Samenvatting van ‘Als Disney de
baas was in uw ziekenhuis’.
INLEIDING:
Voor Disney werken is een ‘makkie’ vergeleken bij het werken in een ziekenhuis.
Frontofficemedewerkers krijgen in beide organisaties ongeveer evenveel betaald, maar een
verpleegkundige heeft te maken met een veel moeilijkere klant, werkt in een omgeving met
aanzienlijk hogere risico’s en krijgt constant te maken met nieuwe en onverwachte situaties. Bij
Disney zijn de klanten bij aankomst vrolijk en opgewonden in plaats van bang en verdrietig. Ze staan
in de rij, maar hebben geen pijn. Ze doen mee aan ritten die al miljoenen keren zijn uitgevoerd,
terwijl iedere ervaring in een ziekenhuis zeer persoonlijk en uniek is.
De zorgsector heeft grote problemen: personeel gebrek, chronische onderbezetting. Jonge mensen
zien de verpleging niet meer als een aantrekkelijk beroep en ziekenhuizen niet als een prettige
werkomgeving. Ziekenhuizen staan aan de rand van het faillissement omdat vergoedingen constant
omlaaggaan. Ondertussen rijzen de kosten van geneesmiddelen en apparatuur de pan uit. De
onophoudelijke dreiging van rechtszaken wegen medische fouten of nalatigheid leidt ertoe dat veel
artsen het vak de rug toekeren en heeft geresulteerd in hele boekwerken met regels en
administratieve verplichtingen. Dit is nog niet alles!
Als onze werknemers extra letten op de volgende vijf punten, zouden we loyaliteit bij onze patiënten
creëren.
S: Stel je open voor de behoeften van mensen voordat ze er zelf om vragen (initiatief)
H: Help elkaar
A: Accepteer de gevoelens van andere (empathie)
R: Respecteer de waardigheid en privacy van je medemens (hoffelijkheid)
E: En leg uit wat er aan de hand is (communicatie)
Vrees, onzekerheid, wachten en angst voor onaangename verassingen doen een patiënt meer kwaad
dan welke zware inspanning dan ook. Vertel de patiënt altijd vooraf wanneer je weggaat en wanneer
je weer terug zult zijn.
Hoofdstuk 1: Bepaal opnieuw wie uw concurrenten zijn en
concentreer uw op dingen die niet gemeten kunnen worden
Als een vliegtuig neerstort, lijdt de reputatie van een luchtvaartmaatschappij schade, net als die van
een ziekenhuis wanneer een aan een menselijke fout te wijten tragedie op de operatietafel
plaatsvindt. Maar afgezien van dit soort catastrofale gebeurtenissen beoordelen patiënten hun
ervaring op grond van de manier waarop ze als persoon zijn behandeld, en niet die waarop hun
ziekte is behandeld.
Press Ganey Associaties: top tien van de belangrijkste factoren voor patiënttevredenheid.
Schriftelijke enquêtevragen (totaal 48 vragen) die de hoogste correlatie vertonen met ‘waarschijnlijk
zal ik het ziekenhuis aanbevelen’.
1. Hoe goed het personeel als team samenwerkte om voor u te zorgen
2. Prettige, opgewekte sfeer in het ziekenhuis
3. Respons op uw ongerustheid/klachten die u tijdens uw verblijf had
4. Hoeveelheid aandacht voor uw persoonlijke, specifieke behoeften
5. Begrip van het personeel voor het ongemak dat een ziekenhuisopname met zich meebrengt
, 6. Hoe goed het verplegend personeel u op de hoogte hield
7. Moeite die het personeel nam om u te betrekken bij beslissingen over uw behandeling
8. Houding van het verplegend personeel ten opzichte van uw verzoeken
9. Kundigheid van het verplegend personeel
10. Vriendelijkheid van het verplegend personeel
Gallup: top zeven van belangrijkste factoren voor patiënttevredenheid.
Vragen van een telefonische enquête (totaal 27 vragen) die de hoogste correlatie vertonnen met
‘over de hele linie tevreden’.
1. Verplegend personeel speelde proactief op uw behoeften in
2. Personeel en afdelingen werkten samen als een team
3. Personeel was zorgzaam en vol medeleven
4. Personeel stelde u op de hoogte als een behandeling werd uitgesteld
5. Verplegend personeel legde u de werking van medicijnen, procedures en behandelingen uit
6. Verplegend personeel greep prompt in bij pijnklachten
7. Verplegend personeel reageerde binnen een redelijke termijn
Wat opvalt, is dat de vragen met de hoogste correlatie meestal betrekking hebben op de perceptie
van hoe men als mens wordt behandeld, en niet op de medische deskundigheid.
,Resultaten worden geleverd in teams, terwijl indrukken worden gecreëerd door individuen.
Managers die door hun werknemers als team aansturen en problemen vanuit een analytische
benadering problemen op te lossen, schieten op dit vlak vaak te kort. Ze zijn geneigd om het hele
team op het matje te roepen voor ongepast gedrag van één teamlid. Maar de persoon in kwestie
moet rechtstreeks aangesproken worden, anders werkt het niet. Als een manager dit niet doet,
wordt het als teken van zwakte gezien en wekt het wrevel bij de rest van het team.
De perceptie van patiënten wordt bepaald door wat iemand zegt of niet zegt. Een voorbeeld:
Personeel draagt zorg voor uw privacy. Verpleegkundigen gingen er meer op letten, klopten op de
deuren voor binnenkomst en deden de gordijnen dicht tijdens het wassen. Maar er veranderde niet.
