Samenvatting
Psychologie van leiderschap en organisatie
Thema 1
Hoofdstuk 1 Fundamenten van de organisatiestructuur
Het kiezen van een organisatiestructuur is erg belangrijk en bepaald het
vormen van werkrelaties, de formaliteit daarvan en werkuitkomsten. De
structuur kan aanpassen als gevolg van veranderingen in de omgeving en
binnen de organisatie. Structurele aanpassingen zijn waarschijnlijk de
meest fundamentele maatregelen die leiders moeten nemen om de groei
van de organisatie te behouden.
1.1 Wat is organisatiestructuur?
Structuur is erg belangrijk voor verschillende aspecten van het
bedrijfsleven.
Organisatiestructuur: definieert hoe taken formeel worden verdeeld,
gegroepeerd en gecoördineerd. 7 sleutelelementen moeten worden
overwogen bij het ontwerpen van een organisatiestructuur:
1. Work specialisation; werk specialisatie
To what degree are activities subdivided into separate jobs?
2. Departmentalizationl departementalisering
On what basis will jobs be grouped together?
3. Chain of command; bevelsketen
To whom do inviduals and groups report?
4. Span of control; spanwijdte van controle
How many inviduals can a manager efficiently and effectively direct?
5. Centralization and decentralization; centralisatie en decentralisatie
Where does decision-making authority lie?
6. Formalization; formalisatie
To what degree will there be rules and regulations to direct employees
and managers?
7. Boundary spanning; grensoverspanning
Do indivuals from different areas need to regularly interact?
1. Werk specialisatie
Ook wel: de verdeling van de arbeid. Hierbij worden activiteiten in de
organisatie verdeeld in meerdere aparte taken/banen. Allemaal
uitgevoerd door een verschillend individu. Deze individuen zijn
gespecialiseerd in een specifiek deel van het proces, in plaats van het
gehele proces.
Voordelen specialisatie:
- Het is een manier om werknemers zo effectief mogelijk te gebruiken,
door hun kwaliteiten te benutten
- Het herhalen van taken zorgt ervoor dat deze sneller en beter worden
uitgevoerd
- De wisseltijd tussen taken wordt beperkt
,- Het is makkelijker en goedkoper om werknemers een specifieke taak te
leren
Nadelen specialisatie:
- Werknemers raken verveeld, moe, gestrest. En hebben zo een lagere
productiviteit, mindere kwaliteit. Meer afwezigheid en een hoger
verloop.
- Productiviteit kan worden verhoogd wanneer de reikwijdte van de
werktaken vergroot wordt in plaats van verkleind.
- Wanneer een werknemer meerdere taken heeft en een ‘volledige’ taak
doet, zorgt dit voor een hogere output, wat leidt tot een grotere
werktevredenheid.
- Het succes van specialisatie hangt af van de stabiliteit van de
werktaken. Wanneer deze continue veranderen werkt specialisatie
niet/minder.
In sommige gevallen kan specialisatie goed werken, wanneer het niet ‘te
ver’ gaat.
2. Departmentalisering
De basis waarop functies in een organisatie worden gegroepeerd. Er zijn
verschillende soorten:
- Functional departmentalization: een van de populairste manieren om
activiteiten te groepen is op basis van functie. Dit maakt het mogelijk
om efficiëntie te behalen door specialisten die zich op soortgelijke
gebieden richten, bij elkaar te brengen. Soms kan er onderlinge strijd
ontstaan binnen en tussen groepen, wat kan leiden tot verminderde
motivatie
- Product/service departmentalization: werk kan worden verdeeld aan de
hand van het product of de service die het produceert. Voorbeeld: de
verdeling in baby care, feminine care, beauty, family care etc. De
leider heeft hier volledige verantwoordelijkheid over dit gehele proces.
Het grote voordeel hier is dat het meer prestatiegericht is, een
specifieke service of product is de verantwoordelijkheid van 1 iemand.
Het is hier echter wel belangrijk dat het team een groter begrip heeft
van de organisatie buiten hun eigen groep
- Geografic departmentalization: deze vorm is bruikbaar wanneer de
klanten verdeeld zijn over verschillende regio’s, waarbij er ook
verschillende behoeften zijn per regio. Hierbij is het belangrijk dat er
een goede interregionale communicatie is, waarbij kennis wordt
gedeeld.
