stable/2393339?origin=crossref...........................21
WEEK 4........................................................................................................................................................ 24
Kruyen, P.M. & Sowa, J.E. (in press). Essential but ignored: Including blue-collar government workers into
human resource management research. Public Personnel Management.
https://journals.sagepub.com/doi/epub/10.1177/00910260231187540.........................................................24
WEEK 5........................................................................................................................................................ 27
Schaufeli, W., & Taris, T. (2013). Het Job Demands-Resources model: overzicht en kritische beschouwing.
Gedrag & Organisatie, 26.
https://www.aup-online.com/docserver/fulltext/09215077/26/2/GO_2013_026_002_182.pdf?
expires=1701345414&id=id&accname=cid-58008116&checksum=0841D7D4D85D1E4C1AEBA4DD2EB42033
............................................................................................................................................................................27
Kruyen, P.M. & Genugten, M.L. van (2020). Opening up the black box of civil servants’ competencies. Public
Management Review, 22 (1), 118-140
https://www.tandfonline.com/doi/epdf/10.1080/14719037.2019.1638442?needAccess=true......................30
Tweedie, D., Wild, D., Rhodes, C. & Martinov Bennie, N.‐ (2019). How does performance management affect
workers? Beyond human resource management and its critique. International Journal of Management
Reviews, 21, 76-96 https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/ijmr.12177.........................................31
WEEK 6........................................................................................................................................................ 33
Amabile, T.M. (1993). Motivational synergy: Toward new conceptualizations of intrinsic and extrinsic
motivation in the workplace. Human Resource Management Review, 3(3): 185–201
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/105348229390012S?via%3Dihub....................................33
, DeHart Davis, L., Marlowe, J., & Pandey, S. K. (2006).‐ Gender dimensions of public service motivation. Public
Administration Review, 66(6), 873-887. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/j.1540-
6210.2006.00655.x.............................................................................................................................................35
Ten Brummelhuis, L. L., & Bakker, A. B. (2012). A resource perspective on the work–home interface: The
work–home resources model. American psychologist, 67(7), 545....................................................................37
André, S., and van der Zwan, R. (2023). The Influence of the COVID-19 Pandemic on Changes in Perceived
Work Pressure for Dutch Mothers and Fathers. Gender, Work &.....................................................................39
Organization: 30(3), 1015–1034. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/gwao.12951................39
WEEK 7........................................................................................................................................................ 41
Van Wart, M. (2013), Lessons from Leadership Theory and the Contemporary Challenges of Leaders. Public
Administration Review, 73: 553-565. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/puar.12069............41
Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L., & Armenakis, A. A. (2013). Change Readiness: A Multilevel Review. Journal
of Management, 39(1), 110-135. https://journals.sagepub.com/doi/epub/10.1177/0149206312457417.....44
Shore, L. M., Cleveland, J. N., & Sanchez, D. (2018). Inclusive workplaces: A review and model. Human
Resource Management Review, 28(2), 176-189................................................................................................47
WEEK 1
Denhardt, R. B., & Denhardt, J. V. (2003). The new public service:
Serving Rather than Steering, 8(1), 3-10.
Inleiding
Publiek management heeft een revolutie ondergaan. In plaats van zich te concentreren op
het beheersen van bureaucratieën en het leveren van diensten, reageren
overheidsbestuurders op de veranderingen door enkel bij te sturen in plaats van mee te
doen “degenen die de boot besturen hebben veel meer macht over de bestemming dan
degenen die hem roeien”. Er is sprake van meer privatisering. Overheidsbestuurders moeten
zich richten op hun verantwoordelijkheid om burgers te dienen en mondiger te maken bij het
beheren van openbare organisaties en het uitvoeren van overheidsbeleid. Met de burgers in
de voorhoede moet de nadruk niet liggen op het besturen maar op het opbouwen van
openbare instellingen die worden gekenmerkt door integriteit en responsiviteit
Achtergrond informatie
New Public Management verwijst naar een cluster van ideeën om meer te privatisering.
