NCOI master projectmanagement portfolio management masterclass portfoliomanagement
, NCOI master projectmanagement portfolio management masterclass portfoliomanagement
Voorwoord
Ik wil graag beginnen met mezelf voor te stellen. Ik ben X, 22 jaar en woon samen
met mijn vriend in x. Voordat ik in X ben komen wonen ben ik opgegroeid in x, waar
ik Civiele techniek studeerde aan de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN) en
afstudeerde. Na het behalen van mijn diploma en op reis te zijn geweest ben ik voor
mijn toenmalige baan naar X verhuisd.
Huidig ben ik werkzaam bij de gemeentelijke organisatie X van X. In de 3 jaar dat ik
hier nu werkzaam ben, ben ik doorgegroeid van junior projectleider naar
projectmanager, waarin ik werk aan het project X. De X is een ambitieus
gebiedsontwikkelingsproject waarbij in de aankomende 15 jaar een nieuwe
woonwijk verreisd met ruim 5.500 woningen en onder andere woontorens variërend
tussen de 40m en 140m hoog ontwikkeld worden. Als projectmanager ben ik het
gezicht voor het project en eindverantwoordelijk voor de aanleg van alle boven en
ondergrondse infrastructuur, de bouw van bruggen en kademuren, het graven van
grachten en de civieltechnisch adviseur voor stakeholders en eerste aanspreekpunt
richting lijnmanagement en opdrachtgever.
Binnen het project X geef ik in een integraal projectmanagement team (IPM) leiding
aan een team van 36 man; een team bestaande uit projectleiders, ontwerpers,
modelleurs, specialisten, adviseurs en ondersteuners. Samen met mijn team staan
we gesteld voor meerdere deelprojecten in verschillende fasen van het project
variërend van planvorming, waarbij de eerste ideeën worden verkend, naar
ontwerp, engineering, uitvoering tot aan de oplevering en overdracht.
Na jaren werken in de civiel technische sector heb ik veel praktijkervaring opgedaan
in projecten. Toch merk ik in projecten en in inhoudelijke discussies met collega
ervaren projectmanagers dat ik enkel alleen vanuit mijn eigen ervaring kan spreken
wat begon te voelen als een beperking voor het zijn van de goede, inhoudelijke en
strategische projectmanager te zijn die ik graag wil zijn. Om die reden ben ik op
zoek gegaan naar een passende opleiding die naast mijn praktijkervaring een
theoretische verdieping en verbreding van mijn kennis oplevert. Zodoende ben ik
gestart met de Master Projectmanagement bij de NCOI.
Mijn gewenste verdieping en kennisontwikkeling aangaande projectmanagement
werd positief ontvangen. Mijn dank gaat daarom uit naar teamleider Etienne
Minnaard die het mede mogelijk heeft gemaakt dat ik deze opleiding kan volgen,
daarnaast naar mijn fantastische vriendin Deborah van der Lee bedanken voor de
steun en het dienen als klankbord wanneer de studie complex werd, daarnaast- al
mijn collega’s die tijd vrij hebben willen maken voor interviews, feedback,
meedenken en het geven van advies dat ik nodig had bij het maken van mijn
opdrachten.
Portfoliomanagement is de eerste masterclass die ik volg binnen de master
opleiding. Voor u ligt de eerste examenopdracht die ik voor deze opleiding maak. Ik
wens u veel plezier met het lezen van de opdracht.
, NCOI master projectmanagement portfolio management masterclass portfoliomanagement
Samenvatting
Een snel veranderend projectlandschap maakt dat organisaties op zoek zijn naar
gestructureerde werkwijze welke helpt bij het behalen bedrijfsdoelstellingen,
innovatie en behouden concurrentie voordeel. Portfoliomanagement is een
werkwijze waarbij organisaties aantoonbaar betere bedrijfsresultaten behalen door
het slimmer en efficiënter inzetten van resources en middelen.
Portfoliomanagement gaat over het maken strategische keuzen en het periodiek
selecteren, prioriteren, plannen en uitvoeren van projecten en initiatieven welke in
lijn staan met vooraf bepaalde visie, missie en bedrijfsdoelstellingen zodat
gewaarborgd wordt dat de juiste projecten op de juiste manier en op het juiste
moment worden uitgevoerd.
Om het toepassen van portfoliomanagement te verbeteren kiezen organisaties
ervoor de organisatie te onderwerpen aan een volwassenheidsmodel. Bij het
toetsen op volwassenheid worden processen, werkwijzen en formats beoordeeld op
het behalen van verschillende volwassenheidsniveaus om op basis van de
uitkomsten verbeteringen door te voeren. Aan deze werkwijze kleven voor- en
nadelen. Een voordeel is dat inzicht wordt gecreëerd in sterke en zwakke punten
van een organisatie. Een nadeel is dat modellen suggestief van aard zijn en
ongrijpbare aspecten als vertrouwen en commitment in assessments ontbreken.