Pas toen verpleegkundigen benoemden waarom ze een handeling deden zagen ze een vooruitgang.
Six Sigma (certificeringsprogramma) streeft naar een ‘zerodefect’ omgeving. Dat betekend een
omgeving waar geen producten met gebreken worden geleverd en verbetert het de meting van
resultaten. De invoering van dit programma kan leiden tot maken van minder fouten bij bijv.
medicatie. Maar bij patiënttevredenheid helpt zerodefect niet. Er kunnen fouten zitten in
communicatie, lichaamstaal en uitdrukkingen.
Hoe inventariseer je de manier waarop er gecommuniceerd wordt? Hoe meet je vriendelijkheid?
Deze dingen bepalen de perceptie van patiënten in grote mate. We moeten eerder denken aan ‘zo
goed mogelijk’.
Zorgverleners worden getoetst om handelingen uit te voeren. Maar de vijand van deskundigheid is
niet ondeskundigheid maar nalatigheid. Een door de patiënt ervaren gebrek aan opgewektheid,
vriendelijkheid of zorg (de begrippen die volgens de onderzoeken bepalend zijn voor de perceptie
van patiënten) is over het algemeen niet te wijten aan de lompheid. Lompheid is niet de vijand van
hoffelijkheid.
Concentreer je niet op lompheid te verbeteren maar nalatigheid verbeteren. Net als Disney: Passeer
nooit iemand in de gang zonder de persoon te begroeten met een glimlach.
, Door je aandacht te richten op datgene waarover het meest geklaagd wordt, richt je je niet
automatisch op dat wat het meest bepalend is voor de perceptie van patiënten op basis waarvan ze
de zorg in het ziekenhuis beoordelen. Het is heel goed mogelijk dat een ziekenhuis een geweldige
chef-kok in dienst neemt en fantastisch scoort wat betreft de kwaliteit van het eten, maar geen
verbetering ziet in de totale patiënttevredenheidsscores. En omgekeerd kan een ziekenhuis
bedroevend laag scoren op de kwaliteit van eten zonder dat de patiëntloyaliteit eronder leidt. Hoe is
dit mogelijk?
Om de volgende redenen:
1. Mensen klagen over zaken die gemeten kunnen worden. Maar de correlatie tussen zaken die
objectief meetbaar zijn en de algehele patiënttevredenheid, zijn niet zo hoog als bij zaken die
puur subjectief zijn.
2. Zelfs als men ernaar vraagt, klagen patiënten niet over de houding van mensen, het punt dat
de hoogste correlatie vertoont met de algehele patiënttevredenheid. Alleen als iemand een
patiënt onbeschoft behandelt, komt dit het ziekenhuis ter ore.
3. Mensen klagen alleen als er niet aan de conventionele verwachtingen is voldaan. Ze zeggen
niet wat voor gedrag hun loyaliteit zou winnen omdat dit gedrag hun verwachtingen zou
overtreffen.
4. Slechts 4/100 dienen een klacht in.
5. Iemand die nog in het ziekenhuis zover krijgen om te gaan klagen is vrijwel onmogelijk omdat
niemand een welles-nietesconfrontatie wil aangaan met medisch personeel, omdat zij
‘wraak’ kunnen nemen door de patiënt aan het lot over te laten.
6. De meesten denken dat klagen niets uithaalt. Omdat ze uw organisatie anoniem kunnen
straffen door negatieve reclame te maken, zullen ze nooit hun nek uitsteken en u vertellen
wat ze er echt van vinden.
Kortom: als een ziekenhuis de patiënttevredenheidsscores en patiëntloyaliteit wil verbeteren, is de
beste manier om de aandacht te richten op dingen die de hoogste correlatie hebben met de algehele
patiënttevredenheid, zelfs al krijgen ze nooit klachten op dit gebied. Dit betekent dat:
Ze extra hun best moeten doen om opgewekte, invoelende mensen te rekruteren voor
frontofficefuncties.
Ze het verzorgend personeel moeten leren om actief te vragen naar de behoeften van
patiënten.
Ze het verpleegkundig personeel moeten leren om wanneer ze een intieme handeling gaan
verrichten iets te zeggen waaruit blijkt dat ze oog hebben voor de privacy van de patiënt.
Ze er bjj al het personeel op moeten hameren dat de patiënt doorlopend moet worden
geïnformeerd over zijn of haar gezondheidstoestand, eventueel uitstel, onderzoeken,
behandelingen en waar de medicijnen voor dienen.
Iedereen weet hoe ze een boze patiënt of een boos familielid kunnen kalmeren en diens
goodwill kunnen terugwinnen.
Ze een actieve interesse tonen in al het ziekenhuispersoneel en hun collega’s het gevoel
geven dat ze deel uitmaken van het geneeskundige team.
Ze oog hebben voor het belang van empathie in plaats van dat ze professionele
afstandelijkheid als richtlijn voor de patiëntenzorg beschouwen.
Ze het personeel op het belangwijzen van alle dingen waarover patiënten niet klagen, maar
die van grote invloed zijn op hun gemoedstoestand en als gevolg hiervan op hun loyaliteit.
Het gaat om perceptie niet om de werkelijkheid.
Als Disney uw ziekenhuis zal leiden , zouden de verpleegkundigen van mening zijn dat ze niet worden
vergeleken met andere verpleegkundigen in een soortgelijke omgeving, maar met de aardigste
mensen in een dienstverlenende functie in ongeacht welke organisatie. En hetzelfde zou gelden voor
het schoonmaakpersoneel, receptionisten, telefonisten, managers en artsen.