“Run a government like a business” Nieuwe hervormingen zijn meer dan alleen de
technieken van het bedrijfsleven. Het nieuwe overheidsmanagement is het nieuwe
normatieve model en signaleert diepgaande verschuiving in hoe we denken over de rol van
bestuurders, de aard van het beroep en waarom dingen zo gaan zoals ze gaan.
Bezorgdheid over New Public Management:
- Spanningen tussen de nadruk op decentralisatie (die in het marktmodel worden
gepromoot) en de noodzaak van coördinatie in de publieke sector.
- Rollen en relaties van de uitvoerende en wetgevende macht
- Wat heeft de privatiseringsbeweging voor gevolgen voor de democratische waarden
en het algemeen belang.
- Dreigt publiek ondernemerschap (ook wel neomanagerialisme) de
democratische/constitutionele waarden (zoals eerlijkheid, rechtvaardigheid,
vertegenwoordiging en participatie te ondermijnen?
,Grondslagen en argumenten voor New Public Management ten opzichte van Old Public
Management
De rode draad in ideeën over New Public Management is het gebruikt van
marktmechanismen en terminologie, waarbij ervan uit wordt gegaan dat de relatie tussen
overheidsinstellingen en klanten gebaseerd is op eigenbelang, de betrokken transacties zijn
vergelijkbaar met degenen op de markt. Publieke managers moeten sturen en niet roeien, ze
worden uitgedaagd nieuwe en innovatieve manieren te vinden om resultaten te bereiken of
om functies te privatiseren.
Productiviteit verhogen en alternatieve dienstverleningsmechanismen vinden. Het
herstructureren van bureaucratische organisatorische lasten. En geprobeerd de
besluitvorming te decentraliseren. Topmanagers verantwoordelijk houden voor
prestatiedoelen, nieuwe processen op zetten voor het meten van productiviteit en
effectiviteit.
Het centrale principe van public choice: al het menselijk gedrag wordt gedomineerd door
eigenbelang.
New Public Management stelt dat de overheid niet alleen de technieken van de
bedrijfskunde (wetenschappelijk management en kwaliteitsmanagement) moet overnemen,
maar ook bepaalde bedrijfswaarden.
Principes van old public management:
- Het openbaar bestuur is politiek neutraal en hecht waarde aan het idee van neutrale
bevoegdheid.
- De overheid richt zich op de directe levering van diensten. De beste
organisatiestructuur is een gecentraliseerde bureaucratie.
- Programma’s worden geïmplementeerd door middel van top-down
controlemechanismen, waarbij discretie zoveel mogelijk wordt beperkt.
- Bureaucratieën proberen zoveel mogelijk gesloten systemen te zijn, waardoor de
betrokkenheid van burgers wordt beperkt.
- Efficiëntie en rationaliteit zijn de belangrijkste waarden in publieke organisaties
- Overheidsbestuurders spelen geen centrale rol in beleidsvorming en bestuur, zij zijn
veelal belast met de efficiëntie: uitvoering van de doelstellingen van de overheid. De
taak van de overheid wordt beschreven door Gulick’s POSDCORB (Planning,
Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting en Budgeting)
Een nieuw alternatief: New Public Service
1. Theorieën over democratisch burgerschap.
Het heersende model gaat uit van het idee dat de relatie tussen de staat en burgers
gebaseerd is op het idee dat de overheid bestaat om ervoor te zorgen dat burgers
keuzes kunnen maken die in overeenstemming zijn met hun eigenbelang door
bepaalde procedures (zoals stemmen) en individuele rechten te garanderen. Dit
perspectief komt overeen met Public Choice en New Public Management. In de
nieuwe visie wordt het gekeken naar het grotere publieke belang op de lange
termijn.
2. Modellen van de gemeenschap en maatschappelijk middenveld.
, De gemeenschap wordt gezien als een manier om eenheid tot stand te brengen. De
overheid is er om te helpen bij het creëren en ondersteunen van gemeenschap en
het creëren van verbindingen tussen burgers en hun gemeenschappen.
3. Organisatorisch humanisme en discourstheorie (taaluitingen controleren op
politieke lading).
De oude bureaucratie wordt bekritiseerd omdat de strikte regels en procedures bij de
overheid en positivisme (een strenge wetenschappelijke aanpak) niet werken.
Daarom worden de interpretatieve theorie, kritische theorie en postmodernisme
genoemd als nieuwe benaderingen waarbij de overheid meer rekening houdt met
wat mensen nodig hebben en minder met het uitoefenen van autoriteit.
Postmoderne denkers stellen dat in de moderne wereld, waarin we sterk afhankelijk
zijn van elkaar, de overheid en burgers echt met elkaar moeten praten en
samenwerken. Dit is nodig om de overheid beter te laten werken en om mensen
meer vertrouwen te geven in de overheid.
De nieuwe overheidsdienst
Suggesties vanuit New Public Service:
1. Bied service in plaats van sturen. Burgers moeten door de ambtenaar geholpen
worden om hun gedeelde belangen te verwoorden en samenwerken in plaats van
het controleren van de samenleving.
Vroeger speelde de overheid een grote rol in het sturen van de samenleving maar
tegenwoordig is de wereld zo ingewikkeld dat dit niet meer werkt. Het beleid van
vandaag ontstaat door samenwerking tussen veel verschillende groepen en
meningen. De overheid is niet langer de baas. Ambtenaren spelen niet alleen de rol
van dienstverleners, maar ook van bemiddelaars en onderhandelaars. Dit vereist
nieuwe vaardigheden zoals bemiddeling en conflictoplossing.
2. Het algemeen belang is het doel, niet het bijproject. Bestuurders moeten hier aan
bijdragen. Het doel is niet om snelle oplossingen te vinden die gedreven worden
door individuele keuzes maar het creëren van gedeelde belangen en
verantwoordelijkheid.
De overheid moet niet alleen luisteren naar politieke leiders/bestuurders maar gaan
praten en nadenken over waar de samenleving naar toe moet (visie). De overheid
heeft de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat de oplossingen in lijn zijn met
wat goed is voor iedereen en voldoen aan democratische normen (eerlijk en
rechtvaardig). Het gaat om het helpen van mensen, praten met elkaar en werken aan
een gemeenschappelijke visie.
3. Denk strategisch, handel democratisch. Beleid en programma’s die voldoen aan de
behoeften van het publiek, kunnen het meest effectief/verantwoord worden
bereikt door collectieve inspanningen en samenwerkingsprocessen.
Om een gezamenlijke visie te realiseren is het belangrijk om verantwoordelijkheden
vast te stellen. Het gaat om interactieve uitvoering. De overheid kan helpen bij het
bevorderen van trots/verantwoordelijkheid bij burgers door educatieve
programma’s. Hierdoor zullen mensen meer bereid zijn om op verschillende
manieren deel te nemen en samen te werken voor het welzijn van de gemeenschap.
Politieke leiders moeten de verantwoordelijkheid van burgers aanmoedigen en
ondersteunen en ervoor zorgen dat de overheid open, toegankelijk en responsief is.
, Het doel is om de overheid dienstbaar te maken aan de burgers en mogelijkheden te
creëren voor actief burgerschap.
4. Bedien burgers, geen klanten. Het algemeen belang vloeit voort uit een dialoog
over gedeelde waarden in plaats van de samenvoeging van individuele belangen.
Ambtenaren richten zich op het bouwen van vertrouwensrelaties en samenwerking
met en tussen burgers.
Het is lastig te bepalen wie voor de overheid “de klant” is omdat het gaat over veel
verschillende (groepen) mensen. Sommige mensen hebben meer
middelen/vaardigheden dan anderen, maar ze moeten gelijk behandeld worden
(eerlijk en rechtvaardig voor de gehele gemeenschap). Mensen moeten als burgers
denken en niet als individuele klanten. Ze moeten zich meer betrokken voelen bij de
gemeenschap en daarvoor verantwoordelijkheid nemen. De overheid moet reageren
op de behoeften en belangen. Het doel is om meer mensen aan te moedigen om
actief bij te dragen als burgers en voor de overheid om goed naar de stemmen van
burgers te luisteren.
5. Verantwoording afleggen is niet eenvoudig. Ambtenaren moeten rekening houden
met het wettelijk- en constitutioneel recht, gemeenschapswaarden, politieke- en
professionele normen en burgerbelangen.
Vroeger werd gedacht dat ambtenaren alleen verantwoording moesten afleggen aan
politieke leiders, terwijl het recentere idee is dat ambtenaren meer vrijheid moeten
hebben om als ondernemers te handelen en zich te richten op efficiëntie en
kostenbesparingen. De hedendaagse ambtenaar wordt beïnvloed door en moet
verantwoording afleggen aan een complexe reeks normen en instellingen, waaronder
media, wetten, gemeenschapswaarden, democratische normen en burgers. New
Public Service erkent de complexiteit en benadrukt dat ambtenaren dialogen moeten
voeren, burgers moeten betrekken, conflicten op moeten lossen en de realiteit en
beperkingen van het bestuurssysteem delen met burgers. Het draait om
samenwerking en openheid tussen de overheid en de samenleving.
6. Waardeer mensen, niet alleen productiviteit. Organisaties hebben meer kans van
slagen (op lange termijn) als ze worden bestuurd op basis van samenwerking en
leiderschap gebaseerd op respect.
Mensgerichtheid. Productiviteitsverbetering en prestatiemeting leveren wel resultaat
op maar dragen niet bij aan het creëren van betrokken, verantwoordelijke
werknemers/burgers op de lange termijn. Het gaat om gedeeld leiderschap: gericht
op gemeenschappelijke doelen, vereist respect, samenwerking en steun. Het doel is
om de motivaties en waarden van werknemers en burgers te erkennen, te
ondersteunen en te belonen. Waardoor ze meer betrokken raken en zich inzetten
voor het algemeen belang.
7. Waardeer burgerschap en openbare dienstverlening boven ondernemerschap. Het
algemeen belang wordt beter gediend door ambtenaren/burgers die zich inzetten
voor een zinvolle bijdrage aan de samenleving dan door ondernemende managers
die handelen alsof overheidsgeld van henzelf is.
New Public Management moedigt bestuurders aan om als ondernemers te denken,
gericht op winst, efficiëntie en het nemen van risico’s. New Public Service benadrukt
dat overheidsbestuurders geen eigenaren zijn, maar dienaren van de burgers. In New
Public Service moeten bestuurders de burgers dienen door middel van conservatie,
bemiddeling, bevordering van betrokkenheid en leiderschap. Dit verschilt aanzienlijk
, van de ondernemersmentaliteit. Als gevolg moeten bestuurders breder denken dan
alleen hun programma’s en middelen beheren (want de problemen van burgers zijn
complex en dynamisch). Ook moeten ze rekening houden met risico’s binnen het
kader van democratisch burgerschap en gedeelde verantwoordelijkheid.
Implicaties en conclusies
Dit stuk tekst stelt dat er verschillende modellen zijn voor de manier waarop de overheid zou
moeten functioneren. Op dit moment domineert het New Public Management-model, dat
zich richt op efficiëntie en productiviteit. De tekst betoogt echter dat de zorg voor
democratische waarden, gemeenschap en het algemeen belang een belangrijkere rol moet
spelen in de overheid.
De New Public Service, een ander model, wordt beschouwd als meer in overeenstemming
met democratische principes. Dit model benadrukt burgerparticipatie en het bevorderen van
het algemeen belang. Hoewel er voortdurende debatten zullen zijn over welk model het
beste is, biedt de New Public Service een kader waarbinnen verschillende benaderingen
kunnen samenkomen en de democratie kunnen ondersteunen.
Kortom, de tekst pleit voor een overheidsbenadering die democratische waarden en het
algemeen belang vooropstelt in plaats van uitsluitend te focussen op efficiëntie en
productiviteit.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper lisa0022. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €8,39. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 84866 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen