Organisatie X Maatschappelijk werk
Employee Engagement en Talentmanagement
Arie van Delft
Master Business Administration | Masterclass Human Recourses Management | NCOI
, Organisatie X Maatschappelijk werk
Employee Engagement en Talentmanagement
Publicatie en auteur:
Auteur: A.C. (Arie) van Delft
Studentnummer: ********
Schoolinstelling: NCOI Opleidingsgroep
Opleiding: Master Business Administration
Masterclass: Human Resources Management
Docent: *********
Plaats en Datum: Utrecht, Januari 2020
Arie van Delft
Master Business Administration | Masterclass Human Recourses Management | NCOI
Arie van Delft Masterclass Human Resources Management 2|Pagina
,Voorwoord
Welkom bij mijn eindproduct van de Masterclass Human Resources Management. Mijn naam is Arie van
Delft. Mijn ambitie is het behalen van een Master Business Administration die aansluit bij mijn verlangen om
mezelf meer uit te dagen en de opgedane kennis toe te passen in het verbeteren van de bedrijfsprocessen.
Bovendien wil ik mezelf verder ontwikkelen in mijn rol als HR-professional. Het doel van deze Masterclass en
dit eindproduct is het uitbreiden van mijn kennis en meer inzicht krijgen in de thema’s rondom strategisch
HR, om dit uiteindelijk samen te brengen met de organisatiestrategie als coherent geheel.
Deze Masterclass Human Resources Management is een module die mij meer diepgang in mijn werk gaat
opleveren. Momenteel ben ik in het bezit ben van de Bachelor Human Resources Management en werk ik al
bijna vijf jaar in diverse rollen binnen het vakgebied HRM. Naast mijn opleiding ben ik actief als interim HR-
professional en -relatiemanager. De keuze om als zelfstandig professional aan de slag te gaan, heb ik begin
2019 gemaakt. De praktijk heeft mij geleerd om tijdens mijn masteropleiding een betere balans te vinden
tussen mijn werk en studie. Door mezelf te reflecteren bij de reflecties van mijn vorige drie masterclasses,
heb ik een goede balans kunnen vinden tussen mijn werk en studie (Delft, 2019A; Delft, 2019B).
Deze opdracht doe ik bij de organisatie waar ik momenteel actief ben: Organisatie X Maatschappelijk Werk.
Deze organisatie specialiseert zich in Maatschappelijke Dienstverlening. Ze werkt vanuit de gedachtegang
dat cliënten hun eigen weg mogen kiezen en dat Organisatie X daarbij ondersteuning kan geven. Met deze
gedachtegang worden de cliënten eigenaar van hun eigen behandeling. Deze gedachtegang voor cliënten
heeft zich door vertaald naar de eigen organisatie. Organisatie X werkt met zelforganisatie en met
zelfsturende teams. Deze ondersteunende diensten geven de teams handen en voeten om het werk zelf te
kunnen regelen. Ze worden gefaciliteerd vanuit de HR-afdeling, het team informatiemanagement, de
financiële afdeling, de accounthouders, het projectmanagement en het team huisvestiging.
Dit praktijkplan is bedoeld om een onderbouwing te geven voor het beoogde advies om verbeteringen aan te
brengen in het Strategisch HRM. Daarbij zal er een verbetervoorstel worden gedaan, gericht op employee
engagement en talentmanagement. Dit voorstel bevat een verbeter- en implementatieplan waarin wordt
beschreven hoe de doelstellingen concreet handen en voeten krijgen binnen Organisatie X. Met dit plan
wordt getracht een “blauwdruk” te geven aan de organisatie om met mijn bijdrage het succes van de
organisatie te vergroten. Uiteraard heb ik geprobeerd om zo goed mogelijk rekening te houden met de
richtlijnen van de examencommissie, de wensen van Organisatie X en mijn eigen visie op hoe te kijken naar
medewerkers en naar de organisatie.
Dit praktijkplan is opgebouwd uit vijf hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt een inleiding, een
aanleiding en een beschrijving van de organisatie gegeven. Hier wordt de context van het vraagstuk
geschetst en wordt er stil gestaan bij het belang van de organisatie. Het tweede hoofdstuk omvat het
theoretisch kader over employee engagement en talentmanagement. Op basis hiervan worden concrete
uitgangspunten beschreven voor dit praktijkplan. De huidige situatie van Organisatie X wordt beschreven in
hoofdstuk drie. Daar wordt gebruik gemaakt van het fit-model van Boselie (2014) en het 7s-model van
McKinsey (Johnson, Whittington, & Scholes, 2017). Het vierde hoofdstuk beschrijft met een GAP-analyse de
huidige situatie en de gewenste situatie. Hoofdstuk vijf beschrijft het verbeter- en implementatieplan.
Graag wil ik voorafgaand aan dit eindproduct mijn dank en waardering uitspreken richting de docent en de
organisatie waar ik dit praktijkplan mocht schrijven. Mijn docent mevrouw Anoniem wil ik bedanken voor haar
begeleidende rol die zij heeft vervuld en de nieuwe inzichten en kennis die ik heb gekregen tijdens de
lessen. Daarnaast wil ik mijn medecursisten bedanken voor hun actieve houding gedurende de lessen die
horen bij deze Masterclass. Eveneens wil ik mijn collega’s bij Organisatie X bedanken voor de benodigde
gegevens en het bespreken van het praktijkplan. De boeken Strategic Human Resource Management: A
Balanced Approach (Boselie, 2014) en People and Organisational Development: A New Agenda for
Organisational Effectiveness (Francis, Holbeche, & Reidington, 2012) hebben gediend als relevante en
interessante bronnen. Dit tezamen heeft ertoe geleid dat ik dit eindproduct heb kunnen opstellen en vanuit
verschillende invalshoeken de examenonderdelen heb kunnen behandelen.
Arie van Delft Masterclass Human Resources Management 3|Pagina
, Samenvatting
Dit praktijkplan wordt uitgevoerd bij Organisatie X Maatschappelijk dienstverlener. Organisatie X is actief in
37 gemeentes in Zuid-Holland en het westelijk deel van de provincie Utrecht. Vanaf 2016 is Organisatie X
gaan werken met zelfsturende teams. Dit betekent dat een vaste groep maatschappelijk werkers gezamenlijk
verantwoordelijk is voor het totale proces van de maatschappelijk dienstverlening die aan de gemeentes
wordt geleverd. In de jaren daarna zijn er nieuwe vraagstukken ontstaan voor HR. Op basis van de Risico-
inventarisatie en -evaluatie (RI&E) van Organisatie X, interviews en meerdere databronnen zij een aantal
risico’s geconstateerd. Er is gebleken dat het verzuimpercentage in vergelijking met het landelijk
gemiddelde, de uitstroom en de werkdruk bij Organisatie X hoog zijn. Bovendien vindt men dat het werk
emotioneel zwaar is. Het doel van het praktijkplan is om employee engagement en talentmanagement te
integreren in het HR-beleid van Organisatie X.
Er is gebruik gemaakt Het 7S-model van McKinsey (Muilwijk, 2009) en het fitmodel (Boselie, 2014) om een
duidelijk beeld te krijgen van de IST-situatie. In het praktijkplan wordt de SOLL situatie voornamelijk beschreven
met het theoretisch kader. Daarin worden de uitgangspunten beschreven die voortkomen uit de theoretische
bronnen omtrent de begrippen employee engagement en talentmanagement. Om de GAP tussen de IST-, en
SOLL situatie in kaart te brengen, is het vier-ballenmodel van De Witte en Jonker (2013) toegepast. Daarmee
wordt in dit praktijkplan geambieerd om een gepaste veranderingsbenadering met het daarbij behoorde
implementatieplan op te kunnen zetten.
