Samenvatting Inleiding Organisatiewetenschappen voor de publieke sector
Hoofdstuk 2 – Mechanisatie grijpt de macht: organisaties als
machines
Een bedrijfsproces kan gezien worden als een spel. Mensen binnen een bedrijf moeten volgens Morgan altijd
vragen naar het hoe, en hun eigen mening geven. Wat is volgens de mensen de definitie van het spel? Niet de
sterkste overleefd, maar diegene die zich het beste aanpast aan het spel. Perspectieven ontwikkelen we
immers gaandeweg, intuïtief in interactie met anderen, middels ervaringen en talenten. Dat zouden we
praktische theorievorming kunnen noemen. Wanneer zich een probleem voordoet is men geneigd zich terug te
trekken binnen 1 perspectief dat zich ooit succesvol bewezen heeft. Maar dit blijkt vaak de bron voor een crisis
of conflict. De kunst van het managen en organiseren is om reflexief om te kunnen schakelen tussen
verschillende metaforen. Metaforen zijn een manier van zien en niet zien, het is een instrument voor
organisatieonderzoek. Het nadeel is echter dat je een eenzijdige kijk kunt ontwikkelen en bepaalde dingen
bewust niet (wil) zien.
Organisaties als machines
De machinemetafoor ziet bedrijven als machines waarbij werknemers gezien worden als onderdelen van de
machines. Er wordt hun niks gevraagd, ze moeten constant dezelfde handeling uitvoeren die hun door de
leiding is opgedragen
Wetenschappers hadden een mechanistische visie op de natuur ontwikkeld en filosofen en
psychologen hadden mechanistische theorieën verkondigd over de geest en het menselijk gedrag.
Het functioneren van een organisatie is vaak een kwestie van routine.
Machines, mechanistisch denken en de opkomst van bureaucratische
organisaties
Bureaucratieën-> organisaties die ontworpen zijn als machines en zodanig functioneren.
De oorsprong van mechanistische organisatie
Organisaties zijn instrumenten die in het leven worden geroepen om een ander doel te bereiken. Door de jaren
heen werden organisaties meer bureaucratische en kwam er meer routinevorming. De machinemetafoor ligt
ten grondslag aan een aantal ontwikkelingen:
Frederik de Grote (1740-1786): hij begon hervormingen in zijn leger om dit meer betrouwbaar en
efficiënt te maken, soldaten werden gedegradeerd tot automaten. Zo kwam er standaardisatie en
specialisatie van taken.
Max Weber: hij trok de parallel tussen mechanisatie van de industrie en de verspreiding van
bureaucratische organisatievormen.
o Bureaucratie-> een manier van organiseren die de nadruk legt op precisie, snelheid,
duidelijkheid, regelmaat, betrouwbaarheid en efficiëntie door een vaste functieverdeling, een
hiërarchisch toezicht en gedetailleerde wetten en regels.
Groep van managementtheoretici en praktijkmensen : mensen uit Nood-Amerika en Europa die de
grondslag legden voor klassieke management (focus op de hele organisatie) en scientific management
(focus op het ontwerpen en controleren van individuele taken).
Klassieke managementtheorie: ontwerpen van bureaucratische organisaties
Belangrijkste klassieke theoretici: Fayol, Mooney en Urwick. Zij koesterden belangstelling voor praktische
managementproblemen en probeerden hun ervaringen met succesvol organiseren vast te leggen in regels die
anderen konden opvolgen.
Het idee is dat management een proces is van planning, organisatie, beheersing, coördinatie en
leiding. Dit legde de basis voor veel moderne managementtechnieken, zoals management bij
objectives (mbo) en planning, programming en budgeting systems (ppbs).
Hierbij ontstaat een type organisatie met een patroon van exact gedefinieerde taken die op
hiërarchische wijze georganiseerd zijn met duidelijke gezags- en communicatielijnen.
o Is in feite ontworpen alsof het een machine was.
1
,Enkele algemene principes van de klassieke managementtheorie:
Eenheid van bevel Scalaire keten Span of control
Staf en lijn Initiatief: moet worden Arbeidsdeling
aangemoedigd op alle niveaus
Gezag en verantwoordelijkheid Centralisatie (van gezag) Discipline
Ondergeschikt maken van het Gelijkheid Vaste aanstelling van
persoonlijke belang aan het algemeen personeel
belang
Esprit de corps (harmonie als kracht)
Span of control-> aantal mensen dat rapport doet aan één superieur. Moet niet te groot zijn want dan leidt het
tot problemen.
Scalaire keten-> gezagslijn van superieur tot ondergeschikte, loopt van de top naar de basis van de organisatie.
Deze keten is het gevolg van het principe van eenheid van bevel en moet gebruikt worden als communicatie-
en besluitvormingskanaal.
Sterke kant van deze theorie: organisaties kunnen en moeten rationele systemen zijn die zo efficiënt mogelijk
werken.
Zwakke kant: er werd weinig tot geen aandacht geschonken aan de menselijke aspecten van de organisatie.
Mensen moeten zich maar aanpassen aan de eisen van de mechanistische organisatie.
