Samenvatting
Samenvatting HRM sem2
- Vak
- HRM (HRM2)
- Instelling
- TMO Fashion Business School (TMO)
Samenvatting van 18 pagina's voor het vak HRM aan de TMO (TMO)
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 18 pagina's
Voorbeeld 3 van de 18 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Motivatie Kluijtmans:- factoren die aanzetten tot gedrag
- intensiteit van gedrag
- persistentie van (doelgericht) gedrag
Motivatie= energie om iets op te starten, vol te houden en tot goed einde te brengen.
Arbeidsmotivatie= alles dat ons motiveert om zo te werken dat we onze doelen halen.
Intrinsieke motivatie ontstaat vanuit persoon zelf en extrinsieke motivatie ontstaat vanuit
externe prikkel (bijv toekomstige beloning/straf). Onderzoekers verbinden intrinsieke motivatie aan hoger
concentratieniveau, meer creativiteit, sterke gevoelens van trots en zelfbekwaamheid, en meer plezier in
uitvoering van taak (Sonneveldtopleidingen), aka betere motivatie.
In motivatieketen 6 stappen die verklaren hoe motivatie om iets te
doen, kan ontstaan. Behoeften/wensen van medewerkers zijn vertrekpunt van hun motivatie. Medewerker
heeft bijv behoefte aan meer verantwoordelijkheid nemen. Door die behoefte ontstaat wens om hogere
functie te krijgen. Medewerker verwacht meer verantwoordelijkheid te krijgen. Dit veroorzaakt prikkel om
opleiding te volgen en vacatures in gaten te houden. Uiteindelijk reageert (=doen) medewerker op interne
vacature die stap hoger is. Als medewerker tijd in deze nieuwe functie werkt, beoordeelt hij effect; heeft hij idd
meer verantwoordelijkheid.
Organisaties willen grip hebben op motivatie van hun medewerkers. Als motivatie gebruikt
wordt als managementinstrument moet je rekening houden met verschillen tussen
individuen. Om motivatie positief te beïnvloeden moet je weten wat
medewerker belangrijk vindt in werksituatie.
Motivatietheorieën 6 hoofdstromen met eigen invalshoek:
- oerdenkers
- ordeningsdenkers: tweefactoren theorie van Herzberg, aka satisfiers-
dissatisfiers-theorie. Gebaseerd op piramide van Maslow, behoeften
in/rond werk. Satisfiers aka motiverende factoren en dissatisfiers aka
hygiënefactoren. Bij dissatisfiers gaat om omstandigheden waar iemand z’n
werk doet. Deze hygiënefactoren kunnen snel leiden tot ontevredenheid
(demotivatie) als ze afwezig/niet oke zijn. Maar als ze uitstekend zijn leiden
ze niet tot verhoging vd motivatie omdat voor medewerkers
vanzelfsprekende zaken zijn. Bijv dissatisfiers: wijze van leidinggeven, werkomstandigheden,
salaris en interne communicatie en voorschriften. Gedachte van Herzberg is dat als aan
hygiënefactoren voldoende aandacht gegeven is, satisfiers medewerkers beter laten
presteren, zijn motivatoren. Als deze factoren ontbreken, worden ze niet direct gemist en
demotiveren ze dus ook niet meteen. Als ze er wel zijn leiden ze direct tot meer
tevredenheid aka arbeidssatisfactie. Bijv: verantwoordelijkheid, erkenning en waardering,
promotie en prestaties kunnen leveren. Deze satisfiers zijn werkinhoudelijke factoren. Dus
medewerkers gemotiveerd houden door je hygiënefactoren goed te hebben en
zoveel mogelijk motiverende factoren in werk aan te bieden.
- Eigenschapdenkers: David McClelland ontdekte dat motivatie gekoppeld is aan
behoefte en dat groot deel van onze behoeften aangeleerd zijn. Onze behoeften zijn
bepalend voor onze motivatie en daarmee ook voor gedrag. McClelland onderscheidt
in motivatietheorie 3 basisbehoeften vd mens:
Behoefte aan prestatie: medewerkers streven naar gem taakmoeilijkheid, willen
verantwoordelijkheid voor eigen prestaties, willen feedback en houden van
innovatie/creativiteit. Deze medewerker is op zoek naar uitdagingen.
