Perspectieven op Publieke vraagstukken
Week 1 – Wicked problems, publieke waarde en bestuurskundige paradigma’s
Head, B.W. & Alford, J. (2015). Wicked Problems: Implications for Public Policy and Management,
Administration & Society, 47(6), 711-739.
o Verplichte lectuur: pp. 711-722.
Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Bloomberg, L. (2014). Public value governance: Moving beyond
traditional public administration and the new public management. Public administration review,
74(4), 445-456.
o Verplichte lectuur: pp. 445-450 (enkel de alinea’s over Moore op p. 450).
Moore, M. H. (2000). Managing for value: Organizational strategy in for-profit, nonprofit, and
governmental organizations. Nonprofit and voluntary sector quarterly, 29(1_suppl), 183-204.
Week 2 – Communicatieperspectief
De Bruijn (2011, 2014) Framing. Over de macht van taal in de politiek. Atlas contact.
o Hoofdstuk 1, verplichte literatuur: pp. 20-41
o Hoofdstuk 2, verplichte literatuur: pp. 54-72.
Week 3 – Publiek management perspectief
Hood, C. (1991). A Public Management for All Seasons? Public Administration, 69(1), 3-19.
Provan, K. G. & Lemaire, R. H. (2012). Core Concepts and Key Ideas for Understanding Public
Sector Organizational Networks: Using Research to Inform Scholarship and Practice. Public
Administration Review, 72(5), 638-648.
Week 4 – SHRM Perpsectief
Boselie, P., Leisink, P., & Vandenabeel, W. (2011). Human Resources Management. In
Noordegraaf, M., Geuijen, K. & A. Meijer (Red). Handboek Public Management. Den Haag: Boom
Lemma, pp. 315-337.
Knies, E., & Leisink, P. (2018). People management in the public sector. In Brewster & Cedin (eds.)
HRM in mission driven organizations (pp. 15-46). Palgrave Macmillan, Cham.
Week 5 – Organisatieperspectief
Pless, N.M. & Maak, T. (2004). Building an Inclusive Diversity Culture: Principles, processes and
practice. Journal of Business Ethics 54, p. 129-147
Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking.
Organization science, 16(4), 409-421. o Verplichte lectuur: pp. 409-413
Week 6 – Governance perspectief
Scholten, P., & Penninx, R. (2016). The multilevel governance of migration and integration. In
integration processes and policies in Europe (pp. 91 – 108). Springer, Cham
1
,Week 1 – Wicked problems, publieke waarde en bestuurskundige paradigma’s
Head, B.W. & Alford, J. (2015). Wicked Problems: Implications for Public Policy and Management
De essentie van. Dit artikel is niet het uitleggen wat een “Wicked problem’ is, maar uitleggen waarom
wicked problems zo ingewikkeld zijn in combinatie met overheidsinstanties en managers.
(Publiek versus Privaat)
De overheid is goed in het aanbieden van beleid dat routinematig en standaard is, maar daarentegen niet
goed in niet-gestandaardiseerde non-routine taken in de maatschappij, zoals wicked problems. Wicked
problems = complex, niet te voorspellen, open eind en hardnekkig.
De geschiedenis van wicked problems:
Het idee dat rationeel-technische benaderingen problemen kunnen oplossen kwam onder druk te staan:
Systeemtheorie: sociale en economische problemen kan je niet begrijpen in isolatie.
Wetenschappelijke ontwikkelingen: Sociale problemen zijn gebaseerd op waarde perspectieven.
Alleen meer informatie verzamelen om een wetenschappelijke analyse te doen is niet voldoende.
Het zijn niet per se de gaten in wetenschappelijke kennis, maar het is een resultaat van
tegenstrijdige waarde frameworks.
Maatschappelijke ontwikkeling: De maatschappij werd gezien als pluralistisch in plaats van
homogeen, en niet vatbaar voor top-down algemene oplossingen. Sociale groepen waren
verschillend en hadden verschillende waardes en perspectieven die een eenduidige oplossing
vermoeilijkten.
Rittle en Weber (1973) – 10 karakteristieke eigenschappen wicked problem
1. Er is geen definitieve formulering van een wicked problem
2. Er is geen definitieve oplossing
3. De oplossingen zijn niet juist of onjuist (maar goed of slecht)
4. Er is geen onmiddelijke en ultieme test voor een oplossingen van wicked problems
5. Elke poging tot het oplossen van een wicked problem is een one-shot operatie
= De resultaten kunnen niet makkelijk ongedaan gemaakt worden en er kan niet makkelijk geleerd
worden via trial en error.
6. Wicked problems hebben geen ontelbare set van mogelijke oplossingen, noch is er een goed
beschreven aantal toegestane bewerkingen die in een plan kunnen worden opgenomen.
7. Elk wicked problem is in wezen uniek.
8. Elk wicked problem kan als een symptoom worden beschouwd van een ander probleem.
9. Het bestaan van een discrepantie (afwijking/ tegenstrijdigheid) wat wicked problems
vertegenwoordigt, kan op verschillende manieren worden verklaard.
10. De overheid heeft geen ruimte om ongelijk te hebben – er is geen tolerantie voor experimenten en
fouten maken.
Uitdagingen van Wicked problems:
Discussies over wicked problems zijn gekoppeld aan de rol die de overheid moet aannemen.
Wicked problems worden geassocieerd met:
Social pluralisme = verschillende belangen en normen bij stakeholders (zij hebben geen formele rol,
maar zijn wel noodzakelijk bij een wicked problem).
Institutionele complexiteit = verschillende instituties die besluiten kunnen nemen. Dus een netwerk
van organisaties en multiple governance. Zij gaan over de besluitvorming.
Wetenschappelijke onzekerheid = fragmentatie en gaten in de wetenschappelijke kennis, en gebrek
ervan.
Kritiek op Rittle en Weber: Volgens Rittle en Weber zijn er geen betrouwbare criteria waarmee een Wicked
Problem aangepakt kan worden (geen definitieve formulering) en dat het leren door ervaring vaak niet
meer beschikbaar is (one shot operations). Head en Alford nemen een meer pragmatischer standpunt aan:
Hoewel elke oplossing voor een Wicked Problem, vaak weer nieuwe problemen met zich mee brengt, is
geen probleem. Zij kennen ook een grote waarde toe aan het evalueren van beleidsinstrumenten die
toegepast zijn op het aanpakken van problemen. Leren komt voort uit adaptieve managementervaring
van het werken op meerdere niveaus met verschillende beleidsinstrumenten.
2
, Heifetz verklaard dat er drie soorten probleemsituaties zijn waarin managers geconfronteerd worden:
Type 1 – zowel definitie van het probleem als de oplossing is duidelijk = tamme problemen, ze
hebben lage niveaus van complexiteit en de oplossingen h ebben een lage mate van onzekerheid.
Type 2 – definitie van het probleem is duidelijk, maar de oplossing is dat niet. Vaak is oorzaak-
gevolg relatie moeilijk te onderscheiden, waardoor discussie nodig is.
Type 3 – zowel definitie van het probleem als de oplossing zijn niet duidelijk (wicked). Meer
onderzoek is nodig om verder te komen.
Wat geldt als een probleem of een oplossing is gevormd door institutionele geschiedenis en
perspectieven van stakeholders, en zijn maar deels gebaseerd op wetenschappelijke kennis.
Hoe complexer een probleem, hoe diverser/ ambiguër en hoe onzekerder de beleidsroute en de oplossing
voor het probleem zijn. Beleidsmakers zullen snel teruggrijpen op semi-routinematige oplossingen, die
beïnvloed zijn door institutionele afspraken, groepsgedrag en geschiedenis. De eerste reactie is
waarschijnlijk om te gaan samenwerken. Maar verschillende wicked problems hebben verschillende
aanpakken nodig. De eerste uitdaging voor managers in de publieke sector en beleidsanalisten kan zijn het
scheppen van randvoorwaarden waaronder voorlopige oplossingen kunnen worden besproken en beslist.
Tekortkoming bij publieke managers (traditionele bestuurskunde en NPM):
Managerialism: managing for results rationeel-technische benadering bij het maken van
beslissingen. Gaat ervanuit dat er controle is over de middelen en capaciteiten die nodig zijn om de
doelen te bereiken, wat niet per se het geval is bij wicked problems.
Focus op specifieke outputs, i.p.v. bredere outcomes. Hierdoor konden er geen alternatieve
manieren bedacht worden om het uiteindelijke doel te bereiken.
Onderscheid tussen beleidsmakers en beleidsuitvoerders. Hierdoor fragmentatie van kennis.
Versterkt competitie, waardoor er minder samenwerking was en minder kennis gedeeld werd.
Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Bloomberg, L. (2014). Public value governance: Moving beyond traditional
public administration and the new public management.
Er zijn drie bestuurskundige paradigma’s
Traditionele bestuurskunde
o Overheid belangrijkste leverancier van publieke waarde: overheid ontwerpt en
implementeert doelstellingen.
o Efficiëntie was belangrijkste waarde.
o Overheid deed alles zelf.
New public management (NPM)
o Als reactie op het falen van de overheid: geloof in efficiëntie en effectiviteit van
marktmechanismen (privatisering).
o Overheid bepaalt wat er gedaan moet worden. Gaan ook over hoe het gedaan moet worden,
in de zin van ze kiezen wie het gaat doen.
o Burgers worden gezien als klant.
o Manage for results = vaak verantwoordelijk voor resultaten, maar geen invloed op
resultaten.
o Resultaat is belangrijker dan de procedure.
Nieuwe benadering: Publieke waarde
o Burgers, bugerschap en democatrie staat centraal
o Overheid is niet de enige met verplichtingen rondom publieke waarde, maar wel de rol als
waarborger van de publieke waarde.
o Burgers ook probleemoplossers, co-creators en gouverneur van publieke waarde.
o De rol van de overheid: treed op als roeier/ stuurder/ samenwerken/ uit de weg blijven.
o Rol van publiek managers gaan verder dan bij traditioneel/ NPM: het behouden en
verbeteren van effectiviteit, capaciteit en verantwoording. De verantwoordelijkheid is breder.
Drie visies van schrijvers over de volgende stromingen:
3
