H2: Trait approach
Het uitgangspunt van deze benadering was dat mensen geboren waren met de juiste
karaktereigenschappen voor het zijn van een goede leider, en dat alleen ‘great people’ deze
kwaliteiten hadden.
Stogdill (1948): er is geen consistente set van karaktereigenschappen welke leiders van niet
leiders differentieert in verschillende situaties. Een individu met leiderschaps-
karaktereigenschappen die een leider is hoeft in een andere situatie geen leider te zijn.
Persoonlijke factoren gerelateerd aan leiderschap bleven belangrijk, maar onderzoekers waren
van mening dat deze factoren gezien moesten worden als gerelateerd aan de behoeften van de
situatie.
Jung & Sosik (2006): charismatische leiders scoren hoog op onder andere indrukvorming,
zelfactualisatie en de motivatie om sociale macht te krijgen.
Stogdill (1948, 1970): leiders verschillen op acht trekken van mensen die geen leiders zijn:
intelligentie, alertheid, inzicht, verantwoordelijkheid, initiatief nemen, volharding, zelfvertrouwen
en sociabiliteit.
De kenmerken die een leider heeft moeten relevant zijn voor de situatie waarin de leider zich
bevindt. Leiderschap is niet een passieve staat maar ontstaat door een werkrelatie tussen de
leider en andere groepsleden → vervolgonderzoek.
Stogdill (1974): terwijl het eerste onderzoek stelde dat leiderschap bepaald werd door
situationele factoren in plaats van karaktereigenschappen stelde het tweede onderzoek dat
beide factoren bepalend waren voor leiderschap.
10 kenmerken die positief geassocieerd worden met leiderschap:
1. De drang naar verantwoordelijkheid en taakvoltooiing.
2. Kracht en volharding in het bereiken van doelen.
3. Risico’s nemen en originaliteit op het gebied van probleemoplossing.
4. De drang om initiatief te nemen in sociale situaties.
5. Zelfvertrouwen en een gevoel van persoonlijke identiteit.
6. Gevolgen van besluiten en handelingen kunnen accepteren.
7. Met interpersoonlijke stress kunnen omgaan.
8. Frustratie en vertraging kunnen accepteren.
9. Het vermogen om andermans gedrag te beïnvloeden.
10. Het vermogen om sociale interactie te structureren.
Social intelligence: de capaciteiten om je eigen en andermans gevoelens, gedragingen en
gedachten te begrijpen en hier gepast op de reageren → bewustzijn, sociaal inzicht, self-
monitoring en de mogelijkheid om de beste reactie te selecteren, gezien de gevolgen van de
situatie en de sociale omgeving.
Intelligentie
Positief gerelateerd aan leiderschap. Zaccaro et al. (2004): leiders hebben een hogere
intelligentie dan niet-leiders. Een goed ontwikkeld verbaal vermogen, perceptueel vermogen en
redeneringsvermogen lijken je een betere leider te maken. Wanneer het IQ van de leider veel
hoger is dan dat van de volgers kan dit juist een negatief effect hebben.
Vb.: Steve Jobs, ‘I have this really incredible product inside me and I have to get it out’.
Zelfvertrouwen: de capaciteit om zeker te zijn van je competenties en vaardigheden. Het
omvat een gevoel van eigenwaarde (self-esteem) en zelfverzekerdheid (self-assurance) en de
overtuiging dat iemand een verschil kan maken.
,Vb.: Steve Jobs, veel mensen dachten dat zijn ideeën onmogelijk waren, maar hij twijfelde
nooit. ‘He believed he knew more about it than anyone else, and he probably did’.
Vastberadenheid: de drang om de taak te volbrengen, gaat samen met karakteristieken zoals
initiatief, volharding, dominantie en drive. Vastberaden zijn houdt ook in dat je dominantie toont
op momenten dat volgers dit nodig hebben.
Integriteit: de kwaliteit om eerlijk en betrouwbaar te zijn. Mensen die verantwoordelijkheid
nemen voor hun eigen handelingen en sterke principes hebben, worden gezien als integer. Ze
zijn loyaal, betrouwbaar en niet bedrieglijk.
Sociabiliteit: het vermogen van een leider om plezierige sociale relaties op te bouwen. Zij zijn
vriendelijk, extravert, beleefd, tactvol en diplomatiek. Zijn gevoelig voor de behoeften van
anderen en tonen zorg voor hun welzijn.
Five-factor personality model en leiderschap
Big five:
- Neuroticisme: de neiging om depressief, angstig, onzeker, kwetsbaar en agressief te zijn.
- Extreversie: de neiging om sociaal en assertief te zijn en positieve energie te hebben.
- Openheid: de neiging om kennis te hebben, creatief te zijn, inzicht te hebben en
nieuwsgierig te zijn.
- Agreeableness: de neiging om accepterend, aanpassend, betrouwbaar en verzorgend te
zijn.
- Conscientieusheid: de neiging om volledig, georganiseerd en betrouwbaar te zijn.
Extraversie is het sterkste geassocieerd met leiderschap. Gevolgd door (op volgorde):
conscientieusheid, openheid en laag neurotiscisme. Agreeableness is laag geassocieerd met
leiderschap.
Emotionele intelligentie
Emotionele intelligentie gaat over zowel emoties (affectief domein) als denken (cognitief
domein), en de samenwerking hiertussen.
Intelligentie: de capaciteit om informatie te leren en toe te passen.
Emotionele intelligentie: de capaciteit om emoties te begrijpen en dit begrip toe te passen.
Het vermogen om emoties waar te nemen en uit te uiten, emoties te gebruiken om beter na te
kunnen denken, emoties te begrijpen en het vermogen om effectief met emoties om te gaan in
relaties met anderen.
Goleman (1995, 1998):
- Personal competence: zelf-bewustzijn, vertrouwen, zelf-regulatie, conscientieusheid en
motivatie
- Social competence: empathie en sociale skills zoals communicatie en conflict
management.
Mensen die gevoeliger zijn voor hun emoties en de impact hiervan zijn meer effectieve leiders.
How does the trait approach work?
Focust exclusief op de leider, niet op de volgers en de situatie. De benadering stelt dat het
hebben van een leider met een bepaalde set eigenschappen cruciaal is voor effectief
leiderschap. Organisaties functioneren beter wanneer mensen in managementposities een
bepaald leiderschapsprofiel hebben. De trait-approach wordt ook gebruikt om managers
bijvoorbeeld meer inzicht te geven in hun eigen ontwikkeling. Zo kunnen managers een idee
krijgen van hun sterke en minder sterke punten en een idee krijgen van hoe anderen hen zien.
Ook kunnen de eigenschappen van een manager bestudeerd worden om te onderzoeken of hij
of zij toe is aan een hogere functie in het bedrijf.
,Sterke punten
- Deze benadering is intuïtief aantrekkelijk, het past bij onze perceptie dat leiders anders
zijn dan niet-leiders en dat zij belangrijke dingen waar kunnen maken.
- Er is veel onderzoek gedaan naar deze benadering.
- Door exclusief te focussen op de rol van de leider in leiderschap hebben we veel kennis
over de leiderschapseigenschappen en de relatie tot het leiderschapsproces.
- Het geeft ons aanknopingspunten in wat we moeten zoeken in een goede leider. Het
identificeert welke eigenschappen we moeten bezitten en of deze eigenschappen het
beste zijn voor leiderschap.
Zwakke punten
- Er is geen definitieve lijst met leiderschapseigenschappen. De onderzoeksresultaten zijn
soms dubbelzinnig en onzeker.
- Het houdt geen rekening met situaties. Sommige leiderschapseigenschappen zullen goed
zijn in een bepaalde situatie maar niet in een andere. Ook is het zo dat sommige
persoonlijkheidstrekken meewerken aan het ontstaan van leiderschap, maar niet aan de
instandhouding van leiderschap.
- Het vaststellen van leiderschapstrekken per onderzoek is op een subjectieve wijze
gebeurd.
- De onderzoeken kijken niet naar de eigenschappen in relatie tot leiderschapsuitkomsten.
Er is niet gekeken naar hoe eigenschappen groepsleden en hun werk beïnvloeden in
organisatie settings.
- Deze benadering gaat er van uit dat leiderschap aangeboren is en niet aangeleerd kan
worden, er is geen ruimte voor training en ontwikkeling.
, H3: Skills approach
Leader-centered perspectief op leiderschap. Nadruk op vaardigheden en capaciteiten die geleerd
en ontwikkeld kunnen worden. De skills approach stelt dat kennis en capaciteiten nodig zijn voor
effectief leiderschap. Aan het begin van de jaren ’90 werden onderzoeken gepubliceerd waaruit
bleek dat de effectiviteit van een leider samenhangt met het vermogen van een leider om
complexe organisatorische problemen op te lossen. Deze onderzoeken hebben geleid tot een
model van leiderschap dat gebaseerd is op vaardigheden.
Three-skill approach (Katz)
Katz (1955) stelde dat efectief leiderschap afhangt
van drie basic persoonlijke vaardigheden:
technisch, menselijk en conceptueel. Vaardigheden
zijn wat leiders kunnen bereiken en eigenschappen
zijn wie leiders zijn.
Technische vaardigheden
Kennis over en bekwaamheid in een specifiek
domein. Competenties in een gespecialiseerde area,
analytische vaardigheden en de vaardigheid om
tools en technieken te gebruiken.
Menselijke vaardigheden
Kennis over mensen en de vaardigheid om met ze te werken. Vaardigheden die de leider helpen
om effectief te werken met zijn volgers, studenten en superieuren om de organisatiedoelen te
bereiken. Leiders met menselijke vaardigheden passen hun ideeën aan aan die van de anderen.
Ze creëren een atmosfeer van vertrouwen waar werknemers comfortabel en zeker zijn en waar
ze zich aangemoedigd voelen om betrokken te raken bij het plannen van dingen die van invloed
op hun zijn.
Conceptuele vaardigheden
De vaardigheden om met ideeën en concepten te werken. Comfortabel zijn met praten over de
ideeën die een organisatie vormen en de complexiteit hiervan. Goed in het verwoorden van de
doelen van het bedrijf en begrijpt en uit de economische principes die het bedrijf aangaan.
Skills model (Mumford et al.) – capability model
Hoofddoel van dit onderzoek was het uitleggen van de onderliggende elementen van effectief
optreden. Het model laat specifiek zien wat de relatie is tussen de kennis en vaardigheden en de
prestatie van een leider. Leiderschapsvaardigheden kunnen ontwikkelen over tijd door educatie
en ervaring. Wanneer mensen capabel zijn om te leren van hun ervaringen kunnen ze leren om
een leider te zijn. In plaats van het benadrukken wat leiders doen framed het skills model
leiderschap als de capaciteiten (kennis en vaardigheden) die effectief leiderschap mogelijk
maken.
Het skills model bestaat uit vijf componenten: (1) competenties, (2) individuele attributen, (3)
leiderschapsuitkomsten, (4) carriere ervaringen en (5) omgevingsinvloeden.
Competenties
Probleemoplossende vaardigheden
Creatieve vaardigheden van een leider om nieuwe, ongewone en onduidelijke problemen op te
lossen. Problemen opmerken en een naam geven, informatie verzamelen, op een nieuwe manier
