Abonneer u op DeepL Pro om dit document te bewerken.
Bezoek www.DeepL.com/Pro voor meer informatie.
"Kraak de code van de verandering" (Bier en Nohria)
De nieuwe economie heeft grote zakelijke kansen in het leven geroepen - en grote beroering. Niet
sinds de Industriële Revolutie staat er zo veel op het spel om met veranderingen om te gaan. De
meeste traditionele organisaties hebben, in theorie althans, geaccepteerd dat ze moeten
veranderen of sterven. En zelfs internetbedrijven zoals eBay, Amazon.com en America Online
erkennen dat ze de veranderingen die gepaard gaan met een snelle ondernemingsgroei in goede
banen moeten leiden. Ondanks enkele individuele successen blijft het echter moeilijk om
veranderingen door te voeren, en slechts weinig bedrijven beheren het proces zo goed als ze
zouden willen. De meeste van hun initiatieven - het installeren van nieuwe technologie, inkrimping,
herstructurering of het proberen te veranderen van de bedrijfscultuur - hebben een laag
slagingspercentage gehad. Het wrede feit is dat ongeveer 70% van alle veranderingsinitiatieven
mislukt.
Onze ervaring is dat de meeste van die mislukkingen te wijten zijn aan het feit dat managers in hun
haast om hun organisatie te veranderen uiteindelijk in een alfabetische soep van initiatieven
terechtkomen. Ze verliezen hun focus en raken gebiologeerd door al het advies dat beschikbaar is
in print en online over waarom bedrijven zouden moeten veranderen, wat ze zouden moeten
proberen te bereiken, en hoe ze het zouden moeten doen. Deze wildgroei aan aanbevelingen leidt
vaak tot verwarring bij pogingen tot verandering. Het resultaat is dat de meeste
veranderingsinspanningen een zware tol eisen, zowel op menselijk als op economisch vlak. Om de
kans op succes te vergroten en het menselijk bloedvergieten te verminderen, is het noodzakelijk
dat leidinggevenden de aard en het proces van bedrijfsveranderingen veel beter begrijpen. Maar
zelfs dat is niet genoeg. Leiders moeten de code van de verandering kraken.
Al meer dan 40 jaar onderzoeken we de aard van bedrijfsveranderingen. En hoewel het
veranderingsinitiatief van elk bedrijf uniek is, suggereert ons onderzoek dat er twee archetypes, of
theorieën, van verandering zijn. Deze archetypen zijn gebaseerd op zeer verschillende en vaak
onbewuste aannames van senior executives - en de consultants en academici die hen adviseren -
over waarom en hoe veranderingen moeten worden doorgevoerd. Theorie E is verandering
gebaseerd op economische waarde. Theorie O is verandering gebaseerd op organisatievermogen.
Beide zijn geldige modellen; elke veranderingstheorie bereikt enkele doelen van het management,
expliciet of impliciet. Maar elke theorie heeft ook zijn kosten - vaak onverwacht.
Theorie E veranderingsstrategieën zijn degene die alle krantenkoppen halen. In deze "harde"
benadering van verandering is aandeelhouderswaarde de enige legitieme maatstaf voor het succes
van een onderneming. Verandering gaat meestal gepaard met zwaar gebruik van economische
stimulansen, drastische ontslagen, inkrimping en herstructurering. E veranderingsstrategieën
komen vaker voor dan O veranderingsstrategieën bij bedrijven in de Verenigde Staten, waar de
financiële markten de bedrijfsdirecties aanzetten tot snelle veranderingen. Toen William A. Anders
bijvoorbeeld in 1991 werd aangesteld als CEO van General Dynamics, was zijn doel het
maximaliseren van de economische waarde - hoe pijnlijk de remedies ook mogen zijn. In de
komende drie jaar verminderde Anders het personeelsbestand met 71.000 mensen-44.000 door de
desinvestering van zeven bedrijven en 27.000 door ontslagen en uitputting. Anders gebruikte
gemeenschappelijke E-strategieën.
Managers die zich inschrijven voor Theorie O geloven dat als ze zich uitsluitend zouden richten op
de prijs van hun aandelen, ze hun organisaties zouden kunnen schaden. In deze "zachte"
benadering van verandering is het doel om de bedrijfscultuur en het menselijk vermogen te
ontwikkelen door middel van individueel en organisatorisch leren - het proces van veranderen, het
verkrijgen van feedback, reflectie en het maken van verdere veranderingen. Amerikaanse bedrijven
die O-strategieën toepassen, zoals Hewlett-Packard deed toen het in de jaren tachtig van de vorige
eeuw zijn prestaties markeerde, hebben doorgaans sterke, langdurige, op verplichtingen
gebaseerde psychologische contracten met hun werknemers.
Managers bij deze bedrijven zien waarschijnlijk de risico's in het verbreken van die contracten.
Omdat zij veel waarde hechten aan de betrokkenheid van de werknemers, zullen Aziatische en
Europese bedrijven waarschijnlijk ook een O-strategie voor verandering hanteren.
