Samenvatting Strategy Safari – Mintzberg, Ahlstrand & Lampel
Chapter 1 ‘And over here ladies and gentleman: the strategic management beast’
− Strategies as plans and patterns: strategie is een patroon, consistentie in gedrag over de
tijd. Er is wel een verschil tussen intended en realized strategy.
− Strategies as deliberate and emergent: intenties die gerealiseerd worden noemen we
deliberate strategies, deze zijn dus gepland. Wanneer iets wordt gerealiseerd wat niet
expres bedoeld was (not intended) noemen we het een emergent strategy. Niet alle
strategieën zijn puur deliberate of puur emergent, vaak spreken we van een umbrella
strategy: het algemene/brede deel is deliberate, terwijl de details emergent zijn.
− Strategies as positions and perspective: als het gaat om positie kijkt strategie naar de
externe markt. Als perspectief kijkt strategie naar binnen in de organisatie, in de hoofden
van de strategen, maar ook naar de ‘grand vision’ van de gehele organisatie. Het
veranderen van positie terwijl perspectief hetzelfde blijft kan makkelijk zijn, maar
perspectief veranderen terwijl positie hetzelfde blijft is moeilijk.
− Strategy as ploy: strategie is een manoeuvre bedoelt om een concurrent (tegenstander)
te slim af te zijn.
→ Strategie kan dus gezien worden als 5 P’s: plan, patroon, positie, perspectief en ploy.
Als je dit combineert kom je tot 5 basis benaderingen voor strategievorming:
Strategie is niet iets wat je eenvoudig definieert, maar er zijn dingen waarover algemene
overeenstemming is:
− Strategie houdt zich bezig met de organisatie en de omgeving.
− De stof waaruit strategie bestaat is complex.
− Strategie heeft invloed op het algemene welzijn van een organisatie.
− Strategie houdt zowel ‘content’ als ‘process’ in.
− Strategieën zijn niet altijd volledig ‘deliberate’.
− Strategie heeft met meerdere denkprocessen te maken.
Strategie heeft een aantal voordelen, die geassocieerd worden met nadelen:
− Strategie geeft richting.
o Voordeel: in kaart brengen van de koers van een organisatie.
o Nadeel: dit kan ervoor zorgen dat je blind wordt voor een aantal potentiële gevaren.
− Strategie stimuleert inspanning/betrokkenheid.
o Voordeel: het promoot de coördinatie van activiteit.
o Nadeel: het kan leiden tot ‘groupthink’, er is dan een visie die niet open staat voor
andere mogelijkheden.
− Strategie definieert de organisatie.
o Voordeel: het zorgt dat mensen de organisatie begrijpen en kunnen onderscheiden
van andere organisaties.
o Nadeel: als je te scherp definieert kan het te eenvoudig/gewoonlijk zijn, soms zo erg
dat het stereotypering wordt en de complexiteit van een systeem verdwijnt.
− Strategie zorgt voor consistentie.
o Voordeel: zo wordt dubbelzinnigheid vermeden en is er ordening.
o Nadeel: een strategie kan een verkeerde voorstelling geven of een vertekend effect
hebben.
,Chapter 2 The design school: strategy formation as a process of conception.
De design school focust zich op een match (fit) tussen interne bekwaamheid en externe
mogelijkheden. Hierom past een SWOT-analyse goed bij deze school.
Basic design school model:
− External appraisal: denk aan technologie, economie, sociaal en politieke aspecten.
− Internal appraisal: de organisatie zelf, waarbij het wel moeilijk is om jezelf te kennen.
− Managerial values: de overtuigingen en voorkeuren van de leiders.
− Social responsibilities: de ethiek van de samenleving.
Strategie binnen de design school gaat over creativiteit. Strategievorming is geen lineair
proces: je stelt alternatieve strategieën vast, je evalueert ze allemaal en kiest de beste. Er
zijn verschillende testen voor deze evaluatie:
− Consistency: de strategie moet wederzijdse consistente doelen en beleid representeren.
− Consonance: de strategie moet een adaptieve respons (= aanpassen) zijn op de
omgeving en de verandering hierin.
− Advantage: de strategie moet leiden tot creatie of behouden van het duurzame
concurrentievoordeel.
− Feasibility: de strategie moet haalbaar zijn en niet de beschikbare middelen overlasten
of onoplosbare problemen creëren.
→ Als er op basis hiervan een strategie is gekozen, wordt deze geïmplementeerd.
Wat zijn de aannames van deze school?
− Strategievorming moet een deliberate proces zijn met bewust nadenken.
− Verantwoordelijkheid voor controle ligt bij CEO, hij is de strateeg.
