College aantekeningen
Uitgebreide hoorcollege uitwerkingen Eindcijfer: 9.5
Uitgebreide uitwerkingen van alle hoorcolleges van het vak beleid- en besluitvorming
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
7 beoordelingen
Door: rickremmen • 5 maanden geleden
Door: samet_ozdil98 • 2 weken geleden
Door: kellysamiraa • 4 maanden geleden
Door: kimcoenraads1998 • 3 jaar geleden
Door: marijnderaadt • 3 jaar geleden
Door: hannahvicto • 3 jaar geleden
Door: douweoomens • 4 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Hoorcollege 1: de groene draadBeleid en besluitvorming
Centrale vraag: waarom pakken beleid en besluitvorming vaak zo anders uit dan gewenst of gedacht?
Hierin zijn een normatieve en empirische theorie in terug te vinden. Het gaat om hoe we beleid
hadden gewild (=normatief) en hoe het in het echt gaat (empirisch)
Vertrekpunt = rationeel model (hoe je beleid zou moeten maken):
1. Je goeie verstand gebruiken: de wereld begrijpen
2. First things first: de volgorde bedenken van je stappen
Het beleidsproces:
Agendavorming: confrontatie met een bepaald probleem. Het probleem is de kloof tussen
de normatieve en empirische werkelijkheid
Beleidsvoorbereiding: causaal (of veld)model van actoren, oorzaken en gevolgen bekijken.
Wat gaat daarin fout? Hoe kunnen we eventueel interveniëren?
Beleidsbepaling: mix van maatregelen die je kan nemen om de normen en werkelijkheid
meer overeen te laten komen.
Beleidsuitvoering: uitvoering van het beleid. De uitvoerder doet precies wat de beleidsmaker
heeft bedacht (= machinemodel). De uitvoerder heeft dus geen eigen ideeën of doelen
Beleidsevaluatie: is er nu uitgekomen wat je had verwacht? Zo niet; aanpassen en dan begint
de cyclus opnieuw
Rode draad-mechanismen: mechanismen die voorkomen dat het beleid uitpakt zoals bedacht
College is opgebouwd via 2 cycli:
1. Groene draad (= beleidsproces zoals hierboven geschetst): hoe we het zouden willen
(normatief)
2. Rode draad: onderbrekingen van de groene draad (empirisch) veroorzaakt door actoren,
politiek etc.
De termen rode en groene draad komen oorspronkelijk van Gijs Kuypers. Hij ziet het als volgt:
Rode draad = beleidsvormer (politicus) waarbij macht, manipulatie, uitruil en coalitievorming etc.
centraal staan. Niet heel rationeel.
Groene draad = beleidsontwikkeling. Ambtenaren die in concrete plannen moeten vatten wat die
politici hebben bedacht
In het boek van Bovens wordt niet gesproken over rode en groene draden maar over visies. De
analytische en politieke visies op beleid. Analytisch = beleidsvorming als een rationeel proces.
Politiek = aspecten van macht etc. Hieronder vallen theorieën als:
Stromenmodel: agendavorming
Barrièremodel: gaat over het hele beleidsmodel maar enkel vanuit machtsoogpunt, ofwel de
macht om beleid tegen te houden.
In de colleges wordt afgeweken van de zowel Kuipers als Bovens vanwege de centrale vraag waarom
beleid anders uitpakt dan bedacht.
Voorwaarden voor het laten werken van de groene draad:
1. Unitaire besluitvormer
, Hoeft niet per se één persoon te zijn (maar liever wel) maar wel 1 plek zodat je niet
constant hoeft te vechten over hoe het beleid hoort te zijn
2. Volledige informatie
3. Loyale uitvoerders
Uitvoerders mogen geen eigen doelen nastreven maar echt doen wat de beleidsmaker
opdraagt
4. Vermogen om eigen beleid kritisch te evalueren
Hierbij moeten er geen groepen zijn die een bepaalde uitkomst proberen te behalen, of
juist het tegenovergestelde, en dat ook nog via de media willen promoten. Dan leer je
namelijk niks en kan je je beleid niet verbeteren
Zelfs al voldoe je aan alle voorwaarden, kan het nog steeds jaren, decennia of eeuwen duren voordat
je iets voor elkaar krijgt (denk aan aardappelbeleid van Frederik de Grote).
In onze samenleving duurt de uitvoering van beleid ook vaak heel lang doordat wij via democratische
processen het beleid moeten "uitvechten". Wij hebben voortdurend te maken met de rode draad
mechanismen.
-------------------------- Duco Bannink --------------------------------
1. Nederland is een unitaire samenleving (centraal gestuurde staat). De formele macht ligt in
het centrum. Dit betekent niet automatisch dat een unitaire samenleving ook een unitaire
besluitvormer heeft. In Nederland bijvoorbeeld is Rutte niet alleen de baas. In Noord-Korea
bijvoorbeeld, is dit wel het geval.
2. Hoe meer unitair de besluitvormer, hoe minder volledige informatie de besluitvormer tot zijn
beschikking kan krijgen (burgers willen tegenover een dictator liever niet al hun persoonlijke
informatie vrijgeven i.v.m. tegenstrijdige belangen waar de dictator zijn visie door zal duwen).
3. Voorbeelden van situaties waarin er geen loyale uitvoerders zijn, zijn protesten. Mensen zijn
het dan niet eens met het beleid.
4. Ook het vermogen om eigen beleid kritisch te evalueren is niet altijd aanwezig.
Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen mechanismen en obstakels.
Mechanismen zijn er áltijd. Neem bijvoorbeeld padafhankelijkheid: we hebben een
bepaalde geïnstitutionaliseerde aanpak van problemen. Er is geïnvesteerd in een oplossing en
dit beperkt ons in het aanpassen van de aanpak -> het schept dus padafhankelijkheid: morgen
doen we het weer zo.
Een obstakel is een tekort (terwijl een mechanisme een teveel is). Een obstakel kan ook
worden weggenomen (terwijl een mechanisme inherent is aan beleid en besluitvorming).
Voorbeelden van obstakels zijn geldgebrek, tijdsdruk of weerstand (niet-loyale samenleving).
Weerstand is in principe te overwinnen door bijv. het aanbieden van compensaties. Een
obstakel kan ook bestaan binnen een mechanisme.
Weerstand kan komen van de samenleving, het politieke stelsel, partijen en de regering. Het
overwinnen van weerstand kan leiden tot vage besluitvorming.
Als je eenmaal een unitaire besluitvormer hebt die voldoet aan de overige drie criteria, kan hij een
bureaucratische machine inrichten om problemen op te lossen en obstakels overkomen:
Centralisatie
Hiërarchie
Formalisatie
Standaardisatie
Specialisatie
,Bijvoorbeeld de bureaucratie van McDonalds: ze snappen hoe de hamburger werkt, hoe je hem
maakt, verkoopt etc. Dat is helemaal bovenin verzonnen, daar hoort een taakverdeling bij in zowel
het bedrijf als in ieder los restaurant.
Tegen het gebruik van bureaucratieën valt in te brengen dat er vaak een mechanisme van
bureaucratic drift ontstaat. Dit betekent dat we een organisatie hebben gebouwd maar degenen die
daarin werken raken gehecht aan hun eigen positie. Hierdoor doen ze gewoon wat ze doen. Als
problemen veranderen, dan ziet die centrale unitaire actor wel dat de problemen veranderen, maar
hij kan dit niet doorvertalen naar de taakverdeling omdat men zo gehecht aan hun huidige patroon is
geraakt. Dit hangt sterk samen met padafhankelijkheid te maken: doordat een oplossing zo is
geïnstitutionaliseerd kunnen we moeilijk afwijken van ons huidige patroon wanneer de problemen
veranderen.
Dus: vormen van beleid -> obstakels -> overwinnen door bureaucratisch model -> bureaucratic drift
Begrensde rationaliteit (Herbert Simon): je hebt volledige informatie nodig om een probleem te
kunnen oplossen maar dat hebben we niet. Het menselijk brein kan heel veel, maar dat is maar een
klein beetje van wat nodig is om tot de ideale oplossing te komen. Er zitten dus grenzen aan onze
rationaliteit. In principe handelen we intentioneel rationeel: we willen wel een goede oplossing
vinden, maar we kunnen het simpelweg niet.
Er zijn twee soorten begrensdheid van rationaliteit:
1. Fysieke (cognitieve) limieten. Dit is heel neutraal: er is heel veel informatie maar we hebben
de capaciteit niet om alles te kunnen overzien
2. Taallimieten. Net niet helemaal neutraal, ofwel normatief/cognitief geladen: we hebben een
bepaalde kijk op de wereld die in onze taal naar voren komt die maakt dat we bepaalde dingen
zien, terwijl we andere dingen juist weer beter kunnen formuleren. We kunnen met taal niet
alles uitdrukken en overdragen zoals we zouden willen.
Is zo'n fysiek limiet nu een mechanisme of obstakel? Een groene draad denker stelt dat dit een
obstakel is, want in de toekomst valt er een oplossing te vinden. Een rode draad denken ziet dit
eerder als een mechanisme omdat je altijd te maken hebt met interactie van anderen die, net als jij,
ook handelen waardoor er dus nooit een oplossing of ultiem beleid komt. Het handelen van de een
kan wel gericht zijn op het inspelen op de ander, maar zal nooit volledig zijn. Er is dus een teveel aan
mechanismen waardoor er bijkomende effecten ontstaan.
Overzicht komende colleges:
Probleem van problemen: als iedereen zich bemoeit met de besluitvorming krijg je wel een heel diep
geïnformeerde probleemdefinitie, maar wel een halfslachtige/onduidelijke. Het probleem van
problemen is dat vaak niet duidelijk is wat het probleem is. Problemen zijn vaak wicked (feitelijk en
normatief lopen door elkaar)
Capture: er zijn verschillende belangengroepen om de besluitvorming heen staan die allemaal een
eigen aanpak verwerkelijkt willen zien. Hierbij wordt vaak niet intentioneel rationeel gehandeld
(Simon).
Padafhankelijkheid: we hebben ergens in geïnvesteerd en daardoor pakken we een situatie nu o een
bepaalde manier aan en kunnen daar moeilijk meer van afwijken
Collusie: er zijn verschillende groepen uitvoerders die hun eigen ideeën hebben.
Coping: uitvoerders proberen de eigen werkprocessen overeind te houden en te optimaliseren
, Prestatie paradox: als je als besluitvormer iets vraagt en een ander daarvoor beloont, dan krijg je
precies waar je voor beloont maar vaak is het niet wat je bedoelde.
Beleidsresistentie: verschillende actoren kiezen niet op basis van volledige informatie maar op basis
van vuistregels die vaak niet kloppen.
Samenvatting mechanisme:
Het is een causale keten tussen oorzaak en gevolg getriggerd door handelende individuen: het
vormen van strategie en beleid en het zorgen voor de uitvoering daarvan is nooit iets wat plaatsvind
in een abstracte samenleving maar in een concrete situatie waarin concrete personen handelen. Die
actoren maken samen het mechanisme van onbedoelde gevolgen. Mechanismen komen vaak voor
want vrijwel alle beleidskeuzes hebben te maken met actoren.
Voorbeeld van een belangrijk mechanisme: groupthink: iedereen praat vrolijk mee met de groep
maar eigenlijk is niemand het ermee eens. Dit doen ze vanwege groepsdruk. Als je in een groep over
een probleem praat, ontstaat er op een gegeven moment een enkele definitie van het probleem met
enkel één normatieve oplossing waar je als individu niet meer van af "mag" wijken. Binnen de groep
wil men liever tot een unanieme oplossing komen dan streven naar de beste oplossing. Dit stelt altijd
de waarheid van zo'n groep in twijfel. Externe informatie is nodig om groupthink te voorkomen.
Symptomen zijn onder andere dat we van onze eigen visie overtuigd zijn en geen andere ingevingen
willen accepteren en het probleem allemaal wel mee vinden vallen en er zijn mensen die de grenzen
bewaken (mindguards).
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper lisarockx. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 83507 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen