Samenvatting Changemanagement
Het IOV-model: dit model, waarin de fasen van
verandermanagement zijn opgenomen
Hoofstuk 1
Verandermanagement = het ontwerpen en implementeren van
de gewenste organisatorische ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden
naar 3 nieveaus.
Het IOV-model (Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel):
Het stelt je in staat organisatieveranderingen succesvol te
laten verlopen, of het nu gaat om kleine of grote
organisatieveranderingen.
Helpt managers om veranderingen effectief te plannen, door
te voeren en te evalueren.
De kern van het IOV-model bestaat uit tien elementendie samen een
gestructureerde aanpak bieden om deze veranderingen succesvol te
implementeren.
De tien elementen van het IOV-model
Het model omvat tien fundamentele elementen die de basis vormen van het
veranderproces. Elk element richt zich op een specifiek aspect van de
verandering en draagt bij aan een samenhangend geheel. Deze elementen zijn:
1. De huidige en gewenste ‘fit’(wat): h2
Dit eerste element richt zich op het vaststellen van de noodzaak tot
verandering. Waarom de huidige organisatie niet meer effectief
functioneert en wat de gewenste situatie is die beter aansluit bij de
doelstellingen.
Hierbij wordt onderzocht waarom de huidige situatie niet langer voldoet en
welke ‘fit’ (of afstemming) nagestreefd wordt om de organisatie
toekomstbestendig te maken.
Een ‘fit’ betekent dat alle voorwaarden voor succes goed op elkaar zijn
afgestemd.
Huidige/gewenste bestaansrecht, -inrichting, -leefbaarheid
2. Niveaus van verandering(wat) oftewel veranderingskloof naar 3 niveaus:
Verschillen tussen de huidige en gewenste situatie op
verschillende niveaus concretiseren.
Dit element vertaalt de grote lijnen van de verandering naar concrete
acties die relevant zijn voor elke medewerker, zodat zij beter begrijpen
wat er van hen wordt verwacht. -> Welke gedragsveranderingen van hen
verwacht worden.
Strategisch beleid(inrichten), functie(inrichten), gedrag(verrichten)
3. Verandervermogen(wat):
Factoren die het vermogen tot veranderen bepalen.
Onderzoekt de capaciteit van de organisatie om de gewenste verandering
te realiseren
, Dit gaat bijvoorbeeld over de aard van de verandering, kenmerken van de
organisatie, onderlinge relaties tussen medewerkers, organisatiecultuur
en de mate van bereidheid tot verandering.
Analyseert dus in hoeverre de organisatie de mogelijkheden en motivatie
heeft om een transformatie succesvol te maken.
4. Veranderingsstrategieën(hoe):
Hoofdlijnen van de aanpak van de verandering.
Dit kan variëren van een geleidelijke aanpassing tot een radicale
verandering.
De strategie zorgt ervoor dat de veranderdoelen op een doordachte en
samenhangende wijze worden bereikt, en biedt een algemene richting die
de rest van het proces begeleidt.
5. Vormgeven aan het veranderproces(hoe):
Wat doen we om de verandering in de tijd gefaseerd te bewerkstellen?
Richt zich op de concrete uitwerking van de veranderstrategie.
Elke veranderstrategie doorloopt doorgaans drie fasen: het losweken van
de huidige situatie, de overgang naar de gewenste situatie en het
verankeren van de nieuwe situatie.
Dit proces is niet alleen rationeel, maar houdt ook rekening met
persoonlijke veranderingen. Het biedt inzicht in de emoties en
gedragingen die meespelen, zodat de verandering binnen de organisatie
soepel verloopt.
6. Instrumentatie van het veranderproces(hoe):
Hoe krijg ik alle interne en externe betrokkenen mee?
Concrete hulpmiddelen en instrumenten bepaald die helpen om de
verandering te realiseren -> praktische kant
Dit kan bijvoorbeeld bestaan uit trainingen, communicatiemiddelen of
nieuwe werkwijzen. De keuze van instrumenten is afgestemd op de
betrokken stakeholders, zodat elk onderdeel van de organisatie effectief
kan bijdragen aan de verandering.
7. De leider als veranderaar(hoe):
De leider/manager/andere verantwoordelijke speelt een essentiële rol in
het realiseren van de verandering.
Dit element benadrukt de rol van de leider als motivator en richtinggever
van het veranderproces, waarbij de juiste eigenschappen, kennis en
vaardigheden nodig zijn om het proces in goede banen te leiden.
8. Functionele relaties(hoe):
Hoe stelt de veranderaar zich op in relatie tot de belangrijkste
betrokkenen?
Tijdens het veranderproces heeft de manager niet alles zelf in de hand.
Functionele relaties, zoals die met stafleden, leidinggevenden, de
ondernemingsraad of andere belanghebbenden, zijn essentieel voor het
slagen van de verandering.
Dit element onderzoekt hoe de manager effectief met deze relaties
omgaat om de verandering door te voeren.
9. Evaluatie(hoe):
Bijsturen veranderingsproces
Biedt een moment om na te gaan of de gewenste situatie is bereikt. Deze
evaluaties vinden niet alleen achteraf plaats, maar ook tussentijds, zodat
bijsturing mogelijk is. Door regelmatig de voortgang te meten, blijft het
veranderproces op koers en wordt het mogelijk om tijdig in te grijpen bij
eventuele obstakels.
10. Veranderplan(hoe):
, Het veranderplan is het document waarin je vastlegt wat je gaat doen om
de verandering te realiseren alle voorgaande stappen en
bevindingen komen samen
Dus: bevat de concrete uitwerking van de strategie, doelen, stappen,
instrumenten en evaluatiemomenten die nodig zijn om de verandering te
realiseren.
