Samenvatting Navigeren met KPI-dashboards
Hoofdstuk 1: Het opstellen van bedrijfsdoelstellingen
Paragraaf 1.1: De organisatievorm
Om als organisatie zaken te kunnen doen heb je een rechtspersoonlijkheid nodig. Dit
heeft invloed op de wijze van het verkrijgen van bezittingen en schulden, het sluiten van
contracten, het dragen van aansprakelijkheid en het voeren van rechtszaken.
We kennen 2 soorten rechtspersonen:
1. Publiekrechtelijke rechtspersoon
Wordt opgericht via een officiële akte vanuit de overheid. Deze organisatie voeren
overheidstaken uit, waaraan d.m.v. een wettelijke regeling of besluit een
rechtspersoonlijkheid is toegekend. Denk aan een gemeente, provincie of waterschap.
2. Privaatrechtelijke rechtspersoon
Ontstaat door een vrijwillige overeenkomst tussen 2 of meer partijen. Het zijn
rechtspersonen voor particulier gebruik door groepen personen. Denk aan een
vereniging, coöperatie, onderlinge waarborgmaatschappij, NV, BV met beperkte
aansprakelijkheid of stichting.
Ook een natuurlijk persoon kan deelnemen aan het rechtsverkeer en de wijze van
werken vastleggen. Vaak is er dan sprake van een bedrijf, of te wel, een groep mensen
die goederen produceren of diensten verlenen om winst te maken en geld te verdienen.
Denk aan een eenmansbedrijf, vof of bv.
Voor rechtspersonen die zakelijk actief zijn is het belangrijk om een aantal aspecten goed
te regelen en vast te leggen. Denk aan het bepalen van de doelstelling van de
rechtspersoon, de vertegenwoordiging naar buiten, de bevoegdheden en de
aansprakelijkheid. De doelstelling van de rechtspersoon hangt samen met de gekozen
vorm. De rechtsvorm en doelstelling hebben direct invloed op de missie en visie.
In dit hoofdstuk worden de eerste drie fases doorlopen in de ontwikkeling en het gebruik
van een KPI-dashboard. De drie stappen zijn:
1. Vaststellen van de missie
2. Vaststellen van de visie
3. Opstellen van de strategie en het ondernemingsplan
Paragraaf 1.2: Het opstellen van de missie (waar het voor staat)
Je start met het vaststellen van primaire activiteiten. De leiding gaat aan de slag met
datgene waarvoor de organisatie in het leven is geroepen. Dan ontstaan de Planning &
Control vraagstukken en hoe de bedrijfsactiviteiten te beheersen. De eerste stap is zicht
hebben op datgene wat de organisatie van wezenlijk belang ervaart. Wat is de missie en
welke waarden keren steeds terug in de wijze waarop zaken worden aangepakt?
Dit geeft afbakening in de activiteiten en geeft richting aan te maken keuzes.
Wanneer je een heldere missie hebt dan weet je wat de organisatie uniek maakt. In de
marketing wordt de bestaansreden ook wel samengevat in de term Unique Selling
Point (USP). Met de missie geeft de organisatie aan wie ze is en wat ze wil bereiken. De
missie heeft een tijdloos-element, je veranderd niet ieder jaar je missie. Uit de missie
komt het bestaansrecht en de identiteit van de organisatie naar voren. De missie is waar
je voor gaat. Als de missie niet scherp geformuleerd is, dan meten de daaruit afgeleide
sturing en sturingsvariabelen, de KPI’s, ook de verkeerde indicatoren.
,4 elementen van een missie:
1. Werkterrein je bepaalt wat de business
scope is, het gaat over het verdienmodel
Deze 3 vragen geven richting aan het
bepalen van het werkterrein:
1. Product welke producten en diensten
bieden we aan? Welke behoefte voorzien
we?
2. Markt op wie richten we ons? Welke
klantgroepen spreken we aan?
3. Competentie hoe maken we dit waar?
Waarin onderscheiden we ons?
2. Bestaansreden een probleem dat je op een unieke manier oplost. Waarom ben jij
degene die hier langdurig succes mee gaat boeken? Wat is er bijzonder aan jouw
product of dienst? De bestaansreden moet zinvol zijn in de perceptie van de klant.
VB: je levert vorkheftrucs en in geval van een storing zijn de servicemonteurs ook ’s
avonds en in het weekend bereikbaar voor klanten.
