Artikel 1: The heart of entrepreneurship – Howard H. Stevenson and David E. Gumpert
Het hart van de ondernemersorganisatie onthult deze dynamische kenmerken: het stimuleren van de
verbeeldingskracht van individuen, flexibiliteit en de bereidheid om risico’s te accepteren. Het artikel beschrijft
het denkpatroon van de ondernemer bij het stellen en vinden van antwoorden op vragen zoals: Waar is de
kans? Hoe kan ik erop inspelen? Welke middelen heb ik nodig en hoe krijg ik er de controle over?
Managers beschrijven ondernemerschap met termen als innovatief, flexibel, dynamisch, risicodragend, creatief
en groeigericht. Andere definiëren het als het starten en exploiteren van nieuwe ondernemingen. Om de
analyse te vereenvoudigen is het nuttig om leidinggevend gedrag te zien in termen van uitersten. Het ene
uiterste is wat we het promotor type manager (ondernemer) zou kunnen noemen: die vertrouwen heeft in het
vermogen om kansen te grijpen (verwacht verrassingen en verwacht zich niet alleen aan veranderingen aan te
passen, maar er ook op in te spelen). Het andere uiterste is het type trustee (administrator): dat zich bedreigd
voelt door verandering en het onbekende en wiens neiging is om te vertrouwen op de status-quo. Voor het
type trustee bevordert voorspelbaarheid een effectief beheer van bestaande middelen, terwijl
onvoorspelbaarheid deze in gevaar brengt. Iemands meest waardevolle bezittingen zijn intelligentie, energie en
ervaring – niet geld of andere materiële zaken. Er bestaat een nauwe relatie tussen kansen en individuele
behoeften. Om een entrepreneurial opportunity te zijn moet het vooruitzicht aan twee tests voldoen: het moet
een wenselijke toekomstige toestand zijn met groei of op zijn minst verandering; en het individu moet geloven
dat het mogelijk is om die staat te bereiken. Deze relatie identificeert vaak vier groepen, zie bijlage 1.
Entrepreneurial Process
Beperkingen op ondernemingsgedrag komen vaak vanuit de organisatie zelf (beslissingen op hoog niveau en
eisen van hiërarchie). De druk van het ondernemerschap komt doorgaans van buiten het bedrijf, omdat het
gebaseerd is op veranderingen in de markt. Een typische administrator vraagt: Welke bronnen heb ik onder
controle? Welke structuur bepaalt de relatie van onze organisatie met haar markt? Hoe kan ik de impact van
anderen op mijn prestatievermogen minimaliseren? Welke mogelijkheid is geschikt? De ondernemer, aan de
andere kant, heeft de neiging om te vragen: Waar is de kans? Hoe profiteer ik ervan? Welke middelen heb ik
nodig? Hoe krijg ik de controle erover? Welke structuur is het beste?
Where is the opportunity?
De eerste stap is het identificeren van de kans, die een externe (of markt-) oriëntatie inhoudt in plaats van een
interne (of middelenoriëntatie). Ondernemers zijn niet alleen opportunistisch, ze zijn ook creatief en innovatief.
Bij mensen met een ondernemersmentaliteit stimuleert de externe druk de kansenherkenning. Deze druk
omvat snelle veranderingen:
1. Technologie: opent nieuwe deuren en sluit andere. Deze ontwikkeling levert problemen op voor
producenten die de verandering niet snel waarnamen.
2. Consumenteneconomie: verandert zowel het vermogen als de bereidheid om te betalen voor nieuwe
producten en diensten (zonne-energie-industrie).
3. Sociale waarden: de nieuwe stijlen en levensstandaarden (fysieke fitheid en “natuurlijke” voeding).
4. Politieke actie en regelgevingsnormen die de concurrentie beïnvloeden.
Innovatie en kansen brengen een kost met zich mee – de noodzaak van verandering. Net als de meeste andere
mensen hebben managers de neiging om troost te vinden in routinematige en voorspelbare situaties. Ze zijn
minder geneigd naar het ondernemende aspect en worden naar de administratieve kant gedwongen vanwege
de volgende punten: Het “social contract”, managers voelen zich verantwoordelijk voor het gebruik van
menselijke, productie-, technologische en financiële middelen. Performance criteria, capaciteitsbenutting en
omzetgroei zijn de typische maatstaven voor zakelijk succes. Deze zijn bijna altijd gebaseerd op het gebruik van
bestaande middelen. Planning systems and cycles, kansen verschijnen niet aan het begin van de planning-
cyclus – een betere formule planning is vaak de vijand van organisatorisch aanpassingsvermogen.
How do I capitalize on it?
Het vermogen om gunstige omstandigheden te identificeren is belangrijk. Promoters gaan echter snel voorbij
de identificatie van een kans om deze na te streven. Trustees bewegen zich zo langzaam dat het lijkt alsof ze
stationair zijn, eenmaal toegewijd zijn ze vasthoudend, maar nog steeds erg traag. Ondernemers hebben de
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper racheldr. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