Weinig bedrijven onderschrijven slechts één theorie. De meeste bedrijven die we hebben
bestudeerd hebben een mix van beide gebruikt. Maar al te vaak proberen managers de theorieën E
en O naast elkaar toe te passen zonder de inherente spanningen tussen de twee op te lossen. Deze
, impuls om de strategieën te combineren is richtingbepalend, maar de theorieën E en O zijn zo
verschillend dat het moeilijk is om ze tegelijkertijd te managen - werknemers wantrouwen leiders
die afwisselend koesteren en moordend gedrag van bedrijven. Ons onderzoek suggereert echter
dat er een manier is om de spanning op te lossen, zodat bedrijven hun aandeelhouders tevreden
kunnen stellen en tegelijkertijd levensvatbare instellingen kunnen opbouwen. Bedrijven die effectief
harde en zachte benaderingen van verandering combineren, kunnen grote winsten boeken op het
gebied van winstgevendheid en productiviteit. Die bedrijven hebben meer kans om een duurzaam
concurrentievoordeel te behalen. Ze kunnen ook de angst verminderen die hele samenlevingen in
de greep heeft van bedrijfsherstructureringen.
In dit artikel onderzoeken we hoe één bedrijf de spanningen tussen de E en O strategieën met
succes heeft opgelost. Maar voordat we dat doen, moeten we eerst kijken naar hoe verschillend de
twee theorieën zijn.
Een verhaal van twee theorieën
Om te begrijpen hoe sterk de theorieën E en O verschillen, kunnen we ze vergelijken langs
verschillende belangrijke dimensies van corporate change: doelen, leiderschap, focus, proces,
beloningssysteem en het gebruik van consultants. (Voor een zij-aan-zij vergelijking, zie de
tentoonstelling "Vergelijking van Verandertheorieën.") We kijken naar twee bedrijven in
vergelijkbare bedrijven die de meest pure vormen van elk archetype hebben overgenomen. Scott
Paper gebruikte Theorie E met succes om de aandeelhouderswaarde te verhogen, terwijl Champion
International Theorie O gebruikte om een volledige culturele transformatie te bereiken die de
productiviteit en de betrokkenheid van de werknemers verhoogde. Maar zoals we binnenkort zullen
zien, ontdekten beide papierfabrikanten ook de beperkingen van het vasthouden aan slechts één
veranderingstheorie. Laten we de initiatieven van de twee bedrijven eens bekijken.
Doelen. Toen Al Dunlap in mei 1994 de leiding van Scott Paper op zich nam, ontsloeg hij
onmiddellijk 11.000 werknemers en verkocht hij verschillende bedrijven. Zijn vastberadenheid om
het belegerde bedrijf te herstructureren was bijna monomaan. Zoals hij in een van zijn toespraken
zei: "Aandeelhouders zijn de nummer één in het kiesdistrict. Laat me een jaarverslag zien met een
lijst van zes of zeven kiesdistricten, en ik zal je een slecht beheerd bedrijf laten zien." Vanuit het
perspectief van de aandeelhouder waren de resultaten van Dunlap's acties verbluffend. In slechts
20 maanden slaagde hij erin om de terugkeer van de aandeelhouders te verdrievoudigen
aangezien de marktwaarde van Scott Paper steeg van ongeveer $3 miljard in 1994 tot ongeveer $9
miljard tegen het einde van 1995. De financiële gemeenschap juichte zijn inspanningen toe en
verwelkomde de aanpak van Scott Paper om te veranderen als een model voor het verbeteren van
de aandeelhouderswinst.
De hervormingsinspanningen van de kampioen konden niet anders zijn. CEO Andrew Sigler erkende
dat een verbeterde economische waarde een geschikt doel was voor het management, maar hij
geloofde dat dit doel het best kon worden bereikt door het gedrag van het management, de
vakbonden en de werknemers te veranderen. In 1981 lanceerden Sigler en andere managers een
lange-termijn inspanning om de bedrijfscultuur te herstructureren rond een nieuwe visie genaamd
de Champion Way, een set van waarden en principes ontworpen om de competenties van het
personeel op te bouwen. Door het verbeteren van de capaciteiten van de organisatie op gebieden
als teamwerk en communicatie, geloofde Sigler dat hij de productiviteit van de werknemers het
best kon verhogen en zo de bottom line kon verbeteren.
Leiderschap. Leiders die zich abonneren op Theorie E veranderen de ouderwetse manier: van
boven naar beneden. Ze stellen doelen met weinig betrokkenheid van hun managementteams en
zeker zonder input van lagere niveaus of vakbonden. Dunlap was duidelijk de opperbevelhebber bij
Scott Paper. De leidinggevenden die zijn zuiveringen overleefden, moesten het bijvoorbeeld eens
zijn met zijn filosofie dat aandeelhouderswaarde nu het primaire doel van het bedrijf is. Niets
maakte Dunlaps leiderschapsstijl duidelijker dan de bijnaam die hij kreeg: "Kettingzaag Al."
Deelname (een Theorie O-kenmerk) was daarentegen het kenmerk van de verandering bij
Champion. Alles werd in het werk gesteld om alle medewerkers emotioneel te betrekken bij het
verbeteren van de prestaties van het bedrijf. Teams stelden waardeverklaringen op en zelfs de
vakbonden in de sector werden in de dialoog betrokken. Werknemers werden aangemoedigd om
zelf problemen te identificeren en op te lossen. De verandering bij Champion kwam van onderaf.