3. Betekenis voor belanghebbenden je hebt de behoefte bij de bestaansreden
gedefinieerd. Let daarbij op achterliggende behoeften. Behoeften worden opgesplitst
in 3 categorieën:
1. Primair voedsel, kleding, onderdak, veiligheid, etc.
2. Secundair onderwijs, sport, etc.
3. Tertiair dure producten, sportauto’s, etc.
4. Normen, kernwaarden en overtuigingen
Waarden een betekenisgevend ideaal; een overtuiging over wat nagestreefd
wordt of zou moeten worden. Uit deze waarden volgen allerlei concrete normen. De
beschrijving van de waarden in de missie maakt duidelijk hoe de medewerkers binnen
en buiten de organisatie met elkaar omgaan. We spreken dan over de gewenste
cultuur
Normen concrete gedragsregels die we elkaar opleggen. Soms zijn ze beschreven
en soms niet. Zo volgt uit de waarde veiligheid de concrete norm aan inspecteurs om
een helm te dragen als deze een bouwplaats inspecteert.
Het bepalen of herijken van de missie om deze scherp en actueel te houden geeft
3 voordelen:
1. Iedere betrokkene in de organisatie weet waar wel en waar niet geld en energie in te
steken.
2. Goed voor de saamhorigheid en het geeft inspiratie om hetzelfde na te streven
3. De visie en de uiteindelijke kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) beter aansluiten bij
de missie
Het veranderen van de missie gaat over het verleggen van de kernactiviteiten en
kerncompetenties van de organisatie en dus de medewerkers. Het betekent een andere
sturing van de organisatie en het kan leiden tot ander KSF’s (Kritieke Succes Factoren)
en KPI’s (Kritieke Prestatie Indicatoren).
, Paragraaf 1.3: Het bepalen van de visie (aar het voor gaat)
De visie is bondiger dan de missie en moet inspireren en enthousiasmeren om een
bepaald doel te bereiken. De visie ligt in het verlengde van de missie. In de visie staat
waar de organisatie naartoe wil, waar de organisatie voor wil gaan. De visie vormt het
doel om naartoe werken en binnen een gestelde termijn te bereiken.
3 elementen visie:
1. Omgevingsveld Bij het omgevingsveld is de
kernvraag ‘Hoe ziet de relevante omgeving voor onze
organisatie er in de (verre) toekomst uit?’ Een antwoord
op deze vraag komt voort uit de interpretatie van huidige
ontwikkelingen en observaties. Uit analyse kan blijken
dat de huidige product-marktcombinatie dusdanig
verandert dat het noodzakelijk is voor de onderneming
om nieuwe producten te ontwikkelen binnen de
bestaande markt, of dat nieuwe afzetkanalen moeten
worden gevonden voor de bestaande producten buiten de
bestaande markt.
2. De gedroomde positie De gedroomde positie geeft
aan wat in de gekozen omgeving wordt nagestreefd. De
gekozen omgeving betreft de product-marktcombinatie
(PMC) waarin de onderneming actief is. Bijv. het
marktleiderschap bereiken in bijv. een productgroep
waarin de onderneming actief is.
3. Succesformule De succesformule geeft aan hoe die gedroomde positie bereikt
wordt. Dat kan op verschillende manieren. De keuze moet wel herkenbaar zijn voor
de bestaande en potentiële klanten. De succesformule kan bijvoorbeeld bestaan uit
het zijn van de goedkoopste aanbieder, of juist door een excellente service te
leveren, of door de beste producten te maken.
Een goede visie geeft antwoord op de vraag: ‘Wat willen we bereiken in de komende drie
tot vijf jaar?’ Een visie wordt jaarlijks herzien en getoetst aan de ontwikkeling in het
omgevingsveld.
De visie geeft antwoord op de vraag hoe wij onszelf zien in de wereld van morgen. Dat
mag best een tikkeltje brutaal of ambitieus zijn. Daarom noemen we de visie ook wel de
strategische ambitie. Het vraagt leiderschap om de visie en de achterliggende ambities
met enthousiasme en kracht uit te dragen. Het uitdragen van de visie is noodzakelijk om
te doen. Want als de leiding van de organisatie al niet gelooft in de visie, kun je dat dan
wel van de medewerkers verwachten?
Het bepalen van een geloofwaardige missie
Het traject dat leidt tot het formuleren van een inspirerende visie en het delen van
elkaars ideeën, opvattingen en ambities geeft de visie inhoud. Evenals de missie komt
ook de visie bij voorkeur tot stand door het betrekken en consulteren van meerdere
werknemers of andere direct betrokkenen van het management met wie het mogelijk is
om positief kritisch te klankborden.
De visie wordt allereerst geformuleerd in concept op managementniveau. Vaak is de
eerste uitwerking niet in één keer scherp en moet er wat schaafwerk gedaan worden.
De relevantie van een goede visie is dat deze sturing geeft aan het opstellen van het
ondernemingsplan (evenals de missie) voor de korte termijn, omdat het
ondernemingsplan de diverse strategieën uitwerkt om de visie te realiseren. Bij de visie
hebben we het over het ‘punt op de horizon’. Er hoort een verhaal bij.
