Organizational Behavior: Emerging Knowledge.
Global Reality.
Table of Contents
CHAPTER 1: ‘INTRODUCTION TO THE FIELD OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR …..……………….. 3
ARCHORS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR KNOWLEDGE ………………………………………. 3
THE EMERGING WORKPLACE LANDSCAPE ……………………………………………………………. 4
MARS MODEL OF INDIVIDUAL BEHAVIOR AND PERFORMANCE ………………………………… 5
TYPES OF INDIVIDUAL BEHAVIOR ………………………………………………………………………….. 5
CHAPTER 2: INDIVIDUAL DIFFERENCES: PERSONALITY AND VALUES ……………….………………. 6
PERSONALITY AND THE FIVE-FACTOR MODEL IN ORGANIZATIONS ……………………………. 6
THE DARK TRIAD PERSONALITY …………………………………………………………………………….. 6
JUNGIAN PERSONALITY THEORY AND THE MBTI ……………………………………………………… 7
VALUES IN THE WORKPLACE …………………………………………………………………………………. 7
ETHICAL VALUES AND BEHAVIOR ………………………………………………………………………….. 8
VALUES ACROSS CULTURES …………………………………………………………………………………. 8
CHAPTER 3: PERCEIVING OURSELVES AND OTHERS IN ORGANIZATIONS ………………………….. 9
SELF-CONCEPT: HOW WE PERCEIVE OURSELVES …………………………………………………… 9
PERCEIVING THE WORLD AROUND US ………………………………………………………………….. 9
SPECIFIC PERCEPTUAL PROCESSES AND PROBLEMS ……………………………………………… 10
IMPROVING PERCEPTIONS …………………………………………………………………………………… 11
GLOBAL MINDSET: DEVELOPING PERCEPTIONS ACROSS BORDERS ………………………….. 11
CHAPTER 6: APPLIED PERFORMANCE PRACTICES …………………………………………………….…… 12
THE MEANING OF MONEY IN THE WORKPLACE ………….…………………………………………… 12
FINANCIAL REWARD PRACTICES ……...…………………………………………………………………… 12
IMPROVING REWARD EFFECTIVENESS …………………………………………………………………… 13
CHAPTER 7: DECISION MAKING AND CREATIVITY ………………………………….……..………………… 13
RATIONAL CHOICE DECISION MAKING ..…………………………………………………………………. 13
IDENTIFYING PROBLEMS AND OPPORTUNITIES ……………………………………………………….. 13
SEARCHING FOR, APPRAISING, AND CHOOSING ALTERNATIVES ……………………………….. 14
EMOTIONS AND INTUITION DECISION MAKING ……………………………………………………….. 15
IMPLEMENTING AND EVALUATING DECISIONS ………………………………………………………… 15
CREATIVITY …………………………………………………………………………………………………………. 16
EMPLOYEE INVOLVEMENT IN DECISION MAKING …………………………………………………….. 17
CHAPTER 8: TEAM DYNAMICS ……………………………………………………………………………………… 17
TEAMS AND INFORMAL GROUPS ………..…………………………………………………………………. 17
BENEFITS AND LIMITATIONS OF TEAMS ………………………………………………………………….. 17
A MODEL OF TEAM EFFECTIVENESS ……………………………………..……………………………….. 18
TEAM DESIGN ELEMENTS …………………………………………………………………………………….. 18
TEAM PROCESSES …………………………………….………………………………………………………… 19
SELF-DIRECTED TEAMS .………………………………………………………………………………………. 21
REMOTE TEAMS …………………………………………………………………………………………………… 21
TEAM DECISION MAKING ……………………………………………………………………………………… 21
CHAPTER 9: COMMUNICATION IN TEAMS AND ORGANIZATIONS ………………………………………. 22
THE IMPORTANCE OF COMMUNICATIONS ………………………………………………………………. 22
A MODEL OF COMMUNICATION …………………………………………………………………………….. 22
COMMUNICATION CHANNELS ………………………………………………………………………………. 22
1
, CHOOSING THE BEST COMMUNICATION CHANNEL ………………………………………………… 23
COMMUNICATION BARRIERS (NOISE) ……………………………………………………………………. 23
CROSS-CULTURAL AND MALE-FEMALE COMMUNICATION ………………………………………. 24
IMPROVING INTERPERSONAL COMMUNICATION ……………………………………………………. 24
