Samenvatting Perspectieven op
Publieke Vraagstukken
Inhoud
WEEK 1 ............................................................................................................. 2
Head, B.W. & Alford, J. (2015). Wicked Problems: Implications for Public Policy and
Management, Administration & Society, 47(6), 711-739. ........................................... 2
Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Bloomberg, L. (2014). Public value governance: Moving
beyond traditional public administration and the new public management. Public
administration review, 74(4), 445-456. ................................................................... 5
Moore, M. H. (2000). Managing for value: Organizational strategy in for-profit, nonprofit,
and governmental organizations. Nonprofit and voluntary sector quarterly, 29(1_suppl),
183-204. ............................................................................................................ 8
WEEK 2 ........................................................................................................... 12
H1 De Bruijn (2011, 2014) Framing. Over de macht van taal in de politiek. Atlas contact
....................................................................................................................... 12
H2 De Bruijn (2011, 2014) Framing. Over de macht van taal in de politiek. Atlas contact.
....................................................................................................................... 13
WEEK 3 ........................................................................................................... 14
Hood, C. (1991). A Public Management for All Seasons? Public Administration, 69(1), 3-
19. .................................................................................................................. 14
Provan, K. G. & Lemaire, R. H. (2012). Core Concepts and Key Ideas for Understanding
Public Sector Organizational Networks: Using Research to Inform Scholarship and
Practice. Public Administration Review, 72(5), 638-648. .......................................... 17
WEEK 4 ........................................................................................................... 21
Boselie, P., Leisink, P., & Vandenabeel, W. (2011). Human Resources Management. In
Noordegraaf, M., Geuijen, K. & A. Meijer (Red). Handboek Public Management. Den
Haag: Boom Lemma, pp. 315-337. ....................................................................... 21
Knies, E., & Leisink, P. (2018). People management in the public sector. In Brewster &
Cedin (eds.) HRM in mission driven organizations (pp. 15-46). Palgrave Macmillan,
Cham. .............................................................................................................. 24
WEEK 5 ........................................................................................................... 28
Pless, N.M. & Maak, T. (2004). Building an Inclusive Diversity Culture: Principles,
processes and practice. Journal of Business Ethics 54, p. 129-147 ............................ 28
Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of
sensemaking. Organization science, 16(4), 409-421. .............................................. 33
WEEK 6 ........................................................................................................... 35
Scholten, P., & Penninx, R. (2016). The multilevel governance of migration and
integration. In Integration processes and policies in Europe (pp. 91-108). Springer,
Cham ............................................................................................................... 35
1
,WEEK 1
Head, B.W. & Alford, J. (2015). Wicked Problems: Implications
for Public Policy and Management, Administration & Society,
47(6), 711-739.
Overheid is goed in het oplossen van routine problemen, maar niet goed in niet-
gestandaardiseerde en nonroutine taken, en dan vooral niet in wicked problems.
Wicked problems: complex, onvoorspelbaar, open eind en hardnekkig.
The nature of wicked problems
Het idee dat rationeel-technische benaderingen problemen kunnen oplossen kwam onder
vuur.
- Systeemtheorie: sociale en economische problemen kan je niet begrijpen in
isolatie.
- Sociale problemen zijn gebaseerd op waardeperspectieven. Niet voldoende om
alleen meer informatie te verzamelen om een wetenschappelijke analyse te doen.
Er zijn niet per se gaten in wetenschappelijke kennis, maar er zijn
tegenstrijdige waarde frameworks.
- Maatschappij werd gezien als pluralistisch in plaats van homogeen, en was niet
vatbaar voor top-down algemene oplossingen. Er zijn verschillende sociale
groepen met verschillende waardes en perspectieven, wat een eenduidige
oplossing moeilijk maakt.
Rittle and Weber (1973): de 10 karakteristieke eigenschappen van wicked problems:
1. Er is geen definitieve formulering van een wicked problem.
2. Er is geen definitieve oplossing.
3. De oplossingen zijn niet waar of onwaar, maar de oplossingen zijn goed of slecht.
4. Er is geen onmiddellijke en ultieme test voor een oplossing van wicked problems.
5. Elke poging tot het oplossen van een wicked problem is een one-shot operation:
de resultaten kunnen niet makkelijk ongedaan gemaakt worden en er kan niet
geleerd worden via trial en error.
6. Wicked problems hebben geen ontelbare set van mogelijke oplossingen, noch is
er een goed beschreven aantal toegestane bewerkingen die in een plan kunnen
worden opgenomen.
7. Elk wicked problem is in wezen uniek.
8. Elk wicked problem kan als een symptoom worden beschouwd van een ander
probleem.
9. Het bestaan van een discrepantie wat wicked problem vertegenwoordigt, kan op
verschillende manieren worden verklaard.
10. De overheid heeft geen ruimte om ongelijk te hebben: er is geen tolerantie voor
experimenteren en fouten maken.
Uitdagingen van wicked problems
Discussies over wicked problems worden gekoppeld aan de juiste rol van de overheid.
Moet de overheid complexe problemen oplossen of moet er meer overgelaten worden
aan individuen en de markt? De beschikbare methoden om zulke problemen te begrijpen
zijn daarom van groot belang.
2
, Er is geen hoofdoorzaak van complexiteit, diversiteit en onzekerheid, en daardoor ook
geen hoofdoorzaak van wicked problems. Dit betekent dat er niet één aanpak het beste
is.
Hoe een probleem gedefinieerd wordt, bepaalt al deels de oplossing die gezocht wordt.
Wicked problems geassocieerd met:
- Sociaal pluralisme: verschillende belangen en normen bij stakeholders.
- Institutionele complexiteit: verschillende instituties die besluiten kunnen
nemen.
- Wetenschappelijke onzekerheid: fragmentatie en gaten in de
wetenschappelijke kennis.
Rittl en Weber: beweren dat er geen betrouwbare criteria zijn om het succes van
verschillende benaderingen te beoordelen, en dat ervaringsleren in deze zaken niet
gemakkelijk is.
Head en Alford: meer pragmatisch. Hoewel elke "oplossing" voor het aanpakken van een
wicked problem noodzakelijkerwijs openstaat voor verdere ondervraging en aanpassing,
is dit niet per se iets slechts. Leren komt voort uit adaptieve managementervaring van
het werken op meerdere niveaus met verschillende beleidsinstrumenten.
Complexiteit, diversiteit en onzekerheid
Type 1 situaties: zowel definitie van het probleem als de oplossing is duidelijk. (tame)
Type 2 situaties: definitie van het probleem is duidelijk, maar de oplossing is dat niet.
Vaak is oorzaak-gevolg relatie moeilijk te onderscheiden, waardoor discussie nodig is.
(complex/wicked)
Type 3 situaties: zowel definitie van het probleem als oplossing van het probleem zijn
niet duidelijk. (wicked)
Wat geldt als een probleem of een oplossing is gevormd door institutionele geschiedenis
en perspectieven van stakeholders, en zijn maar deels gebaseerd op wetenschappelijke
kennis.
Hoe complexer een probleem, hoe meer divers, ambigue en onzeker de beleidsroute en
de oplossing voor het probleem. Beleidsmakers zullen snel terug grijpen op semi-routine
matige oplossingen, die beïnvloed zijn door institutionele afspraken, groepsgedrag en
geschiedenis. De eerste reactie is waarschijnlijk om te gaan samenwerken, maar
verschillende wicked problems hebben verschillende aanpakken nodig. De eerste
uitdaging voor managers in de publieke sector en beleidsanalisten kan zijn het scheppen
van randvoorwaarden waaronder voorlopige oplossingen kunnen worden besproken en
beslist.
Tekortkomingen in het oplossen van wicked problems bij publiek
managers
Traditionele hiërarchische bestuurskunde: focus op inputmonitoring en procesnaleving,
beperkte aanzienlijk de mogelijkheden om uitgebreid na te denken over beleidskwesties
rondom wicked problems.
Effecten van New Public Management op wicked problems:
- Managerialism: managing for results rationeel-technische benadering bij het
maken van beslissingen. Er is hierbij een rationeel plan om een doel te bereiken,
en daarbij ga je er vanuit dat er controle is over de middelen en capaciteiten die
3