In de huidige situatie is er geen eenduidige visie omtrent inzet van talentmanagement en employee engagement.
Het 7S-model legt uit dat de zelfsturende teams en de HRM-instrumenten nog niet op elkaar zijn afgestemd. Het
fitmodel beaamt dit beeld. Het HR-beleid acteert momenteel reactief op de veranderde organisatie. Daarnaast
zijn de HR-thema’s onvoldoende met elkaar verbonden, waardoor dit niet compleet aansluit met wat de
bedrijfsvoering vraagt. Kijkend naar de ambitie van de organisatie, is het noodzakelijk om de
medewerkersbetrokkenheid te vergroten. De literatuur leert ons dat de betrokkenheid begint in de kern van de
organisatie. Uit de interviews en het dataonderzoek is gebleken dat vooral de uitstroom hoog is van medewerkers
die kort in dienst zijn. Met name de Werving en Selectie en het onboardingsproces spelen daarin een grote rol.
Verandering is nodig om de juiste medewerkers aan te trekken en te houden. Tijdens de implementatie worden
de HRM-instrumenten op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom tegen het licht gehouden om de
gewenste betrokkenheid te realiseren.
De eerste stap tot verbetering is het hebben van een visie op het gebied van employee engagement en
talentmanagement. Vanuit de geformuleerde visie kan vervolgens het HR-beleid worden vastgesteld. Beide
moeten worden ingegeven om daarna het operationeel personeelsmanagement beter vorm te kunnen geven. Dit
ontbreekt momenteel nog bij Organisatie X. De vervolgstappen zijn het implementeren van een
wervingscampagne, het inrichten van een buddy systeem en het voeren van exitgesprekken. Dit zijn
veranderingen die op korte termijn snel resultaten kunnen leveren. Gelijklopend met het implementeren van deze
HR-instrumenten, is het verder inrichten en vormgeven van het preventief verzuimbeleid en de HR-
functioneringscyclus. In de jaarplanning van de HRM-afdeling zijn deze al ingepland als doelstelling voor het jaar
2020. Om dit uiteindelijk tot een succes te laten verlopen, is het noodzakelijk om tussen de verschillende HR-
instrumenten continue verbinding te zoeken. Daardoor wordt de interne ‘fit’ verbetert en dat maakt het weer
mogelijk om de HR-instrumenten goed op elkaar af te stemmen.
Het uitgangspunt is om structureel talentmanagement in te gaan zetten voor iedereen. Organisatie X zal hiervoor
deze HR-instrumenten verder moeten gaan uitbouwen. HR-activiteiten waarbij de focust ligt op ontwikkeling,
zoals training, coaching en loopbaanontwikkeling hebben aantoonbare waarde voor medewerkersbetrokkenheid.
Organisatie X besteedt daar momenteel nog onvoldoende aandacht aan. Door in de toekomst te gaan werken
met Talent Pools en preventief de ACT-meting in te gaan zetten, kan Organisatie X een positief effect creëren op
de motivatie en inzet van de maatschappelijk werkers. Daarbij moet vooral de focus liggen op de motivatie en
ontwikkeling van talenten van de medewerkers.
Om de implementatie zorgvuldig te laten verlopen, is het nodig om actief sturing te geven aan activiteiten die
gericht zijn op het aanpassen van het HR-beleid. Voorafgaand aan de implementatie wordt stilgestaan bij het
veranderkrachtmodel van Ten Have (2013) en worden de stappen van organisatieverandering, zoals opgesteld
door Kotter (1996), doorlopen. De urgentie, bewaking, draagvlak, borging en visie en strategie zijn nodig om de
veranderingen te kunnen doorvoeren. Om dit te bereiken is het noodzakelijk om de verbindingen te blijven
zoeken tussen de verschillende invalshoeken vanuit het veranderkrachtmodel van Ten Have (2013).
Arie van Delft Masterclass Human Resources Management 4|Pagina