Het biedt een structuur waarlangs de verandering kan worden uitgevoerd
en zorgt ervoor dat alle betrokkenen weten wat er moet gebeuren en
wanneer.
De drie bestaansvoorwaarden
Naast de tien elementen werkt het IOV-model met het concept van drie
essentiële bestaansvoorwaarden( vormen de basis voor het functioneren
van elke organisatie):
1. Bestaansrecht: de organisatie moet producten of diensten aanbieden die
klanten willen en waarvoor ze bereid zijn te betalen.
2. Dit bestaansrecht vormt de reden van het bestaan van de organisatie en
zorgt ervoor dat zij haar positie in de markt behoudt.
3. Inrichting: De organisatie moet beschikken over de juiste middelen en
competenties om haar bestaansrecht te waarborgen. Dit betekent dat de
processen, middelen en structuren binnen de organisatie zo zijn ingericht
dat ze effectief bijdragen aan het succes van de organisatie.
4. Leefbaarheid: De medewerkers moeten gemotiveerd zijn en willen
bijdragen aan de organisatie.. Dit gaat over de werksfeer, motivatie en
betrokkenheid van medewerkers. Zonder leefbaarheid kan de organisatie
op langere termijn niet functioneren.
Samenhang tussen bestaansvoorwaarden, de ‘fit’ en de
externe omgeving
De balans en samenhang tussen deze 3 voorwaarden bepalen de effectiviteit en
duurzaamheid van de organisatie. Een goede afstemming tussen deze elementen
wordt de ‘fit’ genoemd, en die fit is nodig om de organisatie optimaal te laten
functioneren. Wanneer deze fit verstoord raakt, bijvoorbeeld door veranderingen
in de externe omgeving, kan dit gevolgen hebben voor de hele organisatie. Als
bestaansrecht verandert, bijv. vraag klant verandert moet het bestaansrecht
aangepast worden.
Het IOV-model helpt managers om continu nieuwe fits te creëren en te
implementeren.
Niveaus van Verandering:
1. Strategisch beleid(richten): Bepaalt de algemene richting en bestaat uit
maatregelen die invulling geven aan de strategische doelstellingen.
2. Functies en structuur(inrichten): Hierbij worden noodzakelijke
veranderingen in functies, rollen en structuur onderzocht om de gewenste
situatie te bereiken. Hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te
behalen?
3. Gedrag en functioneren(verrichten): Richt zich op de
gedragsveranderingen die medewerkers moeten maken voorde nieuwe situatie.
, Verandervermogen: Voordat een veranderplan wordt opgesteld, moet de
organisatie worden geëvalueerd op haar vermogen om verandering door te
voeren. Factoren zoals de organisatiecultuur, bestaande relaties, en de mate van
veranderingsbereidheid spelen hierbij een rol.
Veranderstrategieën: Afhankelijk van de context en de aard van de
verandering, kan er gekozen worden uit verschillende strategieën, waaronder de
klassieke ontwerpstrategie, de ontwikkelstrategie (waarbij men samen de
oplossing ontdekt), of de benaderingen van Mintzberg, de ChangeFactory, en De
Caluwé. Iedere strategie biedt een specifieke aanpak voor het proces en
betrokkenheid van medewerkers.
Vormgeven aan het veranderproces: Veranderingen worden doorgaans in drie
fasen doorlopen: 1. losmaken van de oude situatie (unfreezing)
2. invoeren van de nieuwe situatie (moving)
3. verankeren van de nieuwe situatie (freezing).
Het is verstandig om van tijd tot tijd het veranderingsproces te evalueren, om na
te gaan of we bereiken wat we wilden bereiken
Instrumenten en Stakeholderanalyse: Succesvolle implementatie vereist een
stakeholderanalyse om te bepalen wie invloed kunnen hebben op het proces. De
veranderaar kan zo de juiste instrumenten (zoals communicatie, coaching, of
opleidingsprogramma's) inzetten om steun voor de verandering te bevorderen.
Leiderschap en Functionele Relaties: De veranderaar speelt een cruciale rol
en moet functionele relaties onderhouden met betrokken partijen, zoals directie,
medewerkers, en de ondernemingsraad. Bewust omgaan met deze relaties helpt
bij het overwinnen van mogelijke weerstand en het verkrijgen van steun.
Iteratief veranderplan: Het veranderproces verloopt meestal niet lineair maar
is iteratief. De elementen uit het IOV-model hangen onderling samen. Dit
betekent dat het veranderproces continu kan worden aangepast en verfijnd op
basis van de voortgang die wordt geboekt en de feedback die van
belanghebbenden komt. Het gaat stap voor stap en niet in een rechte lijn.
Iteratief proces = Een proces dat meer dan een keer wordt doorlopen, meestal
met de bedoeling om het einddoel in kleine stapjes te bereiken in plaats van in
een keer.
De wat en waarom-vraag wordt beantwoord door aandacht te geven aan de
volgende elementen van het IOV-model: het model van de bestaansvoorwaarden,
niveaus van verandering en verandervermogen
Hoe de verandering succesvol kan worden doorgevoerd, wordt bepaald door
zorgvuldige invulling van de volgende elementen van het IOV-model:
o de veranderingsstrategie
o de vormgeving van het veranderproces
o belanghebbenden en instrumentatie
o de persoon van de verandermanager
o functionele relaties(= de relaties die je als veranderaar hebt met je
belangrijkste stakeholders+
Tot slot is het IOV-model is geen strikte blauwdruk, maar een flexibele richtlijn die
kan worden aangepast aan de unieke context van een organisatie.