IMPROVING COMMUNICATION THROUGHOUT THE HIERARCHY ……………………………….. 24
COMMUNICATING THROUGH THE GRAPEVINE ……………………………………………………….. 25
CHAPTER 10: POWER AND INFLUENCE IN THE WORKPLACE ……………………………………………. 25
THE MEANING OF POWER ………………...…………………………………………………………………. 25
SOUCES OF POWER IN ORGANIZATIONS ……………………………………………………………….. 25
CONTINGENCIES AND CONSEQUENCES OF POWER ……………..……………………………….. 26
THE POWER OF SOCIAL NETWORKS ….………………………………………………………………….. 26
INFLUENCING OTHERS ..…………………………….………………………………………………………… 26
ORGANIZATIONAL POLITICS .…………………………………………………………………………………. 27
CHAPTER 14: ORGANIZATIONAL CULTURE …………………………………………………………………….. 28
ELEMENTS OF ORGANIZATIONAL CULTURE .……………………………………………………………. 28
DECIPHERING ORGANIZATIONAL CULTURE THROUGH ARTIFACTS …………………………….. 28
IS ORGANIZATIONAL CULTURE IMPORTANT? …………..……………..……………………………….. 28
MERGING ORGANIZATIONAL CULTURES ..……………………………………………………………….. 29
CHANGING AND STRENGHTENING ORGANIZATIONAL CULTURE ...……………………………… 29
ORGANIZATIONAL SOCIALIZATION ….………………………………………………………………………. 29
2
,Chapter One: Introduction to the Field of Organizational Behavior
Organisatiegedrag is de studie van wat mensen denken, voelen en doen in en rondom
organisaties. Het onderzoekt hoe individuen en organisaties met elkaar interacteren.
Organisaties zijn hierbij groepen van mensen die met afhankelijkheid van elkaar naar een doel
toewerken.
Het open systemen perspectief stelt dat organisaties afhankelijk zijn van de externe omgeving
voor hulpmiddelen (input), interne subsystemen hebben die input omzetten naar output en de
omgeving beïnvloeden met deze output. Organisaties zijn ook afhankelijk van de omgeving,
omdat deze de output moeten ontvangen. Op basis van feedback van de omgeving kunnen
organisaties de output verbeteren. Volgens dit perspectief is een organisatie eCect als de
organisatie en de omgeving goed bij elkaar passen. Daarnaast moet de organisatie optimale
transformationele processen ontwikkelen en behouden, zodat interne subsystemen optimaal
samen kunnen werken.
Het Human Capital perspectief gaat ervan uit dat geïnvesteerd moet worden in Human
Capital. Human Capital is de kennis, vaardigheden, capaciteiten, creativiteit en andere
waardevolle bronnen die werknemers de organisatie brengen. Door te investeren in Human
Capital presteren werknemers beter, omdat ze meer vaardigheden en kennis ontwikkelen. Ook
kunnen ze zich beter aanpassen aan een
snel veranderende omgeving en zijn
werknemers gemotiveerder en
behulpzamer naar collega’s toe als ze
merken dat er in ze geïnvesteerd wordt.
Het belanghebbenden-perspectief legt
de nadruk op het begrijpen, beheren en
bevredigen van behoeften en
verwachtingen van stakeholders in de
externe omgeving. Stakeholders zijn
individuen, groepen en andere
betrokkenen die invloed hebben op of
beïnvloed worden door doelen en het
handelen van de organisatie.
Verschillende stakeholders kunnen
verschillende belangen hebben, de
organisatie moet hier zoveel mogelijk aan
voldoen. Ook heeft een organisatie een
‘contract met de samenleving’, waardoor
ze rekening moeten houden met hun
Corporate Social Responsibility (CSR).