, Behoefte aan macht: status/aanzien/erkenning is belangrijk. Ze willen graag controle
en anderen sturen/beïnvloeden en zo inspanning van ieder in juiste banen leiden om
bedrijfsdoel na te streven. Als deze behoefte heel dominant is, staat iemand
nauwelijks open voor feedback.
Behoefte aan aansluiting: medewerker wil aardig gevonden worden en zich
aanpassen aan gedrag/wensen vd groep. Samenwerking is voor die medewerker
belangrijker dan competitie.
‘Behoefte om te vermijden’ later toegevoegd, medewerkers zullen niet op voorgrond
willen treden en onplezierige situaties liever vermijden uit angst voor falen/afwijzing.
McClelland zegt behoeften zijn aangeleerd, daardoor kunnen ze veranderen in tijd. Hoe meer baan
aansluit bij iemands behoeften, hoe gemotiveerder deze medewerker zal zijn.
- procesdenkers: theorie van Vroom belangrijk als organisatie vraag wil beantwoorden
of prestatiebeloning medewerkers extra zal motiveren. Hij probeert te verklaren
wanneer mensen motivatie hebben om doel na te streven. 3 factoren:
succesverwachting: zal t me lukken om m’n doel te halen en heb ik invloed op m’n
prestatie?
opbrengst van gedrag: levert mijn gedrag beloning op?
waarde: hoe waardevol vind ik die beloning?
Volgens Vroom is motivatie: succesverwachting x opbrengst x waarde. Bijv 3 factoren bij
accountmanager bij G-star: ‘Zal ‘t me lukken om m’n target te halen?’ ‘Levert ‘t realiseren van m’n target mij
iets op?’’ Is die bonus interessant om na te streven?’. Is een vd factoren afwezig/0, dan ontbreekt dus
motivatie om doel na te streven en je extra in te zetten. Voorwaarden= medewerker moet
z’n werk goed kunnen voeren en goed beeld hebben van wat z’n rol is/wat verwacht wordt.
Onboardingsproces is dus essentieel. Deze theorie baseert zich dus niet zozeer op menselijke
behoeften, maar op verwachting in combi met competenties van medewerker
- gedragsdenkers: goalsettingtheorie van Locke en Latham worden
medewerkers gemotiveerd door doelen stellen en streven naar
waardering/succes. Doelen dienen duidelijk/uitdagend te zijn, wel moeilijk
maar niet onmogelijk. Daarnaast dienen medewerkers op hoogte te zijn of
doelstellingen behaald worden, feedback mag niet ontbreken, want dan kan gedrag
nog bijgestuurd worden. Inhoud van werk staat centraal. Organisatie kan van Locke en
Latham leren dat ze hun medewerkers mogelijkheden bieden om werk uitdagend te
houden. Samengevat kern van deze theorie:
Moeilijke, maar haalbare doelen leiden tot betere prestaties dan doelen die niet
uitdagen
Doelen moeten specifiek zijn en niet algemeen
Feedback over resultaten is van belang om motivatie hoog te
houden
Waarderingssystemen, zoals belonen, hebben wel invloed op
.
tevredenheid vd medewerker, maar nauwelijks op prestatieniveau
Goalsettingtheorie is een vd best onderbouwde theorieën en zijn veel experimenten gedaan.