Scientific management
Bekende grondlegger van scientific management: Taylor. Hij was voorstander van vijf principes:
1. Verschuif alle verantwoordelijkheid voor het organiseren van het werk van de arbeider naar de
manager; managers moeten het denkwerk verrichten en de uitvoering daarvan overlaten aan
werknemers.
2. Gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiëntste manier van werk te verrichten.
3. Selecteer de beste arbeiders om werk te verrichten.
4. Train arbeiders om dit werk efficiënt te verrichten.
5. Controleer de prestaties van de arbeider om te kijken of de juiste werkprocedure wordt gevolgd en de
juiste resultaten worden geboekt.
Hij gebruikte tijd- en bewegingsstudies als middel om werkzaamheden te analyseren en
standaardiseren.
Het toepassen van deze vijf principes leidde tot de ontwikkeling van 'kantoorfabrieken', waar de
werknemers sterk gespecialiseerde deeltaken uitvoeren volgens een gedetailleerd taakontwerp- en
beoordelingssysteem.
Sterke kant van deze theorie: efficiëntie en snelheid, met name in combinatie met de lopende band.
Zwakke punten: mensen werden gezien als verlengstukken van machines. Hersenen en handen werden als het
ware gescheiden (plannen en ontwerpen gescheiden van de uitvoering) en arbeiders werden robots. Wanneer
ze niet goed presteerden waren ze vervangbaar.
De machinemetafoor gaat uit van een beste manier, waarbij het accent ligt op veiligheid, technische en
rationele processen. Hierbij ontbreekt de aandacht voor de menselijke en specialistische kant van organisaties.
De machinemetafoor kijkt naar de wereld vanuit slechts één gezichtspunt en is daarbij doof voor andere
meningen.
Hoofdstuk 3 – De natuur komt tussen beide: organisaties als
organismen
Organisaties als organismen voorstellen: bureaucratische organisaties werken het meest effectief in een
stabiele of beschermende omgeving, terwijl in turbulente en concurrerende omgevingen heel andere bedrijven
zijn. De organismemetafoor kan worden gezien als een antwoord op de machinemetafoor.
2
, Organismemetafoor-> organisaties worden als levende systemen gezien waarbij de relatie tussen organisatie
en omgeving centraal staat. Een organisatietype is afhankelijk van het type omgeving waarin het opereert.
Organisatiebehoeften ontdekken
Werknemers zijn mensen met ingewikkelde behoeften die moeten worden bevredigd als men hen een
volledig en gezond leven gunt, waardoor ze effectief kunnen werken.
Werknemers presteren het best als zij gemotiveerd worden door het werk en die motivatie hangt af
van de mogelijkheid dat de werknemers beloningen krijgen die tegemoet komen aan hun persoonlijke
behoeften.
Klassieke managementtheoretici zagen organisatie-ontwerp als een technisch probleem, wat dus niet
goed bleek. Later werd de taak mensen aan te moedigen om te voldoen aan de eisen van de
organisatiemachine gereduceerd tot het 'betalen van de juiste beloning voor het werk'.
Hawthorne studie: richtte zich eerst op de relatie tussen de condities op het werk en de mate van
vermoeidheid en verveling onder de werknemers. Later werden hier meer condities aan toegevoegd, zoals de
omgeving en de persoonlijke leefomgeving. De studie toonde aan dat sociale behoeften belangrijk zijn voor het
functioneren en het gaf aan op welke manier werkgroepen aan die behoeften tegemoet komen. Ook toonde
het aan dat afzonderlijke personen en groepen, net als organismen, het meest effectief functioneren als hun
behoeften bevredigd worden.
Er werd aandacht geschonken aan het idee dat werknemers het gevoel moesten krijgen dat ze
belangrijk waren en dat hun werk nut had. En het geven van zoveel mogelijk autonomie,
verantwoordelijkheid en erkenning als middel om hen bij hun werk te betrekken.
Taakverrijking en een democratische, personeelsvriendelijke vorm van leiderschap met inspraak ipv.
strakke, autoritaire en ontmenselijkende arbeidspatronen.
Maslow stelde dat mensen worden gemotiveerd door een hiërarchie van behoeften, die lichamelijke, sociale en
psychologische aspecten omvat.
Dit kon in een bureaucratie worden gebruikt om de leiderschapsstijl en het organiseren van het werk aan te
passen om 'verrijkte', motiverende taken te ontwikkelen die werknemers zouden aanmoedigen om hun
capaciteiten aan te wenden tot het nemen van verantwoordelijkheid en creativiteit.
Piramide van behoeften:
Deze uitgangspunten vormden een hechte basis voor de ontwikkeling van het HRM (Human Resource
Management).
Organisaties kunnen het beste gezien worden als socio-technische systemen. Met deze term worden
de onderlinge afhankelijkheden van de sociale en technische arbeidsaspecten uitgedrukt. Deze twee
aspecten van het werk zijn onscheidbaar, omdat de aard van het ene element altijd invloed heeft op
het andere.
Dus bij het ontwerpen of leiden van ieder maatschappelijk systeem, moet er steeds oog zijn voor de
onderlinge afhankelijkheid van technische en menselijke behoeften.
3