- Process departmentalization: dit is gebaseerd op de klant. Die
bijvoorbeeld kan worden opgedeeld in ‘prive’ of ‘overheid’. Hierdoor
kan de service die zij bieden gespecialiseerd worden aan de hand van
de klant.
Organisaties blijven niet altijd bij de structuur die zij in eerste instantie
gekozen hadden.
,De laatste 3 (meer gescheiden structuren) hebben de tegenovergestelde
voor-en nadelen dan de functionele departmentalization.
3. Chain of command
Vandaag de dag is dit veel minder belangrijk dan vroeger. Toch is het in
belangrijke situaties wel goed om over na te denken. De ‘chain of
command; is een lijn van autoriteit die loopt van de top van de organisatie
naar het laagste deel van de organisatie waarin duidelijk is wie naar wie
rapporteert.
Authority: het recht van een persoon in een leidinggevende functie om
bevelen te geven en te mogen verwachten dat deze opgevolgd worden.
Elke leidinggevende functie krijgt een plek in de ‘chain of command’
Unity of command: een werknemer moet altijd 1 superior hebben aan
wie hij direct verantwoordelijkheid heeft. Wanneer er meerdere
supervisors zijn kunnen er conflicten ontstaan
Tegenwoordig wordt de ‘chain of command’ gezien als ouderwets.
Tegenwoordig hebben organisaties een flexibelere en meer open manier
van keuzes maken en informatie delen. Toch zijn er veel organisatorische
leiders die geloven dat zij het meest productief werken met een chain of
command structuur. Het grootste nadeel is de impact die het heeft op
creativiteit en innovatie.
4. Span of control
Het aantal levels en managers in een organisatie. Hoe wijder/groter de
span, hoe minder levels, hoe meer werknemers per level, hoe efficienter
de organisatie. Door de span te behouden bij ongeveer 5/6 werknemers
kan een manager goed de controle houden. Een kleine span (1-4) heeft
een aantal nadelen:
- Ze zijn duurder doordat er meer management levels zijn.
- Smalle spans maken de verticale communicatie (tussen lagen)
complexer
- Een trager beslissingsproces en het isoleren van de toplagen
- Extreme supervisie en het
ontmoedigen van werknemers
autonomie
Tegenwoordig is er meer neiging richting
wijdere spans of control. Om ervoor te
zorgen dat de prestatie hier niet onder
leidt, is het voor organisaties belangrijk
om hun werknemers te trainen. Wijdere
controlspans werken alleen goed
wanneer de werknemers hun banen goed
kennen en bij elkaar terecht kunnen voor
vragen
5. Centralization and decentralization
,Centralization: de mate waarin de besluitvorming geconcentreerd is op
één punt in de organisatie. In gecentraliseerde organisaties maken
topmanagers al de beslissingen, en lagere level managers doen wat hun
gezegd wordt. Gedecentraliseerde beslissingen worden gemaakt door
de managers die het dichtst op de werkgroep/actie zitten. Soms is
centralisatie niet gelimiteerd tot werknemers binnen de organisatie. En
worden er externe managers of hooggekwalificeerde personen ingehuurd
om de beste beslissingen te maken. Een gedecentraliseerde organisatie
kan sneller problemen oplossen, en meer mensen hebben input bij de
besluitvorming. Ook voelen werknemers zich dichter bij het
besluitingsproces.
Decentralisatie Centralisatie
Beter voor het vermijden van Beter voor het vermijden van
ommission errors (verloren kansen) commission errors (foute keuzes)
Wetenschap toont aan dat bedrijven met een gedecentraliseerde aanpak
beter waren in het produceren van creativiteit en innovatie.
Decentralisatie is vaak nodig bij bedrijven die meerdere vestigingen
hebben omdat er gereageerd moet worden voor die regio specifieke
kansen, klanten en regelgeving. Wel is er een gecentraliseerd toezicht
nodig om regionale managers verantwoordelijk te houden. Er is een
balans nodig tussen gecentraliseerde en gedecentraliseerde beslissingen.
6. Formalisatie
In hoeverre banen in de organisatie gestandaardiseerd zijn. Wanneer een
baan sterk formeel is, heeft de werknemer weinig discretie over wat hij/zij
kan doen. De functiebeschrijving is helder/gekaderd. Wat en hoe alles
gedaan moet worden. Wanneer de formalisatie laag is, hebben
werknemers veel vrijheid.
Wetenschap toont aan dat formalisatie schadelijk kan zijn voor de
effectiviteit van de organisatie. Vooral wanneer taken inherent interactief
zijn of wanneer er een behoefte is aan flexibiliteit en innovatie. Soms is
formalisatie echter juist bevorderend. Het is belangrijk dat de formalisatie
eerlijk en ethisch is, zodat mensen vrede hebben met hun takenpakket en
verantwoordelijkheden.
7. Boundary spanning
Een manier om compartimentering (wanneer groepen ver van elkaar
‘verwijderd’ lijken als gevolg van de organisatiestructuur) te overwinnen is
door het aanmoedigen of creëren van boundary spanning roles. Hierbij
gaan individuen relaties aan met mensen buiten hun formeel aangewezen
groepen. Deze activiteiten zorgen ervoor dat:
- Formele structuren niet te star worden
- De creativiteit van de teams en de organisatie groter wordt
- Besluitvorming wordt beter
- Kennis wordt gedeeld
- Prestaties gaan omhoog
Boundary spanning gebeurt niet alleen binnen organisaties, maar ook
tussen organisaties. Positieve resultaten zijn vooral sterk wanneer externe
, boundary spanning opgevolgd wordt door interne boundary spanning. Ook
kan boundary spanning negatieve gevolgen hebben voor een organisatie,
wanneer bijvoorbeeld iemand gevoelige informatie ‘lekt’.
Organisaties kunnen boundary spanning bevorderen door comités op te
richten waarin individuen van verschillende groepen zitten. Werknemers
met ervaring in meerdere functies, zullen hoogstwaarschijnlijker doen aan
boundary spanning. Een andere manier om dit te vergroten is door de
organisatorische doelen over te brengen zodat er een gedeelde identiteit
en concepten ontstaan.
1.2 Gemeenschappelijke organisatorische kaders en structuren
De 3 meest voorkomende organisatorische kaders:
1. The simple structure: komt veel voor bij startups. Wordt opgezet
door een ondernemer, met een aantal loyale werknemers die veel uren
werken en een uniforme visie hebben. Deze structuur heeft een lage
mate van departmentalisering, een wijde span of control (een platte
organisatie), de autoriteit is gecentraliseerd bij 1 persoon en een lage
formalisatie. De meeste bedrijven beginnen als een simpele structuur.
Simpele structuren werken goed vanwege de eenvoud, ze zijn snel,
flexibel en goedkoop en duidelijk. Nadelen:
- Wanneer het bedrijf groeit, werkt deze structuur niet meer/minder
goed omdat er een lage formalisatie is en een hoge centralisatie krijgt
de toplaag een informatie overbelasting. Beslissingen worden trager
naarmate het bedrijf groeit en 1 persoon de keuzes maakt. Wanneer de
structuur niet ‘losser’ wordt, zal het bedrijf momentum verliezen en
falen.
- Het is riskant; alles hangt af van 1 persoon.
2. De bureaucracy: standaardisatie is hier het sleutelwoord. Taken zijn
sterk gebaseerd op routine en regels. Sommige bedrijven, zoals
belastingkantoren en ziekenhuizen zijn gebaat bij deze structuur. Het is
erg efficiënt en effectief en er is een kleine foutmarge wanneer de
regels opgevolgd worden. Ook spreken alle werknemers ‘dezelfde taal’,
ook hebben de managers minder ‘vaardigheden’ nodig omdat de
regels voor zich spreken en er geen moeilijke beslissingen gemaakt
hoeven te worden. Innovatieve werknemers floreren vaak niet in
bureaucratische structuren. Nadelen:
- Bureaucratische specialisatie kan conflicten creëren waarbij de
perspectieven van de eenheid de algemene doelen van de organisatie
overstijgen
- Obsessief de standaardprocedures en regels opvolgen, geen ruimte
voor modificatie
- Verminderde autonomie en motivatie voor werknemers, weinig ruimte
voor ontwikkeling
3. De matrix structuur (voorbeeld: universiteit): veel organisaties
maken gebruik van deze structuur. Een dubbele line of authority zodat
er meerdere mensen aansprakelijk zijn. 84% van de werknemers in de