− Het model van strategievorming moet simpel en informeel zijn.
− Strategieën moeten uniek zijn, de beste komen voort uit een proces van individueel
design.
− Het design proces is compleet wanneer een strategie volledig is geformuleerd.
− Deze strategieën moet expliciet zijn en moeten dus simpel blijven.
− Alleen unieke, volledige, expliciete en simpele strategieën zijn goed geformuleerd en
kunnen daarna geïmplementeerd worden.
Er is kritiek op deze school:
− Dat strategieën ook spontaan op kunnen komen (emergently) wordt genegeerd.
− Actoren participeren niet in het strategievormingsproces, alleen de CEO.
− Assesment of strengths and weakness → bypassing learning: het is een proces van
ontwerpen (conception) en geen proces van leren. Je kan in een onzekere periode niet
weten of iets een sterke kant of een zwakte is.
− Structure follows strategy: de structuur van de organisatie wordt gebaseerd op de
strategie. Een structuur is misschien wel gedeeltelijk kneedbaar, maar het kan niet
zomaar veranderd worden als de CEO een nieuwe strategie heeft bedacht. Ook kan
structuur ook invloed hebben op strategie dus is het eigenlijk een wederzijdse relatie.
− Making strategy explicit → promoting flexibility: een strategie moet duidelijk zijn volgens
de design school. Maar ook in periodes van strategievorming, zonder expliciete strategie
moet een organisatie kunnen functioneren. Expliciete strategieën kunne je blind maken
voor verandering en dus flexibiliteit beperken.
− Seperation of formulation from implementation → detaching thinking from acting:
strategieën worden van bovenaf geformuleerd, en komen soms niet overeen met de
competenties op de werkvloer.
, − De omgeving kan niet altijd volledig begrepen worden.
− De omgeving is niet altijd stabiel of voorspelbaar. Hier gaat de design school wel vanuit
omdat geformuleerde strategieën anders misschien niet meer goed zijn na
implementatie.
− Assumption of universality: het representeert ‘de beste manier’ om een strategie te
vormen. Maar het negeer leren, collectiviteit, en het past niet goed bij onzekere en
complexe situaties.
− De design school focust vooral op het proces, niet het resultaat.
Maar wat draagt de design school nou bij?
Volgens de design school kan een brein alle informatie relevant voor een strategie
verwerken, het brein heeft de mogelijkheid om volledige en gedetailleerde kennis te hebben
over de specifieke situatie. De relevante kennis moet vastgelegd worden voor een nieuwe
intended strategy geïmplementeerd kan worden, de situatie moet daarom relatief stabiel en
voorspelbaar zijn. De organisatie moet ook kunnen omgaan met een centraal geformuleerde
strategie → als dit allemaal het geval is dan is de design school wel geschikt.
De design school is het beste toe te passen voor een organisatie die een grote verandering
heeft meegemaakt en dus uit een veranderlijke periode komt, maar richting stabiliteit gaat.
Ook voor nieuwe organisaties kan het goed zijn om toe te passen omdat het duidelijke
richting geeft.
Dus ondanks vele kritiek moeten we de design school niet verwerpen.
Chapter 3 The planning school: strategy formation as a formal process.
De planning school gaat vooral over formele procedures, training, en analyse.
Strategievorming wordt gesteund door planners met directe toegang tot de CEO.
Basic strategic planning model:
1. Objectives-setting stage: je moet de doelen van de organisatie in beeld hebben, het liefst
kwantificeerbare doelen want deze zijn makkelijk te formaliseren (in tegenstelling tot de
‘waarden’ van de design school).
2. External audit stage: beoordelen van de externe en interne omstandigheden van de
organisatie. Hier hoort ook voorspellen van toekomstige omstandigheden bij, als je niet
kan voorspellen, kan je niet plannen. Je moet ook anticiperen hierop zodat je voorbereid
bent.
3. Strategy evaluation stage: hier worden technieken voor gebruikt, veelal georiënteerd op
financiële analyse. Er worden meerdere strategieën afgebakend zodat er hier een uit
geselecteerd kan worden.
4. The strategy operationalization stage: het formuleren van de strategie wordt echt beperkt
door de voorkeur van formalisatie. Strategieën moeten worden opgesplitst in
substrategieën voor een succesvolle implementatie. Ten slotte worden hier budgetten,
doelstellingen en programma’s bij bedacht.
5. Scheduling the whole process: stappen in het proces, hier een timetable bij maken van
hoe dit uitgevoerd moet worden en geprogrammeerd.
Het strategic planning model bestaat uit 4 basis componenten (the four hierarchies):
− Objectives hierarchies.
− Budgets hierarchies.
− Strategies hierarchies.
