Inhoudsopgave
Week 2: Strategie en netwerken..................................................................................................................... 2
Inleiding strategie.............................................................................................................................................2
Hoskisson, R. E., & Harrison, J. S. (2021). Keep the conversation going: Theory and method in strategic
management. Strategic Management: State of the Field and Its Future; Oxford University Press, in Press:
Oxford, UK, 19...................................................................................................................................................2
Jarzabkowski & Kaplan (2015). “Strategy tools-in-use: A framework for understanding ‘technologies of
rationality’ in practice”. Strategic Management Journal..................................................................................4
Borgatti & Foster (2003). The network paradigm in organizational research: A review and typology. Journal
of Management..............................................................................................................................................10
Burt & Soda (2021). Network Capabilities: Brokerage as a Bridge Between Network Theory and the
Resource-Based View of the Firm. Journal of Management..........................................................................12
Kilduff & Brass (2010) Organizational social network research: core ideas and key debates........................16
Samengevat week 2........................................................................................................................................18
Week 3: Governance.................................................................................................................................... 19
Provan & Kenis (2008). Modes of network governance: structure, management, and effectiveness. Journal
of Public Administration Research and Theory..............................................................................................19
De Pourcq & Verleije (2022) Governance dynamics in inter-organizational networks: a meta-ethnographic
study. Earopean Management Journal...........................................................................................................22
Nowell & Kenis (2019). Purpose-Oriented Networks: the architecture of complexity.Perspectives on Public
Management and Governance.......................................................................................................................24
Provan & Lemaire (2012): Core Concepts and Key Ideas for Understanding Public Sector Organizational
Networks: Using Research to Inform Scholarship and Practice.....................................................................25
Van Duijn, Bannink & Ybema (2022). Working Toward Network Governance: Local Actors’ Strategies for
Navigating Tensions in Localized Health Care Governance. Administration & Society..................................28
Week 4 Innovatie......................................................................................................................................... 31
Capaldo (2007). Network Structure and Innovation: The Leveraging of a Dual Network as a Distinctive
Relational Capability.......................................................................................................................................31
Bansal & Grewatsch (2020). The unsustainable truth about the stage-gate new product innovation
process, innovation: Organization & Management........................................................................................34
Ferlie, E., Fitzgerald, L., Wood, M., & Hawkins, C. (2005). The nonspread of innovations: The mediating role
of professionals. Academy of Management Journal, 48(1), 117-134............................................................36
Anderson, N., Potocnik, K. & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-
science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management, 40(5): 1297-
1333................................................................................................................................................................39
Pisano (2015). You need an innovation strategy. Harvard Business Review..................................................44
Overzicht.........................................................................................................................................................46
Week 5: Corporate Social Responsibility....................................................................................................... 47
Moser (2020) Managerial practices of reducing food waste in supermarkets. In E. Närvänen, N. Mesiranta,
M. Mattila & A. Heikkinen, Food waste management: Solving the wicked problem.....................................47
1
,Week 2: Strategie en netwerken
Inleiding strategie
Strategie = veel meer dan een plan, waarbij er veel verschillende perspectieven zijn om naar
strategie te kijken.
Definitie van De Wit & Meyer, 2020: Je
kan goede plannen hebben, maar dat
betekent niet gelijk dat het ook echt
daartoe leidt. Je purpose is het plan,
vervolgens is er een strategisch proces
om de doelen en plannen werkbaar te
maken en tot slot is er strategische
activiteit die zorgen dat de doelen
worden bereikt. Dit alles gebeurt binnen
een bepaalde strategische context
(omgeving)
Voorbeeld VU binnen context van de coronacrisis:
1. VU heeft doelen gesteld als universiteit verhogen studentenwelzijn;
2. Vervolgens is er met managers en medewerkers gepraat om de doelen om te zetten in
realistische werkwijzen, zoals bv. meetings met managers om na te denken wat voor
activiteiten er bedacht moeten worden voor het resultaat overleg met
afdelingshoofden, bestuur en studentenraden;
3. Resultaten, dus behalen van de doelen en dit dan weer te evalueren studenten
welbeing point.
Kortom, strategie is meer dan alleen een plan.
Strategisch management: hoe ga je als organisatie waarden creëren en het vervolgens
vasthouden? Maar wat is waarden, want voor een bedrijf als Shell zal de waarde anders zijn
dan een NGO.
Strategie altijd in beweging: de strategie verandert omdat de context verandert. Er is dus
altijd een vraag voor het vernieuwen van de strategie. Hier blijven organisaties vaak hangen,
door niet te veranderen, waardoor de strategie niet wordt gehaald.
Hoskisson, R. E., & Harrison, J. S. (2021). Keep the conversation going: Theory and
method in strategic management. Strategic Management: State of the Field and Its
Future; Oxford University Press, in Press: Oxford, UK, 19.
Gebruiken het idee van een slinger/pendulum om uit te leggen hoe strategisch management
van interne focus naar buiten de organisatie is gegaan en nu sinds jaren 80/90 naar intern in
de organisatie:
Onderzoek: literatuur review, om zo in een chronologische volgorde de stadia binnen
strategisch management te onderzoeken;
Gebruiken metafoor van slinger (start links, laat los en gaat naar rechts en heen en weer).
1. Early development: Focus op interne kant van strategievorming, zoals de
managers die een doel stelt. Ook contingency theorie speelt hier een rol
waarbij de invloed van prestaties afhangt van de strategie, waarbij strategie
contigentie is van de relatie. Dus sterke focus op intern;
2
,2. IO Economics: Institutional economies kwamen in het spel: hebben sterke stemple
gedrukt op de theorie en methode van strategisch management. I.p.pv
intern te kijken, leggen zij de nadruk op de industrie/markt waarin een
organisatie zich bevindt, dus de structuur ervan (bv. dynamisch). Porter
heeft nagedacht wat eigenschappen van een dienst in een industrie nodig
zijn die ervoor zorgen dat je beter wordt. Je moet daarbij de structuur van
de industrie volgen. Aan de hand van statistische analyses gaan ze
strategische groepen volgen. Verder zijn het economen, dus grootschalig deductief,
statistisch onderzoek;
o Inductief: probeert nieuwe theorie te creëren;
o Deductief: probeert bestaande theorie te toetsen.
3. Organizational economics: slingert weer wat terug richting interne
organisatie. Twee theorieën centraal:
o Transaction Costs Economics (TCE): waarom organiseer je
uberhaupt en waarom ontstaan er hiërarchiën? Idee is dat
organisaties altijd zullen kijken en een structuur zullen kiezen die de
transactiekosten minimaliseren. Deze zijn belangrijk voor de
strategie die de organisatie kiest;
o Agency theory: er zal altijd een spanningsveld zijn tussen
managers, die soms handelen uit eigen interesse, en niet belang eigenaren
bedrijf.
Agent principle probleem: hierbij wordt er nagedacht over bepaalde
governance structuren in organisaties, waarbij managers ook
daadwerkelijke de organisatiedoelen nastreven.
4. Resource-Based View: terug naar intern in het recente tijdperk. Gaat over de
focus op wat de unieke heterogene middelen zijn die je als organisatie hebt die
je voordelen bidet t.o.v. de competitie. Dit kan tastbaar (geld, middelen, luxe
faciliteiten) en intentionable (hoe je beslissingen maakt, kennis).
Probleem: intentionable kan je lastig toetsen, vooral case study
en inductieve, kwalitatieve methoden worden nu weer gebruikt.
Voorbeeld Philips: wat zou bij Philips een voorbeeld kunnen zijn van een principal-
agent spanningsveld/probleem?
Principle-agent probleem is een spanningsveld tussen motivatie en interesses.
Aandeelhouders zijn de principles, die willen dat de CEO’s bv. meer aandacht hebben voor
duurzaamheid of marktaandeel. Maar de CEO’s zijn eigenlijk meer geïnteresseerd in het
krijgen van een bonus en handelen dus anders. Het spanningsveld ligt dus tussen
aandeelhouders en CEO’s. Er kan ook een spanningsveld zijn tussen gewone medewerkers
en de manager, die iets wil dat de medewerker doet. Principaal: opdrachtgever en agent die
iets moet doen, maar mogelijk andere interesses heeft.
Waarom zitten we nu in het midden: Intersection (midden)
1. Fit: onderzoek toont aan dat bepaalde teamkenmerken, zoals ervaring en diversiteit,
cruciaal zijn voor succesvolle strategische veranderingen. De fit tussen het
managementteam en de organisatie is essentieel voor het behalen van betere
prestaties, vooral wanneer ingrijpende strategische omslagen nodig zijn. In de
toekomst zouden onderzoekers ook kunnen overwegen om naar buiten te kijken door
te onderzoeken hoe institutionele normen en industriële omstandigheden de
percepties van besluitvormers en hun beslissingen met betrekking tot de concurrentie
tactieken van hun bedrijven beïnvloeden (focus op intern);
2. Structuur: moderne organisaties proberen steeds vaker flexibele structuren te
omarmen, zoals “boundaryless organizations” om sneller te kunnen reageren op
veranderingen in de markt (focus op extern);
3. Interactief: auteurs wijzen erop dat organisaties steeds vaker strategische relaties
aangaan met stakeholders die geen directe financiële belangen hebben, zoals NGO’s
3
, en overheidsinstellingen. Bedrijven ontwikkelen niet alleen strategieën om zich aan te
passen aan hun omgeving, maar ook om deze actief te beïnvloeden. Omvat het
gebruik van niet-marktstrategieën (bv. lobbyen, opbouwen van netwerken met
beleidsmakers en samenwerken met maatschappelijke belanghebbenden). Bedrijven
proberen hiermee hun concurrentiepositie te versterken en maatschappelijke
acceptatie te vergroten. Echter, auteurs merken op dat deze strategieën ook risico
vormen: reputatieschade kan snel ontstaan als sociale verantwoordelijkheid wordt
ingezet voor winstmaximalisatie zonder echte betrokkenheid (focus op intern/extern).
4. Stakeholder Theory: in toenemende mate erkend als essentieel, betoogt deze theorie
dat bedrijven niet alleen verantwoording schuldig zijn aan aandeelhouders, maar ook
aan andere stakeholders (e.g. werknemers, klanten, en samenleving als geheel). Het
behandelen van stakeholders als strategische middelen kan volgens de auteurs
leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel (intern/extern);
5. Organizational goals: doelstellingen in strategisch management hebben traditioneel
vooral de nadruk gelegd op aandeelhouderswaarde (intern). Echter, door een
verschuiving naar een bredere stakeholder-perspectief worden ook maatschappelijke
en milieudoelstellingen belangrijker (extern). Dit weerspiegelt een breder
verantwoordelijkheidsbesef en een toename in de relevantie van ESG
(Environmental, Social, Governance) principes binnen strategisch management.
Kortom, uit deze punten kan worden geconcludeerd dat de pendulum momenteel in het
middel zit, waarbij onderzoek zich focust op zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek.
Hoewel kwantitatief onderzoek vaak de voorkeur heeft, is kwalitatief onderzoek essentieel
voor het ontwikkelen van geïntegreerde theorieën (staat niet 1 theorie centraal).
Jarzabkowski & Kaplan (2015). “Strategy tools-in-use: A framework for understanding
‘technologies of rationality’ in practice”. Strategic Management Journal.
Samenvatting: stellen dat we een sociologische blik moeten werpen op hoe strategische
tools in de praktijk worden gebruikt. I.p.v. te focussen op de 'correcte' of 'foute' manier om
tools te gebruiken, presenteren ze een kader dat de interactie tussen de mogelijkheden van
een tool en de handelingsvrijheid van de gebruiker belicht. Dit kader benadrukt dat
strategische tools, zoals Porter's Five Forces, meer zijn dan neutrale instrumenten voor
rationele besluitvorming. Ze fungeren als 'technologieën van rationaliteit' die de
besluitvorming beïnvloeden, maar ook als 'drager van rationaliteit' die door gebruikers
worden ingezet om hun eigen interesses te bevorderen, consensus te bereiken en hun
expertise te demonstreren. De auteurs beargumenteren dat het belangrijk is om de
verschillende uitkomsten die voortvloeien uit het gebruik van strategische tools te
onderzoeken, inclusief de impact op individuen, teams, organisaties en het brede veld van
strategisch denken.
Toepassing: i.p.v. tools te zien als neutrale instrumenten voor rationele besluitvorming,
belichten de bron hoe tools worden ingezet in complexe sociale processen die beïnvloed
worden door interpretatie en macht.
In video Canvas wordt er een casus gebruikt om het artikel te illustreren. Casus: Ethiek-
beleving onder medewerkers van De Nederlandse Bank. DNB is als centrale bank
verantwoordelijk voor de financiële stabiliteit van Nederland en voor het toezicht op
Nederlandse financiële instellingen.
De Nederlandse Bank ervaart een gebrek aan vertrouwen in de financiële sector en ziet het
als haar taak dit vertrouwen te herstellen:
6. Dit doet zij in de eerste plaats, vanuit haar voorbeeldfunctie, door de integriteit van
haar eigen medewerkers te bevorderen;
4
