Inhoudsopgave
Week 2: Strategie en netwerken..................................................................................................................... 3
Inleiding strategie.............................................................................................................................................3
Hoskisson, R. E., & Harrison, J. S. (2021). Keep the conversation going: Theory and method in strategic
management. Strategic Management: State of the Field and Its Future; Oxford University Press, in Press:
Oxford, UK, 19...................................................................................................................................................3
Jarzabkowski & Kaplan (2015). “Strategy tools-in-use: A framework for understanding ‘technologies of
rationality’ in practice”. Strategic Management Journal..................................................................................5
Borgatti & Foster (2003). The network paradigm in organizational research: A review and typology. Journal
of Management..............................................................................................................................................11
Burt & Soda (2021). Network Capabilities: Brokerage as a Bridge Between Network Theory and the
Resource-Based View of the Firm. Journal of Management..........................................................................13
Kilduff & Brass (2010) Organizational social network research: core ideas and key debates........................17
Samengevat week 2........................................................................................................................................19
Week 3: Governance.................................................................................................................................... 20
Provan & Kenis (2008). Modes of network governance: structure, management, and effectiveness. Journal
of Public Administration Research and Theory..............................................................................................20
De Pourcq & Verleije (2022) Governance dynamics in inter-organizational networks: a meta-ethnographic
study. Earopean Management Journal...........................................................................................................23
Nowell & Kenis (2019). Purpose-Oriented Networks: the architecture of complexity.Perspectives on Public
Management and Governance.......................................................................................................................25
Provan & Lemaire (2012): Core Concepts and Key Ideas for Understanding Public Sector Organizational
Networks: Using Research to Inform Scholarship and Practice.....................................................................26
Van Duijn, Bannink & Ybema (2022). Working Toward Network Governance: Local Actors’ Strategies for
Navigating Tensions in Localized Health Care Governance. Administration & Society..................................29
Week 4 Innovatie......................................................................................................................................... 32
Capaldo (2007). Network Structure and Innovation: The Leveraging of a Dual Network as a Distinctive
Relational Capability.......................................................................................................................................32
Bansal & Grewatsch (2020). The unsustainable truth about the stage-gate new product innovation
process, innovation: Organization & Management........................................................................................35
Ferlie, E., Fitzgerald, L., Wood, M., & Hawkins, C. (2005). The nonspread of innovations: The mediating role
of professionals. Academy of Management Journal, 48(1), 117-134............................................................37
Anderson, N., Potocnik, K. & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-
science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management, 40(5): 1297-
1333................................................................................................................................................................40
Pisano (2015). You need an innovation strategy. Harvard Business Review..................................................45
Overzicht.........................................................................................................................................................47
Week 5: Corporate Social Responsibility....................................................................................................... 48
Aguinis & Glavas (2012). What we know and don’t know about corporate social responsibility: A review
and research agenda. Journal of Management..............................................................................................48
Barberá-Tomás et al. (2019). Energizing through visuals: How social entrepreneurs use emotion-symbolic
work for social change. Academy of Management Journal...........................................................................50
Schifeling & Soderstrom (2021) Advancing Reform: Embedded Activism to Develop Climate Solutions......52
Moser (2020) Managerial practices of reducing food waste in supermarkets. In E. Närvänen, N. Mesiranta,
M. Mattila & A. Heikkinen, Food waste management: Solving the wicked problem.....................................54
Overzicht week 5............................................................................................................................................56
Voorbeeldvragen............................................................................................................................................56
Week 2: Strategie en netwerken.......................................................................................................... 3
1
, Inleiding strategie............................................................................................................................ 3
Hoskisson, R. E., & Harrison, J. S. (2021). Keep the conversation going: Theory and method in
strategic management. Strategic Management: State of the Field and Its Future; Oxford
University Press, in Press: Oxford, UK, 19.....................................................................................3
Jarzabkowski & Kaplan (2015). “Strategy tools-in-use: A framework for understanding
‘technologies of rationality’ in practice”. Strategic Management Journal.........................................5
Borgatti & Foster (2003). The network paradigm in organizational research: A review and
typology. Journal of Management................................................................................................. 11
Burt & Soda (2021). Network Capabilities: Brokerage as a Bridge Between Network Theory and
the Resource-Based View of the Firm. Journal of Management...................................................13
Kilduff & Brass (2010) Organizational social network research: core ideas and key debates.......17
Samengevat week 2..................................................................................................................... 19
Week 3: Governance.......................................................................................................................... 20
Provan & Kenis (2008). Modes of network governance: structure, management, and
effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory..........................................20
De Pourcq & Verleije (2022) Governance dynamics in inter-organizational networks: a meta-
ethnographic study. Earopean Management Journal....................................................................23
Nowell & Kenis (2019). Purpose-Oriented Networks: the architecture of complexity.Perspectives
on Public Management and Governance......................................................................................25
Provan & Lemaire (2012): Core Concepts and Key Ideas for Understanding Public Sector
Organizational Networks: Using Research to Inform Scholarship and Practice............................26
Van Duijn, Bannink & Ybema (2022). Working Toward Network Governance: Local Actors’
Strategies for Navigating Tensions in Localized Health Care Governance. Administration &
Society.......................................................................................................................................... 29
Week 4 Innovatie................................................................................................................................ 32
Capaldo (2007). Network Structure and Innovation: The Leveraging of a Dual Network as a
Distinctive Relational Capability.................................................................................................... 32
Bansal & Grewatsch (2020). The unsustainable truth about the stage-gate new product
innovation process, innovation: Organization & Management......................................................35
Ferlie, E., Fitzgerald, L., Wood, M., & Hawkins, C. (2005). The nonspread of innovations: The
mediating role of professionals. Academy of Management Journal, 48(1), 117-134.....................37
Anderson, N., Potocnik, K. & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-
of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management,
40(5): 1297-1333.......................................................................................................................... 40
Pisano (2015). You need an innovation strategy. Harvard Business Review................................44
Overzicht...................................................................................................................................... 46
Week 5: Corporate Social Responsibility......................................................................................... 47
Aguinis & Glavas (2012). What we know and don’t know about corporate social responsibility: A
review and research agenda. Journal of Management.................................................................47
Barberá-Tomás et al. (2019). Energizing through visuals: How social entrepreneurs use emotion-
symbolic work for social change. Academy of Management Journal............................................49
Schifeling & Soderstrom (2021) Advancing Reform: Embedded Activism to Develop Climate
Solutions....................................................................................................................................... 51
Moser (2020) Managerial practices of reducing food waste in supermarkets. In E. Närvänen, N.
Mesiranta, M. Mattila & A. Heikkinen, Food waste management: Solving the wicked problem.. . .53
Overzicht week 5.......................................................................................................................... 55
Voorbeeldvragen........................................................................................................................... 55
2
,Week 2: Strategie en netwerken
Inleiding strategie
Strategie = veel meer dan een plan, waarbij er veel verschillende perspectieven zijn om naar
strategie te kijken.
Definitie van De Wit & Meyer, 2020: Je
kan goede plannen hebben, maar dat
betekent niet gelijk dat het ook echt
daartoe leidt. Je purpose is het plan,
vervolgens is er een strategisch proces
om de doelen en plannen werkbaar te
maken en tot slot is er strategische
activiteit die zorgen dat de doelen
worden bereikt. Dit alles gebeurt binnen
een bepaalde strategische context
(omgeving)
Voorbeeld VU binnen context van de coronacrisis:
1. VU heeft doelen gesteld als universiteit verhogen studentenwelzijn;
2. Vervolgens is er met managers en medewerkers gepraat om de doelen om te zetten in
realistische werkwijzen, zoals bv. meetings met managers om na te denken wat voor
activiteiten er bedacht moeten worden voor het resultaat overleg met
afdelingshoofden, bestuur en studentenraden;
3. Resultaten, dus behalen van de doelen en dit dan weer te evalueren studenten
welbeing point.
Kortom, strategie is meer dan alleen een plan.
Strategisch management: hoe ga je als organisatie waarden creëren en het vervolgens
vasthouden? Maar wat is waarden, want voor een bedrijf als Shell zal de waarde anders zijn
dan een NGO.
Strategie altijd in beweging: de strategie verandert omdat de context verandert. Er is dus
altijd een vraag voor het vernieuwen van de strategie. Hier blijven organisaties vaak hangen,
door niet te veranderen, waardoor de strategie niet wordt gehaald.
Hoskisson, R. E., & Harrison, J. S. (2021). Keep the conversation going: Theory and
method in strategic management. Strategic Management: State of the Field and Its
Future; Oxford University Press, in Press: Oxford, UK, 19.
Gebruiken het idee van een slinger/pendulum om uit te leggen hoe strategisch management
van interne focus naar buiten de organisatie is gegaan en nu sinds jaren 80/90 naar intern in
de organisatie:
Onderzoek: literatuur review, om zo in een chronologische volgorde de stadia binnen
strategisch management te onderzoeken;
Gebruiken metafoor van slinger (start links, laat los en gaat naar rechts en heen en weer).
1. Early development: Focus op interne kant van strategievorming, zoals de
managers die een doel stelt. Ook contingency theorie speelt hier een rol
waarbij de invloed van prestaties afhangt van de strategie, waarbij strategie
contigentie is van de relatie. Dus sterke focus op intern;
2. IO Economics: Institutional economies kwamen in het spel: hebben sterke
stempel gedrukt op de theorie en methode van strategisch management.
3
, I.p.v. intern te kijken, leggen zij de nadruk op de industrie/markt waarin een organisatie
zich bevindt, dus de structuur ervan (bv. dynamisch). Porter heeft nagedacht wat
eigenschappen van een dienst in een industrie nodig zijn die ervoor zorgen dat je beter
wordt. Je moet daarbij de structuur van de industrie volgen. Aan de hand van statistische
analyses gaan ze strategische groepen volgen. Verder zijn het economen, dus
grootschalig deductief, statistisch onderzoek;
o Inductief: probeert nieuwe theorie te creëren;
o Deductief: probeert bestaande theorie te toetsen.
3. Organizational economics: slingert weer wat terug richting interne
organisatie. Twee theorieën centraal:
o Transaction Costs Economics (TCE): waarom organiseer je
uberhaupt en waarom ontstaan er hiërarchiën? Idee is dat
organisaties altijd zullen kijken en een structuur zullen kiezen die de
transactiekosten minimaliseren. Deze zijn belangrijk voor de
strategie die de organisatie kiest;
o Agency theory: er zal altijd een spanningsveld zijn tussen
managers, die soms handelen uit eigen interesse, en niet belang eigenaren
bedrijf.
Agent principle probleem: hierbij wordt er nagedacht over bepaalde
governance structuren in organisaties, waarbij managers ook
daadwerkelijke de organisatiedoelen nastreven.
4. Resource-Based View: terug naar intern in het recente tijdperk. Gaat over de
focus op wat de unieke heterogene middelen zijn die je als organisatie hebt die
je voordelen biedt t.o.v. de competitie. Dit kan tastbaar (geld, middelen, luxe
faciliteiten) en intentionable (hoe je beslissingen maakt, kennis).
Probleem: intentionable kan je lastig toetsen, vooral case study
en inductieve, kwalitatieve methoden worden nu weer gebruikt.
Voorbeeld Philips: wat zou bij Philips een voorbeeld kunnen zijn van een principal-
agent spanningsveld/probleem?
Principle-agent probleem is een spanningsveld tussen motivatie en interesses.
Aandeelhouders zijn de principles, die willen dat de CEO’s bv. meer aandacht hebben voor
duurzaamheid of marktaandeel. Maar de CEO’s zijn eigenlijk meer geïnteresseerd in het
krijgen van een bonus en handelen dus anders. Het spanningsveld ligt dus tussen
aandeelhouders en CEO’s. Er kan ook een spanningsveld zijn tussen gewone medewerkers
en de manager, die iets wil dat de medewerker doet. Principaal: opdrachtgever en agent die
iets moet doen, maar mogelijk andere interesses heeft.
Waarom zitten we nu in het midden: Intersection (midden)
1. Fit: onderzoek toont aan dat bepaalde teamkenmerken, zoals ervaring en diversiteit,
cruciaal zijn voor succesvolle strategische veranderingen. De fit tussen het
managementteam en de organisatie is essentieel voor het behalen van betere
prestaties, vooral wanneer ingrijpende strategische omslagen nodig zijn. In de
toekomst zouden onderzoekers ook kunnen overwegen om naar buiten te kijken door
te onderzoeken hoe institutionele normen en industriële omstandigheden de
percepties van besluitvormers en hun beslissingen met betrekking tot de concurrentie
tactieken van hun bedrijven beïnvloeden (focus op intern);
2. Structuur: moderne organisaties proberen steeds vaker flexibele structuren te
omarmen, zoals “boundaryless organizations” om sneller te kunnen reageren op
veranderingen in de markt (focus op extern);
3. Interactief: auteurs wijzen erop dat organisaties steeds vaker strategische relaties
aangaan met stakeholders die geen directe financiële belangen hebben, zoals NGO’s
en overheidsinstellingen. Bedrijven ontwikkelen niet alleen strategieën om zich aan te
passen aan hun omgeving, maar ook om deze actief te beïnvloeden. Omvat het
gebruik van niet-marktstrategieën (bv. lobbyen, opbouwen van netwerken met
4
