Samenvatting organisatiewetenschappen
College 1
30.08.2019
Drie vormen van realiteit:
1. Objectieve realiteit: gebaseerd op feiten
2. Subjectieve realiteit: gebaseerd op persoonlijke ervaringen en emoties
3. Intersubjectieve realiteit: de werkelijkheid die we als mensen hebben gecreëerd, zoals het
geloof. Deze is niet subjectief en niet objectief. Kan soms bijna objectief worden, door
wetten en regels die we maken waardoor je handelingsvrijheid minder wordt.
Wat zijn de elementen van een organisatie?
Structuur:
- Formeel: regels, procedures, hiërarchie
- Informeel: relaties tussen mensen, interactie, samenwerken
Mensen: attitude, ambitie, normen en waarden, leiderschape
Doelen: zowel van organisatie als persoonlijke doelen kan botsen
Technologie: instrumenten, machines, apparatuur
Omgeving: klanten, leveranciers, concurrenten, partners
Input, proces, output
Input Proces Output
Mensen Besturingsprocessen Producten
Matriaal Ondersteunende
Inforamtie processen Diensten
Kapitaal Primaire processen Informatie
Wat is een organisatie?
Organisatie: een verzameling mensen die zich verenigen in een formeel samenwerkingsverband
teneinde doelstellingen van individuen en groepen te realiseren.
Organisatiewetenschappen: de verzameling van inzichten, methoden, theorieën en richtlijnen die met
betrekking tot een organisatieverschijnsel bestaat.
Drie perspectieven om naar een organisatie te kijken
1. Systeemperspectief: hier richt men zich op de kenmerken van het systeem (regels, functies,
normen en waarden) en kijkt men naar de gevolgen daarvan voor mensen. Men gaat er hier
vanuit dat het handelen van de mensen geheel voorspelt kan worden door te kijken naar de
kenmerken van het systeem (structuur en cultuur).
Dus je kijkt hoe de organisatie het gedrag bepaald van haar leden. Daarbij kan je zowel
aandacht hebben voor structuur als voor cultuur. Vanuit dit perspectief zijn de formele
structuur en de doelen de belangrijkste elementen van een organisatie.
2. Actorperspectief: hier staan de mensen centraal: de actoren en hun interactie. Er wordt
gekeken hoe door deze interacties patronen ontstaan en zin krijgen. Er wordt meer gekeken
naar de opvattingen van mensen. Handelingsvrijheid staat centraal en hier is geen objectieve
werkelijkheid, iedereen interpreteert de structuur en de cultuur anders.
, Vanuit dit perspectief zijn de informele structuur en de mensen de belangrijkste elementen
van een organisatie.
Welke benadering men gebruikt kan onder andere afhangen van welk probleem men bestudeert. Er
zijn ook auteurs die beide perspectieven in één model hebben proberen te brengen: het
interactieperspectief.
3. Interactieperspectief: systemen worden gecreëerd en in stand gehouden door mensen. Er
worden afspraken gemaakt, die dan ook worden vastgelegd en dus de handelingsvrijheid
beperken, voor bepaalde groepen.
De werkelijkheid wordt samen gemaakt maar ook veranderd: het is in beweging. Men is
deels handelingsvrij.
Metaforen
De organisatie als machine: de organisatie wordt als middel gezien om iets te bereiken.
De organisatie als organisme: hier ziet men een organisatie als levend wezen, die middelen
nodig heeft om te overleven en groeien.
De organisatie als hersenen: hier wordt de organisatie gezien als een lerende organisatie.
De organisatie als politieke arena: hoe belangen en conflicten een organisatie vormen en
veranderen.
Ideaaltypen: geheel van samenhangende ‘typische’/ kenmerken trekken: een gedachte constructie,
deze hoeven niet in de praktijk precies zo voor te komen. Het zijn een soort stereotypen.
Voorbeelden: de 5 configuraties van Mintzberg en Webers bureaucratie.
Weber
Weber schetst dat bureaucratie leidt tot meer efficiency.
Theorieën: systeem van denkbeelden of hypothesen waarmee waargenomen feiten of verschijnselen
kunnen worden verklaard of voorspellingen kunnen worden gedaan.
Voorbeelden: structual functionalism, conflict theorie, symbolic interactionism.
Manieren om naar een organisatie te kijken
Descriptief: beschrijvend
Diagnostisch: analyserend, identificeren en oplossen van problemen
Prescriptief: voorschrijvend, helpt om aan te geven hoe je het beste kan organiseren
Indeling zorgorganisaties en zorgvormen
Zorgorganisaties kan je als volgt indelen:
Eerste lijn (eerste echelon): Algemeen, vrij toegankelijk, bijvoorbeeld huisarts, verloskundige.
Tweede lijn (tweede echelon): Specialistisch, verwijzing. Bijvoorbeeld algemeen ziekenhuis.
Derde lijn (derde echelon): Specialistische en topklinische zorg, verwijzing, bijvoorbeeld academisch
ziekenhuis of oogziekenhuis.
Zorgvormen:
Extramurale zorg: zorg thuis, buiten de muren
Intramurale zorg: hier wordt zorg geleverd
Semimurale zorg: een tussenvorm, thuiszorg met een dagbehandeling
Transmurale zorg/ketenzorg: samenwerking tussen instellingen, is nodig als je te maken krijgt met
verschillende instellingen of disciplines
,Structuur en structureren volgens Mintzberg
Ontwerp van individuele posities
Taakspecialisatie is onder te verdelen in twee aspecten: de breedte en de diepte van de taak.
o De breedte: zegt iets over hoeveel taken en hoe moeilijk deze taken zijn, horizontale taak
specialisatie en taakverdeling.
o De diepte: gaat over de controle die de werknemer over de taken heeft, verticale
taakspecialisatie en taakverdeling.
Horizontale taakspecialisatie: tussen mensen, tussen afdelingen en tussen organisaties. Hier valt
elke activiteit die een mens kan uitvoeren onder. Voorbeeld: schoonmaker, als je één
schoonmaaktaak goed en vaak doet, dan kun je daar heel goed in worden. Oorzaken
productiviteitstoename door horizontale specialisatie:
o Grotere bedrevenheid van de arbeider die zich in één taak gespecialiseerd heeft;
o Tijdswinst doordat de arbeider niet meer van de ene naar de andere hoeft te schakelen;
o Ontwikkeling van nieuwe methoden en machine waartoe specialisatie geleid heeft;
o Gemakkelijker de juiste persoon voor specifieke taak vinden.
Verticale taakspecialisatie: hierbij wordt de controle en zeggenschap over de taak gescheiden van de
uitvoering van de taak. Voorbeeld: leraar geeft les uit boeken die hij niet zelf geschreven heeft.
Organisaties passen verticale taakspecialisatie toe vanuit de overtuiging dat een bredere visie nodig
is om te kunnen bepalen hoe het werk gedaan moet worden.
o Werkzaamheden moeten vaak verticaal gespecialiseerd worden, omdat ze horizontaal
gespecialiseerd zijn.
Specialisatie zorgt voor problemen op het gebied van communicatie en coördinatie. Taakverruiming
werpt zijn vruchten af in de hogere motivatie van werknemers.
Horizontale verruiming: het uitvoeren van verschillende taken die samenhangen met de productie
van goederen en diensten. Je gaat meer taken uitvoeren of dezelfde taken maar dan rouleren met
andere medewerkers. Zorgt voor meer afwisseling.
Verticale taakverruiming: hier gaat het over zeggenschap. Hoeveel zeggenschap heb jij over je werk?
Voorbeeld: de schoonmaker mag nu zelf bepalen wat hij als eerst schoonmaakt en wat als laatst.
Gedragsformalisatie
Gedragsformalisatie is de manier waarop gedrag in een organisatie voorgeschreven wordt en de
vrijheid van handelen bepaalt, wordt formalisatie van gedrag genoemd. Ongeacht de wijze waarop
gedrag geformaliseerd is, het effect op de persoon is hetzelfde: zijn gedrag wordt gereguleerd.
Zeggenschap over werk komt in handen van degene die specificaties opstelt: verticale
taakspecialisatie.
3 basismethoden om gedrag te formaliseren:
1. De functie: functie zelf gespecialiseerd
2. Het werk: inhoud van werk wordt gespecifieerd
3. Regels: algemene specificaties worden uitgevaardigd
Waarom gedragsformalisatie?
o Hierdoor wordt uniformiteit en voorspelbaarheid gecreëerd. Hierdoor kan het management
beter coördineren.
o Formalisatie van gedag dient voor een constante en efficiënte productie.
o Zorgt voor een eerlijke behandeling voor cliënten.
, o Minder goede reden: overdreven hang naar orde en regelmaat.
Bureaucratisch versus organisch: een organisatie waarbij veel gedragsformalisatie is, noemen we een
bureaucratische organisatie. Bij een bureaucratische organisaties zijn er veel regels, veel managers
en is het werk voorspelbaar. Bij een organische organisatie is de organisatie juist heel flexibel, weinig
afspraken.
Nadelen van sterk geformaliseerde structuren:
o Lichamelijke en geestelijke problemen
o Verwerpen alle nieuwe ideeën
o Meer arbeidsverzuim
o Hoog personeelsverloop
o Stakingen
Coördinatiemechanismen
Drie hoofdvormen:
o Onderlinge aanpassing
o Direct toezicht
o Standaardisatie
1. Onderlinge aanpassing (Fayol, 1916):
Dit wordt gebruikt in beginnende en eenvoudige organisaties. Controle vindt plaats door de mensen
die het werk zelf uitvoeren en er is sprake van informele communicatie.
2. Direct toezicht (Taylor Weber, 20ste eeuw):
Hierbij wordt de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen bij één iemand neergelegd. Die
persoon geeft instructies en controleert de uitvoering. Er is sprake van informele communicatie.
3. Standaardisatie van werkprocessen (Hawthorne experiment):
Hierbij staat de inhoud van het werk vast. De inhoud van het werk is gespecificeerd of
geprogrammeerd.
4. Standaardisatie van output:
Hierbij staat het eindproduct vast. Vaak zijn er duidelijke specificaties waar de output aan moet
voldoen, zoals de afmetingen of prestaties van een product.
5. Standaardisatie van werkzaamheden:
Als de output niet te standaardiseren valt, kunnen vaardigheden worden gestandaardiseerd. Hierbij
is bijvoorbeeld een gespecificeerde training vereist.
Aandachtspunten:
Bij de drie vormen van standaardisatie wordt hetzelfde resultaat behaald: het werk wordt
gecoördineerd en gecontroleerd.
De 5 mechanismen kunnen ook als ene rangorde worden gezien. Hoe complexer het werk,
hoe lager het in de rangorde komt. Als er niet meer gestandaardiseerd kan worden begin je
weer bovenaan.
Binnen de meeste organisaties wordt een combinatie gebruikt van de 5 mechanismen. Dit
komt omdat er altijd sprake is van onderlinge aanpassing en direct toezicht, zonder die twee
mechanismen kan er nauwelijks sprake zijn van standaardisatie.
Uit onderzoek is gebleken dat informele en formele structuren steeds dichter bij elkaar
liggen en ook nauwelijks meer toe te wijzen zijn aan een bepaald mechanisme.