In een integratief model worden
bovenstaande perspectieven
gecombineerd. à
Archors of Organizational Behavior Knowledge
Het boek stelt een paar ankers, die de principes representeren waarop organisatiegedrag is
ontwikkeld en verfijnd. Ten eerste maakt organisatiegedrag gebruik van systematische
3
, research. Hierbij worden onderzoeksvragen opgesteld, systematisch data gecollecteerd en
hypothesen op deze data getest. Op basis van deze resultaten worden evidence-based
beslissingen gemaakt. Uitdagingen hiervoor zijn dat de besluitmakers gebombardeerd worden
met oneindig ideeën, dat overtuigende ideeën vaak meer aandacht krijgen dan evidence-based
ideeën, dat evidence-based ideeën die tegen de geloofsovertuigingen van de besluitmaker
ingaan vaak worden genegeerd, dat evidence-based research vaak algemeen is en daardoor
lastiger toepasbaar op specifieke situaties en tot slot dat besluitmakers vaak achter de kudde
aanlopen zonder te checken of hun ideeën wel evidence-based zijn. Het tweede anker is de
praktische orientatie van organisatiegedrag. Dit houdt in dat theorieën bruikbaar moeten zijn in
de realiteit. Zo zijn bijna alle theorieën erop ingesteld om organisaties eCectiever te maken. Het
derde anker gaat over multidisciplinariteit. Zo wordt gesteld dat ook theorieën uit andere
werkvelden bruikbaar zijn in het veld van organisatiegedrag. Het vierde anker gaat over
onvoorspelbaarheid. Het eCect van een variabele op een andere variabele is vaak afhankelijk
van de karakteristieken van de situatie of de betrokken mensen. Het vijfde anker stelt dat er
meerdere levels zijn waarop geanalyseerd kan worden: individueel, binnen een team en binnen
een organisatie.
The Emerging Workplace Landscape
Organisaties ondergaan constant verandering, wat ook eCect heeft op de werkplek. Ten eerste
zijn organisaties diverser dan ooit en moet een inclusieve werkplek worden behouden. Zo
moeten individuen zich veilig voelen om zichzelf te zijn en moeten diverse groepen evenveel
gehoord worden. Diversiteit bestaat zowel op surface-level (zichtbare diversiteit) als op deep-
level (onzichtbaar). Deep-level diversiteit kan bestaan uit verschillen in persoonlijkheid, geloof,
waarden en attitudes. Diversiteit binnen een organisatie zorgt voor meer kennis en
vaardigheden, meer creativiteit, betere beslissingen en een betere representativiteit. Het kan
echter ook uitdagingen met zich meebrengen: het duurt langer voor een divers team eCectief
samen kan werken en het risico op disfunctioneel conflict is vergroot. Als er rekening wordt
gehouden met deze uitdaging kan diversiteit een hoop opleveren.
Naast diversiteit is er sprake van een shift in werk-privé integratie. Waar vroeger werk en privé
werden gescheiden is er door de globalisering steeds meer vermenging van werk en privé. Werk-
privé integratie refereert naar de mate waarin mensen eCectief betrokken zijn bij hun werk en
niet-werk rollen en een lage mate van conflict hebben tussen deze verschillende rollen. Er zijn
verschillende strategieën om dit te bereiken. Bij het integreren van verschillende rollen worden
werk- en niet-werkrollen tegelijkertijd uitgevoerd. Bij het flexibel inplannen van werk worden
werkrollen op variërende tijden ingepland. Het afstemmen van werkrollen op persoonlijke
attributies houdt in dat er werkrollen worden gekozen die voldoende compatibel zijn met
persoonlijkheid en eigen waarden. Bij het beheren van grenzen wordt voorkomen dat werkrollen
inbreuk maken op de tijd en aandacht gewijd aan niet-werkrollen. Dit kan bereikt worden door
het instellen van tijdblokken, het toewijden van bepaalde fysieke plekken aan bepaalde rollen,
het toepassen van digitale grenzen en het communiceren van verwachtingen over grenzen.
Tot slot wordt werk op afstand steeds vaker toegepast. Vaak is er sprake van hybride werk,
waarbij een deel van de week thuis wordt gewerkt en een deel van de week op kantoor. Sommige
gedistribueerde organisaties hebben werknemers opgeleid om bijna volledig vanuit huis te
werken. Voordelen van op afstand werken zijn: betere werk-privé integratie, attractief voordeel
voor sollicitanten, laag personeelsverloop, hoge productiviteit, lagere onbetaalde tijd en
reiskosten, verminderde uitstoot van broeikasgassen en lagere bedrijfsvastgoed- en
kantoorkosten. Nadelen van op afstand werken zijn: meer sociale isolatie, minder informele
4