Het hebben van draagvlak en commitment van senior management en betrokken
stakeholders is essentieel voor het succesvol toepassen van portfoliomanagement.
Uit de beoordeling van de volwassenheid van het Xblijkt dat commitment en
draagvlak ontbreekt. Middels een activiteitenplan en verschillende workshops wordt
commitment een draagvlak voor portfolio binnen het Xversterkt. Nadeel van de
workshops is dat dit drukt op de bepekte capaciteit en volle agenda’s van
stakeholders wat mogelijk weerstand oproept.
Een van de portfolioprocessen binnen portfoliomanagement is het toepassen van
risicomanagement. Hierbij gaat het niet sec om alle risico’s te beheersen en/of te
voorkomen, maar juist om het vinden van de balans tussen voorkomen en
accepteren van risico’s, om zo de waarde van het portfolio te verhogen. Het hebben
van risicomanagementprocessen op portfolioniveau is daarom essentieel. Echter
niet alle volwassenheidsmodellen beoordelen op het aspect risicomanagement. Dit
maakt een volwassenheidsmodel niet meteen een slecht model, maar levert wel
een onvolledig beeld van de volwassenheid op.
Het PMO is verantwoordelijk van de advisering bij besluitvorming, investeringen,
processen en verbeteringen binnen een organisatie. Er zijn meerdere toepassingen,
invullingen en positionering van het PMO mogelijk. Binnen het Xheeft het PMO een
faciliterende taak. Essentieel bij de inrichting en positionering van het PMO, is dat
deze aansluit bij de structuur en cultuur van de organisatie. Veel toegepaste
varianten zijn centraal aan, ondersteunend aan directie, of decentraal aan een
business unit. Beide varianten hebben hun voor- en nadelen. Bij de huidige situatie
binnen het Xis het PMO direct onder de directie gepositioneerd. De aanbeveling is
om deze positionering te handhaven, maar daarbij wel de huidige faciliterende taak
van het PMO uit te breiden naar een meer strategische en adviserende invulling, om
zo een grotere toegevoegde waarde te kunnen zijn aan de directie en op
portfolioniveau.
Bij het toepassen van portfoliomanagement kan het inrichten van ondersteunende
IT een toegevoegde waarde opleveren. De beschikbare IT ondersteuning binnen het
Xvindt op onderdelen aansluiting bij doelstellingen van portfoliomanagement, zij het
impliciet. Een aanbeveling voor het Xis om de mogelijkheden van Timetell beter te
benutten en zo een meer robuust capaciteitsmanagement te kunnen voeren, zodat
de portfoliodoelstellingen, het efficiënt en effectief inzetten van beperkte resources
wordt behaald.
Bij besluitvorming is het belangrijk dat de juiste ophanden zijnde en actuele
informatie beschikbaar is. Het gebruik van visuele hulpmiddelen kan hierbij een
meerwaarde zijn. Visuele hulpmiddelen kunnen namelijk onderlinge
afhankelijkheden, patronen, trends of relaties zichtbaar te maken. Waarbij in acht
genomen dient worden dat input actueel is en een juiste weergave van informatie
, NCOI master projectmanagement portfolio management masterclass portfoliomanagement
weergegeven.
3
, NCOI master projectmanagement portfolio management masterclass portfoliomanagement
Inhoudsopgave
1. Definitie van portfoliomanagement.............................................................................................5
1.1Wat is een portfolio?............................................................................................. 5
1.2Waarom portfoliomanagement?............................................................................5
1.2Definitie portfoliomanagement..............................................................................5
2. Volwassenheid van portfoliomanagement........................................................................6
2.1Voor- en nadelen toepassen volwassenheidsmodel..............................................6
2.2Volwassenheid van het X......................................................................................6
3. Verbeterpunten portfoliomanagement XX........................................................................7
3.1Activiteitenplan verbetering portfoliomanagement XX.........................................7
3.2Voor- en nadelen activiteitenplan verbetering portfoliomanagement...................7
4. Risicomanagement binnen portfoliomanagement...........................................................9
4.1Risicomanagement en portfoliomanagement........................................................9
4.2Waarom risicomanagement binnen portfoliomanagement....................................9
4.3Conclusie stelling.................................................................................................. 9
5. Positioneren van het portfoliomanagement office........................................................10
5.1Opties positioneren PMO opties..........................................................................10
5.2Advies positioneren X.........................................................................................10
6. IT-ondersteuning portfoliomanagement bij het X..........................................................11
6.1Advisering ondersteunend IT systeem X.............................................................11
6.2Verbeteradvies X................................................................................................11
7. Visuele hulpmiddelen bij besluitvorming.......................................................................12
7.1Voordelen gebruik visuele hulpmiddelen............................................................12
7.2Nadelen gebruik visuele hulpmiddelen...............................................................12
7.4Conclusie............................................................................................................ 12
8. Reflectie............................................................................................................................. 13
9. Literatuurlijst & overige bronnen....................................................................................14
Bijlage I – Analyse volwassenheid X......................................................................................18
BIJLAGE II – Activiteitenplan senior management en stakeholder engagement................20
BIJLAGE III – Analyse IT-ondersteuning X.............................................................................21
4
, NCOI master projectmanagement portfolio management masterclass portfoliomanagement
1. Definitie van portfoliomanagement
Organisaties opereren tegenwoordig een complex, snel veranderend
projectlandschap. Veranderende klanteisen, doelstellingen, technologische
ontwikkelingen, eisen van stakeholders creëren een complexe en dynamische
werkomgeving (Geraldi & Arlt, 2015), waarbinnen organisaties tegelijkertijd willen
innoveren, groeien, marktvoordeel behouden en strategische doelen behalen
(PricewaterhouseCoopers LLP, 2012). Dit vraagt voor het strategisch inzetten van
resources en middelen én prioritering van lopende of nieuwe projecten (Keenan,
2015). Het Xherkent dit. Politieke verschuivingen, aantrekkende economie,
woningnood, beheeropgaven en kennisontwikkeling maken het complex om sturing
te houden op projecten, deze effectief uit te voeren en tegelijkertijd te innoveren.
(M. Mohammed, persoonlijke communicatie juni 2024). Onderstaande paragraaf
opent met een omschrijving van een portfolio, paragraaf 1.2 omschrijft waarom
portfoliomanagement wordt toegepast. Om in paragraaf 1.3 te concluderen met de
definitie van portfoliomanagement
1.1 Wat is een portfolio?
Een portfolio is ‘een collectie van concurrerende en afzonderlijke projecten’ (Unger, Kock,
Gemünden, & Jonas, 2012, pp. 2). De volgende definitie bevestigd dit; ‘Een portfolio is
een collectie van projecten, programma’s, en bij-portfolio’s en operations gemanaged als een
groep’ (Project Management Institute, 2024, pp. 3). In tegenstelling tot een project,
die een vooraf bepaald begin en eind heeft, heeft een portfolio geen te benoemen
begin of eind en ondergaat het een langere doorlooptijd zolang deze bijdraagt aan
het behalen van een strategisch doel. Een bedrijf of organisatie kan over één of een
verzameling van meerdere portfolio’s beschikken. De verzameling van portfolio’s
vertegenwoordigen het totale investeringsprogramma van een organisatie (Jenner,
Office of Government Commerce, & Kilford, 2014).
1.2 Waarom portfoliomanagement?
Organisaties kunnen middels portfoliomanagement hun performance verbeteren,
kosten verlagen en risico’s beter beheersen (PricewaterhouseCoopers LLP, 2012).
Organisaties die portfoliomanagement toepassen behalen tastbaar betere
resultaten en zijn meer agile om veranderingen in projectomgeving en markt op te
vangen. (Romano, 2024). Inmiddels ziet senior management in dat het toepassen
van portfoliomanagement bijdraagt aan competitive advantage, betere performance,
winstgevendheid en succes (Jenner, Office of Government Commerce, & Kilford,
2014; Keenan, 2015; Robert Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001). Het Xvan X
beaamt dit. Als gemeentelijke organisatie zonder winstoogmerk wordt
winstgevendheid geïnterpreteerd als het efficiënt inzetten van gemeenschapsgeld
en wordt succes gemeten aan klanttevredenheid, de burger (M. Mohammed,
persoonlijke communicatie juni 2024).
1.2 Definitie portfoliomanagement
Portfoliomanagement omschrijft zich als het centraal aansturen en managen van
één of meerder portfolio’s om strategische bedrijfsdoelen te behalen. Het gaat over
het maken van strategische keuzes waarbij wordt bepaald in welke projecten te
investeren, waar resources in te zetten zodat de juiste balans ontstaat tussen het
aantal projecten, resources en talent (Cooper, 1999; Robert Cooper et al., 2001;
Project Management Institute, 2024). Het is een constant proces van selecteren,
prioriteren, bijstellen en plannen, evalueren en uitvoeren van portfolio’s en haar
componenten om zodoende het beste bedrijfsresultaat te behalen (Keenan, 2015;
Project Management Institute, 2024; Robert Cooper et al., 2001). Zodat er op het
juiste moment in de juiste projecten geïnvesteerd wordt. De strategie is dat de
projecten bijdragen aan, het behalen van, en aligned zijn met de
bedrijfsdoelstellingen (Eik-Andresen et al., 2024; (Romano, 2024)). De te doorlopen
processen worden in de literatuur uitvoerig beschreven. Zo beschrijft Project
Management Institute (2024) de processen initiatie, planning, execution en
optimalisation. Dit sluit aan bij de processen als genoemd in Jenner, Office of
Government Commerce, & Kilford (2014) welke de processen understand, categorize,
prioritize balance en plan beschrijft als de te doorlopen stappen bij het voeren van
portfoliomanagement.
Gebaseerd op bovenstaande is portfoliomanagement: het volgens een vooraf
bepaalde strategie, het tussentijds aan-, en bijsturen van de verzameling portfolio’s,