- taakdenkers: cognitieve evaluatietheorie van Deci legt nadruk op inhoudelijke kant vd
taak en wel/niet gemotiveerd zijn. Gericht op zaken als autonomie, competentie en
eigen verantwoordelijkheid. Werk is voor medewerker motiverend als hij zelf
belangrijkste besluiten kan nemen die met uitvoering van z’n taak samenhangen
(autonomie) en als hij competent is om z’n werk uit te voeren. Kortom met vrijheid
van handelen en juiste vaardigheden zal medewerker intrinsiek gemotiveerd zijn voor
, z’n werk. Deci gaat dan nog stap verder door te stellen dat extrinsieke beloning (bijv
bonus) voor interessante taak intrinsieke motivatie doet afnemen. Managers zouden
volgens hem intrinsiek moeten belonen door werk interessanter te maken, erkenning
te geven en groei/ontwikkeling te bevorderen.
Is in theorievorming over motivatie tot op heden niet gelukt om delen van theorieën uit alle tijden zo met te
verbinden dat nieuw samenhangend inzicht ontstaat . Toch is inzicht in diverse theorieën voor
organisatie van belang om motiverende factoren te herkennen en eventueel toe te passen. 3
categorieën over hoe organisaties/managers in praktijk proberen te motiveren:
- Motiveren door financiële prikkels
- Motiveren door taakontwerp
- Motiveren door stellen van hoge doelstellingen
Verschillen in arbeidsoriëntatie. Medewerkers willen naast inkomen ook ergens bij horen,
hun ambities realiseren, duidelijke doelen prikkelend vinden en willen ontwikkelen.
Behoeften zijn veelal individueel bepaald en tussen medewerkers erg kan verschillen. Kan wat
voor een waardevolle beloning is die motiveert, voor ander ‘waardeloos’ zijn. Dus om motivatie te
kunnen beïnvloeden is belangrijk inzicht te hebben in arbeidsoriëntatie van jouw
medewerkers, aka in wat ze nu precies zoeken in hun werk. 5 soorten arbeidsoriëntaties:
- Intrinsieke oriëntatie: gericht op inhoud/doelen binnen werk
- Extrinsieke oriëntatie: gericht op doelen buiten hun werk (bijv beloning)
- Carrièreoriëntatie: leer/doorgroeimogelijkheden
- Gemaksoriëntatie: vermijden van lastige situaties op/in werk. Bij hoger opgeleiden
heeft deze oriëntatie ook te maken met goede balans tussen werk/privé
- Sociale oriëntatie: sociale relaties op/om werk en werksfeer.
Opleidingsniveau en leeftijdsfase kunnen oriëntaties verschuiven.
H2
Om doelen vd organisatie goed te verbinden met prestaties van medewerkers zijn
voorwaarden voor organisatie:
- Strategie/doelen vd organisatie moeten duidelijk zijn voor medewerkers.
- Medewerkers moeten weten hoe systeem van prestatie/ontwikkelingsmanagement
werkt.
- Organisatie doelen moeten (individuele) resultaat afspraken met medewerkers
worden. Ze moeten meetbaar zijn en regelmatig worden besproken/bijgesteld.
- Vaststellen van resultaat afspraken/targets/bereikte resultaten/beoordelingen
(eventuele) beloning die daaruit voortkomen op objectieve/transparante wijze
- Medewerkers moeten gemotiveerd zijn om zich in te zetten voor organisatie, hun
producten/diensten/klanten
Prestatie/ontwikkelingsmanagement= managen vd prestatie/ontwikkeling vd medewerker.
Wordt bepaald door zachte factoren (bijv stijl van leidinggeven, aandacht/begrip) en harde
factoren, vastgelegd in beoordelingssystemen ter ondersteuning van managers.
Iedere medewerker levert met z’n prestatie bijdrage aan geheel. Om hierbij niet
alleen te sturen op prestaties die (direct) geld opleveren, wordt ook gekeken naar
andere resultaten. Organisaties letten op 4 resultaatgebieden:
- Klantenperspectief: wat vinden klanten van product/dienst/service/kwaliteit?
- Intern perspectief: hoe goed zijn interne processen georganiseerd? (bijv voorraadbeheer
(doorlooptijden) en foutreductie).
- Innovatieperspectief: is er sprake van lerende organisatie en wordt er geïnnoveerd?
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper elsemaresch. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,48. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 62774 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen